【正文】 工業(yè)人際關(guān)系學(xué)。這些試驗導(dǎo)致了對管理者的許多管理觀念的挑戰(zhàn)。他們假定，照明度能影響工人的視覺和情緒，從而會影響工作的數(shù)量和質(zhì)量。隨后，他們又采取了相反的措施，逐漸降低試驗組的照明度，根據(jù)設(shè)想，試驗組的生產(chǎn)率會隨之而下降，然而結(jié)果卻是仍然保持在較高的水平上，甚至仍有提升。 研究人員對上述結(jié)果感到迷惑不解，于是放棄把照明度作為一個重要的可變因素，而對其他方面進行試驗。所有這些都使產(chǎn)量有所提高。西方電器公司的喬治他向梅奧講述了發(fā)生在霍桑工廠的試驗情況，并邀請梅奧作為顧問參加這項研究。他指出，解釋產(chǎn)量變化的關(guān)鍵因素是參加試驗的工人精神狀態(tài)的巨大的改變，是因為工人們對受到愈來愈多的關(guān)注感到高興，并產(chǎn)生出一種參與試驗計劃的感覺。 哈佛小組來到霍桑工廠后，立即試圖解釋先前試驗的結(jié)果。這些假設(shè)是： （ 1）在試驗中改進物質(zhì)條件和工作方法，可導(dǎo)致產(chǎn)量的增加。 （ 3）工間休息可以減少工作的單調(diào)性。 （ 5）改變監(jiān)督與控制的方法能改善人際關(guān)系，從而能改進工人的工作態(tài)度，促進產(chǎn)量的提高。 第二個假設(shè)也不能成立，因為雖然增加休息、縮短工作日而使產(chǎn)量增加，但取消這些優(yōu)惠卻未見產(chǎn)量下降。 第四種假設(shè)值得認(rèn)真對待。這個結(jié)論正好支持了前面提出的第五種假設(shè)。于是梅奧等人制定了一個旨在征詢職工意見的訪談計劃。 按預(yù)定的計劃，在訪談過程中，要求工人就管理當(dāng)局的規(guī)劃和政策、監(jiān)工的態(tài)度和工作條件等問題作出回答。能夠重視人的因素，與工人相處時更為熱情、更關(guān)心他們。 4．繞線試驗與非正式組織 研究人員在試驗中感覺到工人中似乎存在一種非正式組織。實驗中，研究人員觀察到兩個事實：一是工人們對于“合理的日工作量”有明確的概念，且這個工作量低于管理當(dāng)局估計的水平和他們的實際能力。在工作過程中或工作結(jié)束后，工人跨越正式組織的界限而相互交往，形成 相對穩(wěn)定的非正式團體。 5．梅奧的結(jié)論與人際關(guān)系學(xué)說 在總結(jié)霍桑試驗的基礎(chǔ)上，梅奧于 1933年發(fā)表了《工業(yè)文明中人的問題》一書，他的主要助手羅特利斯伯格也于 l939 年和 l942年分別出版了《管理和工人》與《管理和士氣》。與泰羅的科學(xué)管理思想和當(dāng)時流行的看法相比，人際關(guān)系學(xué)說提出了下述新的觀點： （ 1）職工是社會人 科學(xué)管理把人當(dāng)作“經(jīng)濟人”來看待，認(rèn)為金錢是刺激人的積極性的唯一動力。 （ 2）企業(yè)中存在著非正式組織 非正式組織是與正式組織相對而言的。這種聯(lián)系會加深他們的相互了解，從而能形成某種共識，建立起一定程度的感情，逐漸地發(fā)展成為一種相對穩(wěn)定的非正式組織。因此，管理人員應(yīng)該正視這種組織的存在，分析非正式組織的特點，利用非正式組織為正式組織的活動和目標(biāo)服務(wù)。梅奧等人根據(jù)霍桑試驗則得出了不同的結(jié)論。在這些需要中，金錢與物質(zhì)方面的需要只占很少 的比重，更多的是獲取友誼、得到尊重或保證安全等方面的社會需要。 關(guān)于個體行為的研究。行為科學(xué)認(rèn)為，人的行為是由動機導(dǎo)向的，而動機則是由需要引起的。這方面的研究主要是人際關(guān)系理論的繼續(xù)。 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的研究。 五、現(xiàn)代管理流派 第二次世界大戰(zhàn)以后，特別是 20世紀(jì) 60年代以來，西方企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重要變化，在新的形勢下，企業(yè)在組織內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動時，不僅要考慮到自身的條件限制，而且要研究環(huán)境的特點要求，要提高適應(yīng)外部環(huán)境的能力。美國管理學(xué)家把這種狀況稱為出現(xiàn)了“管理理論的叢林”。其創(chuàng)始人是美國的高級經(jīng)理和管理學(xué)家巴納德 。在這本書中，巴納德研究了系統(tǒng)的特征及其構(gòu)成要素，并分析了經(jīng)理人員的任務(wù)和作用。