【正文】 ____________________________________________________________________所謂的“內(nèi)部市場”實(shí)際上是事業(yè)部制的內(nèi)部核算，但市場本身是外部存在的，不能進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，所以“內(nèi)部市場”的稱謂是不確切的。所以“內(nèi)部承包”的稱謂太過籠統(tǒng)。但在實(shí)際上卻實(shí)行以利潤為中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，實(shí)行事業(yè)部制。但這顯然是行政管理的辦法，是不合理的。這對企業(yè)來說，成本增加而利潤減少。這樣，企業(yè)就在內(nèi)部形成了二級法人，即在企業(yè)大法人的內(nèi)部又套上了一個(gè)小法人?？v向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)是集、分權(quán)設(shè)計(jì)。根據(jù)實(shí)際情況的不同，各個(gè)企業(yè)的集、分權(quán)設(shè)計(jì)也不盡相同，應(yīng)考慮具體因素的制約。依據(jù)實(shí)事求是的原則，企業(yè)在實(shí)踐上應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，把集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來，設(shè)計(jì)合理的管理體制。橫向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)職能機(jī)構(gòu)綜合化的涵義為提高管理效率，保證管理流程的一貫性或連續(xù)性，在具體操作上必須簡化分工、少設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)職能機(jī)構(gòu)的綜合化。乙兩家鋼鐵廠的生產(chǎn)管理流程圖如下：【案例】如上圖所示，甲、乙兩廠的生產(chǎn)管理流程完全相同，但相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)卻迥然不同。甲、乙兩廠的生產(chǎn)管理流程都分為六個(gè)階段：一是接受訂貨，產(chǎn)生生產(chǎn)任務(wù)；二是原料準(zhǔn)備；三是制定綜合計(jì)劃；四是制定生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃；五是進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度，開始投產(chǎn)；六是產(chǎn)品按照訂貨的要求檢驗(yàn)入庫。甲廠按照傳統(tǒng)的數(shù)列模式，強(qiáng)調(diào)分工細(xì)，設(shè)置了許多并列的職能部門。這樣，機(jī)構(gòu)簡化，工作流程保持了較好的連續(xù)性，企業(yè)的生產(chǎn)效率也就隨之提高?！颈局v重點(diǎn)】職能機(jī)構(gòu)綜合化的理論依據(jù)職能機(jī)構(gòu)綜合化的途徑企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)（上）（１）分工是必要的專業(yè)分工理論是組織結(jié)構(gòu)的基本理論，也是傳統(tǒng)分工理論的基本點(diǎn)。專業(yè)分工理論在傳統(tǒng)理論階段比較簡單，主要強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工的優(yōu)點(diǎn)。亞當(dāng)斯認(rèn)為專業(yè)分工有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增加國家的財(cái)富。其理由在于專業(yè)分工不但可以提高管理人員的勞動(dòng)熟練程度，而且有利于進(jìn)行更深入、更細(xì)致的管理工作。（２）分工要適當(dāng)分工是必要的，但分工要適當(dāng)?？傊?，過細(xì)的分工會導(dǎo)致管理效率的下降。圖５－１分工與效率關(guān)系的曲線圖只有在中點(diǎn)位置，分工和管理效率才達(dá)到了最適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合。分工和協(xié)作是一對矛盾的統(tǒng)一體，現(xiàn)代組織理論既強(qiáng)調(diào)分工，但更重視分工基礎(chǔ)上的協(xié)作，西方稱之為一體化。這也是職能機(jī)構(gòu)綜合化的原理。（１）利用傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式不能一味拋棄，而要加以利用，如會議制度、規(guī)章制度等，現(xiàn)代組織管理要加以利用，但要使會議少而精、標(biāo)準(zhǔn)化，提高會議效率?？傊?，對傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式要加以利用和完善，同時(shí)還要?jiǎng)?chuàng)造和發(fā)展很多新的協(xié)調(diào)方式來達(dá)到協(xié)調(diào)的目的。職能機(jī)構(gòu)綜合化的基本操作方法就是合并機(jī)構(gòu)，如把一些職能合并由一個(gè)部門來擔(dān)任。監(jiān)督機(jī)構(gòu)只有單獨(dú)設(shè)置，才能保證監(jiān)督作用的貫徹。相鄰職能就是管理流程的上下道工序。如圖４－２所示，乙廠把整個(gè)生產(chǎn)流程的相應(yīng)職能部門都合并在一起，這種改革的力度比較大。相同或相似職能合并的典型例子是人事管理現(xiàn)代職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，如下圖所示：例如：企業(yè)的設(shè)備管理處和設(shè)備修理車間的合并。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例依照這個(gè)數(shù)量比例模式，試談實(shí)行企業(yè)機(jī)構(gòu)改革的目標(biāo)?！