【正文】 漸喪失其就業(yè)的能力。因此，個(gè)人成長是知識型員工的一個(gè)特殊需求，而忽視這一需求，知識型員工就會感覺到組織缺乏生命力而有傷其積極性。 （ 2）對待跳槽的態(tài)度極端。國際著名咨詢公司麥肯錫曾對 20202020 年這三年聞，員工流動率最少的一年是 20％，最多的一年高達(dá) 25％，但其總裁卻稱“正?！薄＿€有一種態(tài)度則是，對于“跳槽”過于平淡，對于即將離 開企業(yè)的員工不采取任何措施，只是依照事先約定的勞動合同履行簡單的人員離公司手續(xù)，沒有任何挽留的意圖，也沒有分析為什么他們會離去。因此，可以說這種態(tài)度對知識型員工的積極性的發(fā)揮也只能是負(fù)面的效果。由于缺乏信息溝通和意見征 ８ 集的合理渠道，導(dǎo)致工作中出現(xiàn)誤解、或者是計(jì)劃不能順利實(shí)施。“士為知已者死”，因此這樣是不利于知識型員工積極性的發(fā)揮的． 特別是在傳統(tǒng)的國內(nèi)企業(yè)中，等級觀念還是很深地存在于人們的思想中，管理者還簡單地認(rèn)為部下應(yīng)完全服從自己的指示，但是知識型員工一般具有較強(qiáng)的自主意識，對權(quán)威的服從觀念較弱，對業(yè)務(wù)處理往往有自己獨(dú)特的見解和處理方式，經(jīng)常會對領(lǐng)導(dǎo)的做法提出“異議”，很多管理者對這種工作方式往往認(rèn)為是“不聽從管理、自恃清高、自作聰明”，對知識型員工缺乏正確的引導(dǎo)，最終導(dǎo)致了上下級關(guān)系緊張， 挫傷知識型員工的積極性。企業(yè)常常認(rèn)為只要有高的物質(zhì)報(bào)酬就能激勵(lì)知識型員工，而實(shí)施“雙高 — 高工資、高福利”的策略，有些企業(yè)一味地追求人員的學(xué)歷水平，而沒有考慮員工的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)．實(shí)際上他們只做對了一半。 有些企業(yè)一味地追求人員的學(xué)歷水平，而沒有考 慮員工的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)．進(jìn)入這樣企業(yè)的知識型員工，雖然持有“高工資、高福利”，但是卻很快就會離去，原因是他們沒有可以發(fā)揮自己才能的業(yè)務(wù)。 ９ 知識型員工激勵(lì)措施 1. 知識型員工激勵(lì)的原則 （ 1） 公平原則 。 激勵(lì)公平原則具體包括：第一，機(jī)會均等，即所有知識型員工在獲得或爭取獎酬資源方面機(jī)會要均等；讓所有知識型員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標(biāo)準(zhǔn)。第三，激勵(lì)措施的實(shí)施過程要公正，即要做到過程的公開化和 民主化。 （ 2）以人 為本原則 。由此可見，人才已成為第一資源，是企業(yè)生產(chǎn)力第一要素。抓人才制度建設(shè)不能盲目照搬照套國外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)做法，而要結(jié)合企業(yè) 實(shí)際和企業(yè)人力資源的特點(diǎn)，研究制定政策，在堅(jiān)持人力資源管理基本原則下，穩(wěn)中求進(jìn)， “ 十年樹木，百年樹人 ” ，人才制度建設(shè)不能急功近利，不切實(shí)際，應(yīng)循序漸進(jìn)，既有利于鼓勵(lì)競爭、增強(qiáng)活力，又保持知識型員工隊(duì)伍的穩(wěn)定；既拓寬人才來源渠道，把握好用人基本條件，又要從整體上突出高層次人才和科研骨干隊(duì)伍建設(shè)，重點(diǎn)抓好中青年人才吸引、穩(wěn)定和培養(yǎng)提高工作；既按照貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的物質(zhì)待遇，又注重思想教育和精神激勵(lì)。 對知識型員工及時(shí)進(jìn)行激勵(lì)很重要，這一原則以強(qiáng)化理論為基礎(chǔ)。職位 晉升，獎懲都有其最佳時(shí)機(jī)，錯(cuò)過最佳時(shí)機(jī)，其激勵(lì)效果就會逐次降低，直至不滿情緒的產(chǎn)生。由于知識型員工個(gè)性差異的客觀性，各人對受獎勵(lì)和懲罰的時(shí)間、方式和環(huán)境要求都不一樣。因此，組織在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)要因人、因時(shí)、因地、因事制宜，選擇適當(dāng)?shù)臋C(jī)會和環(huán)境。沒有目標(biāo)的激勵(lì)是盲目的，不按需要的激勵(lì)是 空洞的。將員工的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起。 （ 2）物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。物質(zhì)激勵(lì)有加薪，提高福利待遇等，最關(guān)鍵的是設(shè)置合理的物質(zhì)激勵(lì)結(jié)構(gòu)，建立全面的薪酬戰(zhàn)略。 在實(shí)際工作中，一些人總以為有錢才會有干勁，有實(shí)惠才能有熱情， １１ 精神激勵(lì)是水中月、鏡中影，好看卻不中用。