對這個系 統(tǒng)要作為整體來看待，因為其中每個組成部分都以一定方式同其他部分相聯(lián)系。在對組織成員進行管理的過程中，管理人員應(yīng)該意識到： ①職工既是一個完整的個人，又是在特定組織中扮演有限角色的組織成員。 ③個人具有自由意志，但他的行為又受到遺傳、社會和環(huán)境中各種部門力量的影響。組織是由個人組成的，組織成員愿意提供協(xié)作條件下勞動和服務(wù)是組織存續(xù)所必不可少的。 ②共同的目標(biāo)。協(xié)作的意愿沒有共同的目標(biāo)是發(fā)展不起來的。 ③信息溝通。為了有效地進行信息溝通，巴納德列出了幾條必 須遵循的原則： a．信息溝通的渠道要被組織成員所了解。 c．信息溝通的路線必須盡可能直接而短捷。 e．作為信息溝通中心的管理人員必須稱職。 g．每一次信息溝通都必須具有權(quán)威性。具體來說，經(jīng)理人員的職能主要有三項： ①建立和維持一個信息系統(tǒng)。 ③規(guī)定組織的共同目標(biāo)，并用各個部門的具體目標(biāo)來加以闡明。這個學(xué)派的主要代表人物是西蒙 。組織是作為決策者的個人所組成的系統(tǒng)。 （ 2）決策過程 管理的實質(zhì)是決策。這個過程包括了四個階段的工作： ①情報活動。 ②設(shè)計活動。 ③抉擇活動。 ④審查活動。 （ 3）決策的準(zhǔn)則 決策的核心是要進行選擇，而要進行正確的選擇，就必須利用合理的標(biāo)準(zhǔn)對各種可行方案進行評價。根據(jù)這個準(zhǔn)則進行決策需要三個前提： ①決策對所有可供選擇的方案及其執(zhí)行結(jié)果無所不知； ②決策者具有無限的估算能力； ③決策者的腦中對各種可能的結(jié)果有一個“完全而一貫的優(yōu)先順序”。有關(guān)這類活動的決策是經(jīng)常反復(fù)的，而且有一定的結(jié)構(gòu)，因此可以建立一定的決策程序。處理這類問題沒有一成不變的方法和程序。他用心理學(xué)的觀點和運籌學(xué)的手段，提出了一系列指導(dǎo)企業(yè)管理人員處理非例行活動、非程序化決策的技術(shù)，從而在西方企業(yè)界產(chǎn)生了重要影響。 他們認(rèn)為，管理科學(xué)應(yīng)該從企業(yè)管理的實際出發(fā)，以大企業(yè)的管理經(jīng)驗為主要研究對象 ，將其概括和理論化，以便于向企業(yè)管理的實際工作者和研究人員傳授。 德魯克的主要著作有：《管理的實踐》（ 1954）、《有效的管理者》（ 1966）、《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》（ 1974）以及《動蕩年代的管理》（ 1980）等。這個統(tǒng)一體的生產(chǎn)力要大于其組成部分的生產(chǎn)力之和。 （ 2） 根據(jù)德魯克的分析，每個經(jīng)理，不論他是否意識到，都在執(zhí)行一些基本的、共同的職能。 ②進行組織工作。 ③進行鼓勵和溝通工作。 ④確定標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)成果進行分析，對所有人員的工作情況進行評價。經(jīng)理的工作將影響到職工的才能能否得到發(fā)展。 權(quán)變理論認(rèn)為，企業(yè)管理要根據(jù)內(nèi)外條件隨機應(yīng)變，沒有什么一成不變的、普遍適用的、“最好的”技術(shù)和方法。 5．管理科學(xué)學(xué)派 這個學(xué)派認(rèn)為， 管理就是制定和運用數(shù)學(xué)模型與程序的系統(tǒng)，即通過對企業(yè)的生產(chǎn)、采購、人事、財務(wù)、庫存等職能間相互關(guān)系的分析，然后用數(shù)學(xué)符號和公式來表示計劃、組織、控制等合乎邏輯的程序，求出最優(yōu)的解答，以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。 ②組織是一個追求經(jīng)濟效益的系統(tǒng)。 ④組織是一個決策網(wǎng)絡(luò)。 ②透過問題的表面現(xiàn)象，確定問題的實質(zhì)，了解影響問題的諸因素。 ④從模型得出解決方案，通過不斷試算，找出最優(yōu)解。 ⑥建立對解決方案的控制，包括建立必要的手段監(jiān)視各項變數(shù)的變化，并準(zhǔn)備在發(fā)生重要變化時可采取的修正方案。即把解決的方案轉(zhuǎn)化為可行的作業(yè)程序，并在作業(yè)過程中對臨時發(fā)現(xiàn)的偏差和缺點予以補救糾正。這個觀點在兩個方面促進了管理理論與實踐的發(fā)展。 