緦Α皺M向設(shè)計(jì)和職能機(jī)構(gòu)綜合化”的小結(jié)】上一個(gè)問題講述了縱向設(shè)計(jì)和企業(yè)的管理體制，這一問題講述了橫向設(shè)計(jì)和職能機(jī)構(gòu)綜合化，都是框架設(shè)計(jì)的中層設(shè)計(jì)的內(nèi)容。職能機(jī)構(gòu)綜合化強(qiáng)調(diào)分工和協(xié)調(diào)相結(jié)合，目的在于提高企業(yè)整體的效率。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計(jì)公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)（上）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制相對于廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制（以下簡稱廠長負(fù)責(zé)制），具有顯著的優(yōu)點(diǎn)。（１）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的三權(quán)分設(shè)公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)由三部分組成，即由股東會、董事會和監(jiān)事會組成，其結(jié)構(gòu)圖如下：圖５－６公司制領(lǐng)導(dǎo)體制結(jié)構(gòu)圖廠長負(fù)責(zé)制則把企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)高度集中，總歸于廠長，這就產(chǎn)生了很大的弊病，其具體表現(xiàn)為：①廠長個(gè)人決策的局限性，容易導(dǎo)致決策的失誤②權(quán)力高度集中于個(gè)人，容易滋生腐敗，產(chǎn)生不正之風(fēng)【本講重點(diǎn)】公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)（下）企業(yè)黨政體制的改革領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的涵義管理層次和管理幅度的矛盾關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（上）、二線分工（１）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長制領(lǐng)導(dǎo)體制在決策分工上的區(qū)別公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的經(jīng)營決策分為兩個(gè)層次，由董事會制定經(jīng)營決策，然后通過總經(jīng)理來貫徹執(zhí)行。廠長負(fù)責(zé)制的經(jīng)營決策則由廠長全權(quán)負(fù)責(zé)，廠長既負(fù)責(zé)制定經(jīng)營決策，又負(fù)責(zé)指揮經(jīng)營決策的貫徹執(zhí)行。（２）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制在決策分工上的優(yōu)點(diǎn)①有利于保證決策的正確公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工，形成了以總經(jīng)理為首的熱班子和以董事會為首的冷班子。這種冷熱結(jié)合有利于保證決策的正確性。②是實(shí)行雙軌制的前提條件公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工是雙軌制的前提條件。所謂雙軌制是指在經(jīng)營決策和貫徹執(zhí)行兩個(gè)方面，實(shí)行不同的領(lǐng)導(dǎo)原則，即在決策方面和執(zhí)行方面實(shí)行雙軌制度；單軌制則指在決策和執(zhí)行實(shí)行單軌制度。表６－１委員會制和一長制區(qū)別表領(lǐng)導(dǎo)制度領(lǐng)導(dǎo)原則決議形成方式委員會制少數(shù)服從多數(shù)用舉手或投票方式形成決議一長制首腦決定領(lǐng)導(dǎo)班子成員充分發(fā)表意見，最后由首腦決定②委員會制的優(yōu)點(diǎn)委員會制能較好地保證決策的正確，而一長制的個(gè)人決策則容易失誤。其次，決策形成后，一長制的貫徹執(zhí)行比較統(tǒng)一、集中，能較好地保證決策的執(zhí)行。②集體決策和個(gè)人執(zhí)行原則公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的雙軌制又稱為集體決策和個(gè)人執(zhí)行原則，指在經(jīng)營決策時(shí)采用委員會制，在貫徹執(zhí)行時(shí)采用一長制，是一種領(lǐng)導(dǎo)制度的復(fù)合體制。④雙軌制在現(xiàn)實(shí)中的偏差在現(xiàn)實(shí)中，有的企業(yè)雖然也進(jìn)行一、二線分工，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制和規(guī)章制度也全部到位，但有時(shí)還是會形成有形無質(zhì)的現(xiàn)象，其具體表現(xiàn)為：●公司的董事長和總經(jīng)理職權(quán)集中于一人手中，形成兼任?！穸聲狈I(yè)的人才，在重大事件中難以形成正確的決策。”這是指董事會的董事缺乏專業(yè)知識。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勍獠慷聦Χ聲M(jìn)行經(jīng)營決策的作用?！局匾崾尽科髽I(yè)的基本職能有很多，關(guān)鍵職能只是其中的一個(gè)。關(guān)鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)，起到關(guān)鍵性作用的那個(gè)基本職能。（１）黨政體制的一個(gè)中心和一個(gè)核心的矛盾黨政體制存在著一個(gè)中心和一個(gè)核心的矛盾。一個(gè)中心和一個(gè)核心的矛盾，實(shí)際上是黨政兩套班子的矛盾，是領(lǐng)導(dǎo)工作不統(tǒng)一的表現(xiàn)。