【正文】 會隨著知識的發(fā)展而逐漸喪失其就業(yè)的能力。因此，個人成長是知識型員工的一個特殊需求，而忽視這一需求，知識型員工就會感覺到組織缺乏生命力而有傷其積極性。（2）對待跳槽的態(tài)度極端。國 際著名咨詢公司麥肯錫曾對 20222022 年這三年聞，員工流動率最少的一年是 20％，最多的一年高達 25％，但其總裁卻稱“ 正?！?。還有一種態(tài)度則是，對于“ 跳槽”過于平淡，對于即將離開企業(yè)的員工不采取任何措施，只是依照事先約定的勞動合同履行簡單的人員離公司手續(xù)，沒有任何挽留的意圖，也沒有分析為什么他們會離去。因此，可以說這種態(tài)度對知識型員工的積極性的發(fā)揮也只能是負面的效果。由于缺乏信息溝通和意見征集的合理渠道，導致工作中出現(xiàn)誤解、或者是計劃不能順利實施。 “士為知已者死”，因此這樣是不利于知識型員工積極性的發(fā)揮的．８特別是在傳統(tǒng)的國內(nèi)企業(yè)中，等級觀念還是很深地存在于人們的思想中，管理者還簡單地認為部下應完全服從自己的指示，但是知識型員工一般具有較強的自主意識，對權(quán)威的服從觀念較弱，對業(yè)務(wù)處理往往有自己獨特的見解和處理方式，經(jīng)常會對領(lǐng)導的做法提出“異議” ，很多管理者對這種工作方式往往認為是“不聽從管理、自恃清高、自作 聰明”，對知識型員工缺乏正確的引導，最終導致了上下級關(guān)系緊張，挫傷知識型員工的積極性。企業(yè) 常常認為只要有高的物質(zhì)報酬就能激勵知識型員工，而實施“雙高—高工 資、高福利” 的策略，有些企業(yè)一味地追求人員的學歷水平，而沒有考慮員工的個人價值實現(xiàn)．實際上他們只做對了一半。有些企業(yè)一味地追求人員的學歷水平，而沒有考慮員工的個人價值實現(xiàn)． 進入 這樣企業(yè)的知識型員工，雖然持有“ 高工資、高福利”，但是卻很快就會離去，原因是他們沒有可以發(fā)揮自己才能的業(yè)務(wù)。知識型員工激勵措施1. 知識型員工激勵的原則（1）公平原則。 激勵公平原則具體包括：第一，機會均等，即所有知識型員工在獲得或爭取獎酬資源方面機會要均等；讓所有知識型員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標準。第三，激勵措施的實施過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。 （2）以人為本原則。由此可 見，人才已成為第一資源，是企業(yè)生產(chǎn)力第一要素。抓人才制度建 設(shè) 不能盲目照搬照套國外企業(yè)的經(jīng)驗做法，而要結(jié)合企業(yè)實際和企業(yè)人力資源的特點，研究制定政策，在堅持人力資源管理基本原則下，穩(wěn)中求進， “十年樹木，百年樹人”，人才制度建設(shè)不能急功近利，不切實際，應循序漸進，既有利于鼓勵競爭、增強活力，又保持知識型員工隊伍的穩(wěn)定；既拓寬人才來源渠道，把握好用人基本條件，又要從整體上突出高層次人才和科研骨干隊伍建設(shè)，重點抓好中青年人才吸引、穩(wěn)定和培養(yǎng)提高工作；既按照貢獻給予相應的物質(zhì)待遇，又注重思想教育和精神激勵。對知識型員工及時進行激勵很重要，這一原則以強化理論為基礎(chǔ)。職位晉升，獎懲都有其最佳時機，錯過最佳時機，其激勵效果就會逐次降低，直至不滿情緒的產(chǎn)生。由于知識型員工個性差異的１０客觀性，各人對受獎勵和懲罰的時間、方式和環(huán)境要求都不一樣。因此，組織在實施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜，選擇適當?shù)臋C會和環(huán)境。沒有目標的激勵是盲目的，不按需要的激勵是空洞的。將員工的目標和企業(yè)的目標結(jié)合在一起。（2）物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵有加薪，提高福利待遇等，最關(guān)鍵的是設(shè)置合理的物質(zhì)激勵結(jié)構(gòu)，建立全面的薪酬戰(zhàn)略。