【正文】 長和擴張的戰(zhàn)略。3：延展性：核心能力必須是企業(yè)向新市場延展的基礎，企業(yè)可以通過對核心的延展而創(chuàng)造出豐富多彩的產(chǎn)品。MRP的基本內(nèi)容：編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃第二題答案：1970年代閉環(huán)的物料需求計劃MRP。如圖：書本P335頁。1980年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務、工程技術、信息等各個系統(tǒng)進行集成。邏輯圖。MRP11最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進行集成。2：由于系統(tǒng)已經(jīng)記錄了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基礎上擴展到產(chǎn)品成本核算。MRP11在企業(yè)實踐中取得了顯著的效果。ERP系統(tǒng)的管理對象就是上述的各種資源及生產(chǎn)要素。第五題答案：我們從管理思想、軟件產(chǎn)品。2：ERP是綜合應用了客戶機、關系數(shù)據(jù)庫結構‘圖形用戶界面、第四代語言，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品。、基礎數(shù)據(jù)、人力物力與一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。3：體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想第六題答案：ERP與MRP、MRP111：在資源管理范圍的差別：MRP11主要側重對企業(yè)內(nèi)部人、財、物等資源的管理。4：，ERP系統(tǒng)支持在線處理系統(tǒng)，售后服務5：，可以支持跨國地區(qū)的應用需求。1。2：收到訂購物料，經(jīng)過質量檢驗入庫，產(chǎn)品同樣檢驗入庫。七個原則1：圍繞結果而不是任務進行組織 2：讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進行3：將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去。（一）觀念再造1：組建BPR下組2：制定計劃和開展必要的培訓和宣傳3：找出核心流程4：設立合理目標5：建立項目實施團隊 （二）流程再造1：培訓團隊 2：找出流程的結果和聯(lián)系 3： 分析并量化度量現(xiàn)有流程4：再造活動效益判斷和標桿瞄準最佳實踐5：業(yè)務流程的再設計（三）組織再造1：審評組織的人力資源：結構、能力、和動機2：審評技術結構與技術能力3：設計新的組織形4：建立新的技術基礎結構和技術應用（四）試點和切換1：選定試點流程和組建試點流程團隊2：約定參見試點流程的顧客和供應商3：啟動試點，對試點監(jiān)督并提供支持 4：審評試點和來自其他流程團隊的反饋（五）實現(xiàn)遠景目標第十二章第一題： 一：目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任。2：目標網(wǎng)絡。內(nèi)涵4點：a：目標和計劃很少是線性的，目標和規(guī)劃形成一個相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡b：主管人員必須確保目標網(wǎng)絡中的每個組成部分要相互協(xié)調。原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最小的人力物力財力，用最高的速度完成工作。圖：書本p379頁三：網(wǎng)絡計劃技術的評價1：能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰的表明，并指出了完成任務的關鍵環(huán)節(jié)和路線2：可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化3：可事先評價達到目標的可能性4：便于組織與控制5：易于操作，適用于各行各業(yè)和各種任務第三題答案：這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合起來。計劃法的評價滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務量加大，但優(yōu)點十分明顯1：滾動計劃更加實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際2：滾動計劃方法使長期計劃和中期計劃與短期計劃相互銜接3：滾動計劃方法加強了計劃的彈性，這對于環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要?！肮芾韺哟巍迸c“管理幅度”的反比關系決定了兩種基本的管理組織的結構形態(tài)：扁平結構形態(tài)、錐形結構形態(tài)。優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。錐形結構：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態(tài)優(yōu)點與局限性正好與“扁平結構”相反。有效的管理幅度和管理層次取決于企業(yè)組織所處的狀態(tài)和他們的影響因素。優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。錐形結構：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態(tài)優(yōu)點與局限性正好與“扁平結構”相反第三題答案：組織設計的任務：組織設計要完成以下三個步驟的工作1：職務設計與分析 2：部門劃分 3：結構的形成二：組織設計的原則（一）因事設職和因人設職相結合的原則。3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合（二）權責對等的原則（職權和職責對等）（三）命令統(tǒng)一的原則二：企業(yè)組織設計的影響1：“保守型戰(zhàn)略”的企業(yè)領導可能認為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長變化。