其次，“管理是科學(xué)”的觀點，促進了人們把其他學(xué)科的科學(xué)方法和理論引進管理的理論研究和實踐。 19世紀(jì)末 20世紀(jì)初，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和活動內(nèi)容的復(fù)雜、參與要素的增加，僅靠傳統(tǒng)的經(jīng)驗，企業(yè)家及其委托人再也無法管理好復(fù)雜的企業(yè)活動，于是人們開始認(rèn)識到， 必須在總結(jié)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提煉出上述科學(xué)的原則和方法，必須制定嚴(yán)密的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，設(shè)計合理的組織機構(gòu)與結(jié)構(gòu)，建立嚴(yán)格的符合工業(yè)生產(chǎn)要求的規(guī)章和制度。這樣，管理的成功便會是必然的結(jié)果了。經(jīng)營成功的企業(yè)通常是那些計劃嚴(yán)密、結(jié)構(gòu)合理、規(guī)章細(xì)致的企業(yè)。 然而， 20世紀(jì) 70年代以后，由于兩次石油危機的沖擊，隨著國際市場的形成，從而國際競爭的加劇，特別是由于日本經(jīng)濟強大，人們開始研究在國際競爭中迅速崛起的日本企業(yè)的成功秘密， 《 Z 理論》 、 《日本管理的藝術(shù)》等書便是這些研究的結(jié)果。于是，軟管理方式漸漸得到管理者的崇尚。 （ 2） 20年代梅奧等人在霍桑工廠進行的試驗表明：人不僅有物質(zhì)方面的需求，還有社交、歸屬、自我實現(xiàn)等社會心理方 面的需要；工人的過去生產(chǎn)率不僅受到勞動條件、技術(shù)水平、體力狀況和企業(yè)分配制度的影響，而且與其在勞動過程中的情緒、態(tài)度、士氣有關(guān)。 “手段人”的看法到了 20世紀(jì) 80 年代受到了越來越多的沖擊，沖擊的原因主要有三個方面： ①人已逐漸成為一種特殊的資源。 ③勞動者的受教育程度和收入水平不斷提高。 ②改善勞 動組織。 4．從強調(diào)個人間的競爭到重視組織成員間的協(xié)作 隨著“手段人”向“目的人”的轉(zhuǎn)變，管理正逐漸趨向不是把職工當(dāng)作孤立的個人來對待，而是將其視作群體的一分子來激勵，不僅通過內(nèi)部的個人競爭以刺激工作熱情，而且希望通過強調(diào)群體的協(xié)作來提高其工作效率。隨著技術(shù)進步的加快，隨著環(huán)境的日趨復(fù)雜，隨著信息手段的廣 泛運用，這種集權(quán)式的組織形式正逐漸受到挑戰(zhàn)，組織內(nèi)部的分權(quán)化已逐漸成為一種趨勢，大規(guī)模的高度集中統(tǒng)一的大企業(yè)，正逐漸演變成由若干自主經(jīng)營的小單元組成的原子合成型的組織。 ②信息手段的廣泛應(yīng)用，促進了中層管理人員的減少。 （ 2）集中到分散的轉(zhuǎn)變，除了前面已提到的強調(diào)參與決策、自主管理外，還表現(xiàn)在以下 幾點： ①試行公司“內(nèi)企業(yè)”制 日美一些優(yōu)秀的高級管理人員開始認(rèn)識到，為了克服大企業(yè)的弊端，恢復(fù)企業(yè)的活力，必須引進小企業(yè)的機制，在公司內(nèi)部建立“內(nèi)企業(yè)”。 ②維持較小的事業(yè)部規(guī)模 規(guī)模較小能保持良好的溝能，具備較較強的活力和適應(yīng)性。 ③發(fā)展具有充分自立主權(quán)的工作小組 6．從強調(diào)理性到重視直覺 企業(yè)經(jīng)營受到內(nèi)外許多因素的制約。根據(jù)這些規(guī)律，企業(yè)就可以預(yù)測市場的未來前景，正確地制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃。 8．回歸基礎(chǔ)管理 1993年，原美國麻省理工學(xué)院教授邁克 .哈默與詹姆斯 .錢皮出版了《再造企業(yè)》。其具體實施過程包括了以下主要工作： （ 1）對原有流程進行全面的功能和效率分析，以發(fā)現(xiàn)目前流程中各活動單元及其組合方式上存在問題。 （ 3）制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等改進計 劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。 課后 習(xí)題詳解 1．中國古代的順道思想對現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營有何啟示？ 