在實際工作中，一些人總以為有錢才會有干勁，有實惠才能有熱情，精神激勵是水中月、鏡中影，好看卻不中用。另有一些人總愛把大道理掛在嘴邊，只講貢獻不講需要，只 講覺悟不講利益，以為大家靠喝西北風也能有干勁，這些人恰恰忘了：“ 思想一旦離開利益，就一定會使自己出丑” 。（3）內(nèi)因激勵和外因激勵相結(jié)合。前者是主要滿足員工生存安全和社交的需要；后者是主要滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要。他 們工作的主要目的是為了滿足發(fā)展需求和從工作中獲得內(nèi)部滿足感，他 們希望在工作中擁有更大的自主權(quán)、工作彈性和決定權(quán)，同時也特別看重支持；他們期望通過一種創(chuàng)造性或者挑戰(zhàn)性的工作實績來獲得精神、物質(zhì)及地位上的滿足。知識型員工更重視自我價值的實現(xiàn)，喜歡有挑戰(zhàn)的工作，不斷地挑戰(zhàn)自我。知識型員工喜歡用自己認為最有效的方式，完成有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，并希望獲得與付出相稱的報酬。（4）自我激勵和參與激勵相結(jié)。 ”自我激勵是一種主觀的行為，是一種心理的自我暗示。彼得?德魯克說過：“知 識是生產(chǎn)資料，它的所有者是知識工人，而且隨時可以帶走。 ”而當決策 過程參與機制時，會１２顯著提高知識型員工的滿意度和執(zhí)行力，他們會認為受到重視，被尊重，更有歸屬感。（5）個人激勵和團隊激勵相結(jié)合。偉大的創(chuàng)新團隊是由創(chuàng)造性的員工組成的，他們有知識，有遠見，有激情，并在工作中相互鼓勵、激發(fā)潛能。競爭是推動個體不斷進步的精神力量，激勵人們努力奮斗，勇攀高峰。 ”事實上，除了個別靠手藝的知識型員工，大多數(shù)知識型員工無法單獨作業(yè)，必須以團隊的模式工作，對團隊激勵時應該注意從薪酬設(shè)計的公平性、對員工的認可和關(guān)懷等來激發(fā)員工。正激勵是從正方給予鼓勵、負激勵是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。 ”講的就是 這個道理。如果良莠不分、是非不明，勢 必造成“干多干少一個 樣、干與不干一個樣”的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好的效果。 正激勵是主動性激勵，負激勵是被動性激勵，就二者的作用而言，正激勵是第一位的，負激勵是第二位的，所以在激勵中應孩堅持以正激勵為主、以負激勵 為輔的原則。一般來說，長期激勵有利于員工的長期行為和企業(yè)的長遠發(fā)展；短期激勵有利于較快提高企業(yè)１３經(jīng)濟績效，但容易導致短期行為。因此，要注重對員工的長期培養(yǎng)，關(guān)注員工的長遠發(fā)展，將員工的命運牢牢地與集團的發(fā)展捆綁在一起，結(jié)成命運共同體。增強對員工的鼓勵和溝通是激發(fā)員工興趣的靈丹妙藥，特別是對“80 后” 員工，這一代自尊心比較強，在激勵過程中對“尊重” 特別敏感，容易出現(xiàn)情感困擾；富士康科技集團員工跳樓事件頻繁，大多是由此引起的。員工快樂指數(shù)是與團隊績效成正比的，換言之，員工快樂指數(shù)越高，團隊就越有活力，成員之間合作精神和工作效率也就越高。結(jié)束語激勵無定法，一千個管理者可能有一千個激勵辦法，但是并不代表激勵就無章可循，激勵的方法雖然多樣，但激勵方法的核心理念是共通的，激勵的本質(zhì)是滿足個人需求，而個人需求又是多樣性的，不斷變化，這就要求管理者運用激勵手段時，注重物質(zhì)手段和精神手段相結(jié)合，以內(nèi)因激勵為主，外因激勵為輔，內(nèi)外因并重等等激勵措施來激發(fā)知識型員工的動機，知識社會的本質(zhì)就是流動性，知識員工的流動性是必然的、快速的，對知識型員工的激勵是非常重要的，特別是對員工動機的激勵，激勵一個人最有效的方法就是激勵他做他能做事