2：“選擇風險型戰(zhàn)略”的領導則可能認為環(huán)境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰(zhàn)并存3：“分析型戰(zhàn)略”介于前兩。考察規(guī)模對組織設計的影響要從以下幾個方面考慮1：規(guī)范化2：分權化3：復雜性4：專職管理人員的數(shù)量第四題答案：組織結構中經(jīng)常運用的部門劃分的標準是：職能、產(chǎn)品、地區(qū)一：職能部門化（是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式）優(yōu)點：1：職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準2：有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統(tǒng)一性3：由于各部門只負責一種類型的業(yè)務活動，有利于工作人員培訓，相互交流。2：由于部門的負責人只從事某種專門業(yè)務的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)。局限性：1：要有多個人去管理各個產(chǎn)品部2：影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮3：各職能部門與總部管理機構重疊，管理費用增加，成本增加。集權傾向主要與組織的歷史和領導的個性有關，但有時也可能是為了追求行政上的水平1：組織的歷史2：領導的個性3：政策的統(tǒng)一與行政的效率。四：分權及其實現(xiàn)的途經(jīng)。三：分權的影響因素1：組織中有利于分權的因素a：組織的規(guī)模 b：活動的分散性 c：培訓管理人員的需要2：不利于分權的因素a：政策的統(tǒng)一性 b：缺乏受過良好訓練的管理人員第七題答案：分權的途經(jīng)。二：選配人員。企業(yè)組織應根據(jù)以下因素確定管理人員需要量1：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構和崗位 2：管理人員的流動性3：組織發(fā)展的需要。a：確定考評內(nèi)容b：選擇考評者c：分析考評結果，辨識誤差d：傳達考評結e：根據(jù)考評結論，建立企業(yè)的人才檔案外部招聘外聘的優(yōu)點：1：被聘干部具有“外來優(yōu)勢”——沒有歷史包袱，組織成員只知道目前的工作能力和實質2：有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系3：能夠為組織帶來新鮮空氣缺點：1：不熟悉組織的內(nèi)部情況，缺乏一定的人事基礎2：組織對應聘者的情況不能深入了解3：外聘干部的最大局限性莫過于對內(nèi)部成員的打擊第三題答案：培訓與管理隊伍的穩(wěn)定（相互促進）1：培訓提供了個人發(fā)展的機會，能夠減少管理人員的離職2：管理干部的穩(wěn)定性，又能促進企業(yè)放心地進行人力投資第四題答案：管理人員選聘的標準（有兩點需要說明）1：組織中不同層次不同職能的機構管理職務，需要完成不同的工作，要求職務擔任者具備不同的知識和技能2：選聘管理干部的主要依據(jù)是貢獻還是能力？一：管理的欲望。三：冒險的精神。五：溝通的能力；管理人員考評的目的和作用1：為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)2：為人事調整提供依據(jù)3：為管理人員的培訓提供依據(jù)4：有利于促進組織內(nèi)部的溝通第五題答案：彼得現(xiàn)象——在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次，由于組織中經(jīng)常有些管理人員在提升后不能保持原來的成績，因此可能給組織帶來效率的滑坡。我們提拔的管理人員往往主要根據(jù)過去的工作成績和能力。檢驗某個管理人員是否具備擔任較高職務的條件的可行方法，是安排他臨時擔任某個職務的“代理”職務。如果在“代理”過程中，遇事不作主， 驚慌失措，將“代理”轉化為“正式”顯然是不對的。第十五章第一題答案：正式組織的活動以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質與精神獎勵或懲罰來引導他們的行為。3：非正式組織是一種非工作性的關系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。（二）非正式組織可能造成的危害1：非正式組織的目標與正式組織的沖突，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。3：非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。直線關系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關系。直線關系是一種指揮命令關系，授予直線人員的是決策和行動的權力，而參謀關系是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。2：參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。2：參謀向直線下級傳達信息，并告訴后者如何利用信息。第三題答案：一：運用委員會的理由。1：集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案2：委員會工作可以綜合各種不同的專門的知識。（二）代表各方利益，誘導成員的貢獻。領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程1：領導者必須有部下或追隨者2：領導者擁有影響追隨者的能力3：領導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。因此一個人可能既是管理者也是領導者。第二題答案：領導的全了來源是管理的職權，和自身的影響力?！肮芾怼笔墙⒃诤戏ǖ?，有報酬的和強制性的權力基礎上的，但是“領導”更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。第三題答案：領導者說應具備的素質有：一：思想素質。