答： 中國古代的順道思想對現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營啟示是： （ 1）中國歷史上的“道”有多種含義，屬于主觀范疇的“道”是指治國的理論；屬于客觀范疇的“道”指客觀規(guī)律。 （ 2）老子認(rèn)為，“道法自然”，天有天道，人有人道，自然界和人類社會的運行都有其固有的規(guī)律。形勢》），其運行規(guī)律不以人的意志為轉(zhuǎn)移而客觀存在著。山國軌》）。因為道是客觀存在的，不可能因人而私，“萬物之于人也，無私近也，無私遠(yuǎn)也”（《管理順乎它，它必“助之”，你的事業(yè)就會“有其功”，“雖小必大”；逆了它，它對你也必“違之”，你必“懷其兇”，“雖成必敗”。 2．請綜合分析斯密與巴貝奇關(guān)于勞動分工的研究。一國財富的多寡取決于兩個因素：一是該國從事有用勞動的居民在總?cè)丝谥兴嫉谋戎?；二是這些人的勞動熟練程度、勞動技巧和判斷力的高低。 ②勞動分工有助于這個目標(biāo)的實現(xiàn)。 （ 2） 巴貝奇繼續(xù)了斯密關(guān)于勞動分工的研究，并指出： ①勞動分工不僅可以提高工作效率，還可以帶來減少工資支出的好處。相反，在進行了合理 的分工后，企業(yè)就可以根據(jù)不同工序的復(fù)雜程序和勞動強度來雇用不同的工人，支付不同標(biāo)準(zhǔn)的工資，從而使工資總額減少。他認(rèn)為，企業(yè)與工人之間有一種共同的利益，主張實行一種分紅制度，使提高了勞動效率的工人能因此而分享工廠的一定利潤，并對那些提出合理建議且收到效果的工人給予獎勵，等等。改善經(jīng)營成果、增加盈利，可以采用許多方法，其中一條重要的途徑是提高勞動生產(chǎn)率。 b． 作業(yè)環(huán)境與作業(yè)條件的標(biāo)準(zhǔn)化。 ②改進分配方法，實行差別計件工資制 在計算工資時，采取不同的工資率，未完成定額的按低工資率付給，完成并超過定額的按工資率付給。 ③改進生產(chǎn)組織，加強企業(yè)管理 a． 在企業(yè)中設(shè)置計劃部門，把計劃職能和執(zhí)行職能分開。泰羅認(rèn)為，實行職能工長制對管理人員的培養(yǎng)只需花費較短的時間，因為只需他們掌握某一個方面的技能；從事專門的職能管理。 c． 進行例外管理。 （ 2）對現(xiàn)代企業(yè)管理的啟示： ①專業(yè)分工產(chǎn)生高效率， 強調(diào) 團隊合作。 流水線的工作方式已經(jīng)不僅適用于制造部門，在其他的管理部門也實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程驅(qū)動的管理方式，這是另一個形式的流水線。 ③要標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。從財務(wù)管理中資金的精確管理，到庫存物料價值的準(zhǔn)確分析，再到整個供應(yīng)鏈的執(zhí)行過 程，都在繼續(xù)進行著科學(xué)管理的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)管理，因此，實現(xiàn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)管理，成為企業(yè)適應(yīng)信息技術(shù)發(fā)展，提高企業(yè)管理水平的基礎(chǔ)。 思想教育不是萬能的，它必須有必要的制度作保證。 ⑤管理者與工人相結(jié)合。沒有這種協(xié)調(diào)合作的關(guān)系，任何完善的制度法規(guī)都無法貫徹落實，管理者的作用無法真正發(fā)揮 ，管理很難順利進行。 4．在法約爾的理論中，經(jīng)營和管理有何區(qū)別？ 答： 法約爾認(rèn)為，經(jīng)營和管理是兩個不同的概念，管理只是經(jīng)營的一部分。其中技術(shù)職能是企業(yè)加工材料、生產(chǎn)產(chǎn)品的制造活動；商業(yè)職能是指與原材料和設(shè)備的購買及產(chǎn)品的銷售有關(guān)的市場活動；財務(wù)職能是指圍繞資金的籌集和運用而展開的活動；安全職能是指與設(shè)備和人員保護有關(guān)的活動；會計職能是指為監(jiān)視資金的合理運用而對 其運動過程中的變化狀況進行的記錄、歸類和分析活動。 （ 2）法約爾指出，這六個方面的活動，在任何組織的任何層次都會以這種或那種方式不同程度地存在著，因此組織中不同層次的工作人員都應(yīng)根據(jù)任務(wù)的特點，擁有不同程度的六種職能活動的知識和能力