另有一些人總愛把大道理掛在嘴邊，只講貢獻(xiàn)不講需要，只講覺悟不講利益，以為大家靠喝西北風(fēng)也能有干勁，這些人恰恰忘了： “ 思想一旦離開利益，就一定會使自己出丑 ” 。 （ 3）內(nèi)因激勵(lì)和外因激勵(lì)相結(jié)合。前者是主要滿足員工生存安全和社交的需要；后者是主要滿足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。他們工作的主要目的是為了滿足發(fā)展需求和從工作中獲得內(nèi)部滿足感，他們希望在工作中擁有更大的自主權(quán)、工作彈性和決定權(quán)，同時(shí)也特別看重支持；他們期望通過一種創(chuàng)造性或者挑戰(zhàn)性的工作實(shí)績來獲得精神、物質(zhì)及地位上的滿足。 知識型員工更重視自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，喜歡有挑戰(zhàn)的工作，不斷地挑戰(zhàn)自我。知識型員工喜歡用自己認(rèn)為最有效的方式，完成有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，并希望獲得與付出相稱的報(bào)酬。 （ 4）自我激勵(lì)和參與激勵(lì)相結(jié)?！弊晕壹?lì)是一種主觀的行為，是一種心理的自我暗示。 彼得 ?德魯克說過：“知識是生產(chǎn)資料，它的所有者是知識工人，而且隨時(shí)可以帶走。”而當(dāng)決策過程參與機(jī)制時(shí)，會顯著提高知識型員工的滿意度和執(zhí)行力，他們會認(rèn)為受到重視，被尊重，更有歸屬感。 （ 5）個(gè)人激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相結(jié) 合。偉大的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)是由創(chuàng)造性的員工組成的，他們有知識，有遠(yuǎn)見，有激情，并在工作中相互鼓勵(lì)、激發(fā)潛能。競爭是推動個(gè)體不斷進(jìn)步的精神力量，激勵(lì)人們努力奮斗，勇攀高峰?！笔聦?shí)上，除了個(gè)別靠手藝的知識型員工，大多數(shù)知識型員工無法單獨(dú)作業(yè)，必須以團(tuán)隊(duì)的模式工作，對團(tuán)隊(duì)激勵(lì)時(shí)應(yīng)該注意從薪酬設(shè)計(jì)的公平性、對員工的認(rèn)可和關(guān)懷等來激發(fā)員工。 正激勵(lì)是從正方 給予 鼓勵(lì)、負(fù)激勵(lì)是從反方向予以刺激，它們是激勵(lì)中不可缺 少的兩個(gè)方面。 ”講的就是這個(gè)道理。 如果良莠不分、是非不明，勢必造成 “干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣 ”的不良局面，使激勵(lì)無的放矢，得不到好的效果。 正激勵(lì)是主動性激勵(lì)，負(fù)激勵(lì)是被動性激勵(lì)，就二者的作用而言，正激勵(lì)是第一位的，負(fù)激勵(lì)是第二位的，所以在激勵(lì)中應(yīng)孩堅(jiān)持以正激勵(lì)為主、以負(fù) 激勵(lì) 為輔的原則。 一般來說，長期激勵(lì)有利于員工的長期行為和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展；短期激勵(lì)有利于較快提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效，但容易導(dǎo)致短期行為。因此，要注重對員工的長期培養(yǎng)，關(guān)注員工的長遠(yuǎn)發(fā)展，將員工的命運(yùn)牢牢地與集團(tuán)的發(fā)展捆綁在一起，結(jié)成命運(yùn)共同體。增強(qiáng)對員工的鼓勵(lì)和溝通是激發(fā)員工興趣的靈丹妙藥，特別是對“ 80 后”員工，這一代自尊心比較強(qiáng)，在激勵(lì)過程中對“尊重”特別敏感，容易出現(xiàn)情感困擾；富士康科技集團(tuán)員工跳樓事件頻繁，大多是由此引起的。 員工快樂指數(shù)是與團(tuán)隊(duì)績效成正比的，換言之，員工快樂指數(shù)越高，團(tuán) 隊(duì)就越有活力，成員之間合作精神和工作效率也就越高。 結(jié)束語 激勵(lì)無定法，一千個(gè)管理者可能有一千個(gè)激勵(lì)辦法，但是并不代表激勵(lì)就無章可循，激勵(lì)的方法雖然多樣，但激勵(lì)方法的核心理念是共通的，激勵(lì)的本質(zhì)是滿足個(gè)人需求 ，而個(gè)人需求又是多樣性的，不斷變化， １４ 這就要求管理者運(yùn)用激勵(lì)手段時(shí)，注重物質(zhì)手段和精神手段相結(jié)合，以內(nèi)因激勵(lì)為主，外因激勵(lì)為輔，內(nèi)外因并重等等激勵(lì)措施來激發(fā)知識型員工的動機(jī)，知識社會的本質(zhì)就是流動性，知識員工的流動性是必然的、快速的，對知識型員工的激勵(lì)是非常重要的，特別是對員工動機(jī)的激勵(lì)，激勵(lì)一個(gè)人最有效的方法就是激勵(lì)他做他能做事情的動機(jī)