二：業(yè)務素質知識：1：懂得市場經(jīng)濟的基本原理2：懂得管理的基本原理，方法，和各項專業(yè)管理的基本知識3：懂得生產(chǎn)技術和有關的自然科學，技術科學的基本知識，熟知行業(yè)發(fā)展方向。業(yè)務技能：1：較強的分析、判斷和概念能力。三：身體素質第四題答案：“好的領導班子”的結構是：（一）：年齡結構。（二）知識結構——領導班子中不同成員的知識水平構成。領導的效能不僅與領導者的知識有關，而且與他運用的知識的能力有很大的關系。第五題答案：我們把領導定義為影響力，就是影響人們心甘情愿地和滿懷熱情地為實現(xiàn)群體的目標而努力的藝術或過程。領導是管理的一個重要方面，有效地進行領導的本領是作為一名有效管理者的必要條件之一。換言之，正是人們愿意追隨某人，從而使他成為一名領導者。作為一名有效的領導人，要具備四種情況：1：有效地并以負責的態(tài)度運用權力的能力。3：鼓勵人們的能力。領導者在管理過程中，應盡力使用上述四種能力，以保證領導的有效性。一：做領導的本職工作二：善于同下屬交談，傾聽下屬的意見1：即使你不相信對方的說話內(nèi)容時，也要悉心傾聽，善于分析2：讓對方把話說話，不要打斷對方的談話，打斷對方的思路3：鼓勵對方做進一步的解釋說明4：仔細觀察對方的神態(tài)，捉摸對方的意思5：要態(tài)度誠懇的對問題作出回答6：領導者要控制直接的情緒，不能感情用事。激勵力＝某一行動結果的效價期望值效價：個人對達到某種預期成果的偏愛程度。內(nèi)因：是事物變化的根據(jù)根據(jù)此觀點：可以把人的行為（B）看成是其自身特點(P)及其所處環(huán)境(E)的函數(shù)B＝f（P、E）因此，為了引導人們的行為達到激勵的目的，既要創(chuàng)造條件促進這些需要的滿足，也要采取措施改變個人行動的環(huán)境第二題答案：需求層次理論——馬斯洛。1：人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為。需要層次劃分為五級：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要；生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。如：就業(yè)保障2：未來的安全需要。；自我實現(xiàn)需要——這是更高層次的需要，這種需要希望工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)理想。第三題答案：波特和勞勒的激勵模式比較全面的說明了各種理論的內(nèi)容。1：個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵概率的影響。3：個人所應得到的報酬應當以實際達到的工作績效為價值標準。5：個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程中。要使激勵產(chǎn)生效果就必須考慮上述的很多方面。橫向比較：就是將“自己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報酬的公平性。圖書本P522頁四：強化理論——美國心理學家斯金納。1：連續(xù)的，固定的強化2：間斷的，時間和數(shù)量不固定的強化。第五題答案：常用的主要有四種：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓教育激勵。四：加強教育培訓，提高職工素質，增強進去精神第十八章第一題答案：溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中的傳遞或交換的過程。2：溝通是領導者激勵下屬，實現(xiàn)領導職能的基本途經(jīng)。溝通步驟1：發(fā)送者必須向接受者傳達信息或者需要接受者提供信息。6：接受者理解信息的內(nèi)容 7：發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確接受。感情式溝通：溝通雙方表達感情，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關系（二）按照方法：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、電子媒介溝通等。正式溝通：是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞非正式溝通：以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞。（五）按是否進行反饋分為：單向溝通和雙向溝通。所謂溝通網(wǎng)絡——組織中溝通渠道的結構和類型。一般來說，選擇哪一種網(wǎng)絡取決于外部環(huán)境和溝通的目的。分權化的網(wǎng)絡：適應于完成比較復雜的任務，便于信息交換和充分利用資源。個人因素主要包括兩類：1：接受的有選擇性2：溝通技巧的差異（二）人際因素：人際因素包括：溝通雙方的相互信任，信息的可靠程度和表達者于接受者之間的相似程度信息來源的可靠性取決于4個因素：誠實、能力、熱情、客觀。3：當團體的規(guī)模較大時，人于人之間的溝通也相應地變得較為困難4：空間約束不僅不利于他們工作間的交流，而且還限制了他們的溝通（四）技術因素——主要包括：非語言暗示，媒介的有效性和信息過量。5：職工代表大會——可以為廠長匯報工作提供良機6：非管理工作組7：建立特別委員會，定期加強上下級的溝通8：加強平行溝通，促進橫向交流。（一）環(huán)境的變化——企業(yè)外部的一切環(huán)境都在無時無刻發(fā)生著變化（二）理權力的分散——企業(yè)的分權程度越高，控制就越有必要（三）工作能力的差異——即使企業(yè)制定了全面完善的計劃，經(jīng)營環(huán)境在一定時期內(nèi)也相對穩(wěn)定，對經(jīng)營活動的控制仍是必要的（四）控制的基本原理1：任何系統(tǒng)都是由因果關系鏈聯(lián)結在一起的元素的集合。標準：人們檢查工作及其結果的規(guī)范。1：確定控制對象2：選擇控制的重點3：制定標準的方法企業(yè)可以使用的建立標準的方法有三種1：利用統(tǒng)計方法來確定預期結果2：根據(jù)評估建立標準3：工程標準。三：糾正偏差1：找出偏差產(chǎn)生的主要原因。需要糾正的可能是1：企業(yè)的活動。在實施計劃時，控制必須反映計劃，而計劃工作必須先與計劃； 在實際的控制中，“衡量什么”比“如何衡量”更關鍵。我們衡量什么將會