②影響了領(lǐng)導(dǎo)決策的效率領(lǐng)導(dǎo)體制的兩套班子，俗稱兩張皮現(xiàn)象。③導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)職能的重復(fù)和交叉領(lǐng)導(dǎo)體制的兩套班子容易在領(lǐng)導(dǎo)職能上產(chǎn)生重復(fù)和交叉。這樣，黨政兩套班子就在用人權(quán)上產(chǎn)生重復(fù)和交叉?！齻€(gè)“一體化”（１）黨政領(lǐng)導(dǎo)“一把手”的一體化黨政領(lǐng)導(dǎo)“一把手”的一體化是指黨政的主要負(fù)責(zé)人由同一個(gè)人擔(dān)任。這樣，一個(gè)中心和一個(gè)核心的矛盾就在領(lǐng)導(dǎo)人上達(dá)到了統(tǒng)一。例如，黨政領(lǐng)導(dǎo)“一把手”的一體化實(shí)際上就是交叉任職的一種表現(xiàn)，黨政兩套班子的一部分人交叉任職，就可以在一個(gè)企業(yè)中形成一個(gè)核心層。例如，把組織部和人事部這兩個(gè)黨政部門結(jié)合到一個(gè)辦公室進(jìn)行辦公?！靶氯龝笔侵钙髽I(yè)的股東會、董事會、監(jiān)事會，“老三會”則指黨委會、工會和職代會。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制包括公司制領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)體制。這同時(shí)也是企業(yè)改革的法人治理規(guī)范化的重要內(nèi)容。黨政并存的兩套班子導(dǎo)致了一個(gè)中心和一個(gè)核心的矛盾。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制設(shè)計(jì)圖６－３領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制涵義示意圖【問答思考】問：什么是管理層次？答：管理層次是指領(lǐng)導(dǎo)管理所劃分的層次。人數(shù)多則幅度寬，人數(shù)少則幅度窄。管理層次和管理幅度之間的關(guān)系成反比關(guān)系：層次減少則幅度增加；層次增加則幅度減少。減少層次是現(xiàn)代企業(yè)組織的發(fā)展方向。（２）層次少，領(lǐng)導(dǎo)幅度大，領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)行計(jì)劃、控制、領(lǐng)導(dǎo)等的工作量就會增加?！坝行R界點(diǎn)”（１）是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)管理幅度的“有效臨界點(diǎn)”是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)。①層次減少則幅度增加。（２）制約因素①層次設(shè)計(jì)從企業(yè)組織的角度看，管理層次的設(shè)計(jì)直接制約了管理幅度。領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)越高，“有效臨界點(diǎn)”越大；反之，領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)越低，“有效臨界點(diǎn)”越小。【自檢】比較圖６－５有關(guān)管理層次和管理幅度關(guān)系的兩個(gè)模型，試談?wù)勊鼈冎g的區(qū)別及其制約因素。 扁平型結(jié)構(gòu) 寶塔型結(jié)構(gòu)(幅度大、層次少) （幅度小、層次多）領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（上）（１） （１） 如上表所示，企業(yè)的組織層次分為五個(gè)層次，是大層次；企業(yè)的職務(wù)層次則分為八個(gè)層次，是小層次。（２）設(shè)立單職制的優(yōu)點(diǎn)通過設(shè)立單職制，可以較好地解決領(lǐng)導(dǎo)層次和領(lǐng)導(dǎo)幅度之間的矛盾：①減少層次，增加幅度中、基層不設(shè)副職，減少層次，增加幅度。②保證領(lǐng)導(dǎo)幅度的有效性高層少設(shè)副職，保證領(lǐng)導(dǎo)幅度的有效性。【本講重點(diǎn)】領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（下）推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的經(jīng)驗(yàn)企業(yè)集團(tuán)組織的特點(diǎn)（上）領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制是現(xiàn)代企業(yè)管理區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)管理的一個(gè)重要特征，其原因在于提高了領(lǐng)導(dǎo)效率和領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)水平是管理水平的核心內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)水平高低主要取決于兩個(gè)方面：一是領(lǐng)導(dǎo)效率，二是領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)。圖７－１領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)Q定因素示意圖反之，單職制不設(shè)或少設(shè)副職，就容易形成集中統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)或指揮，從而提高了領(lǐng)導(dǎo)效率。反之，單職制則可以避免這種弊端。反之，單職制則要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人掌握全局情況，做出決策，這有利于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人成為高素質(zhì)的企業(yè)家。上海寶山鋼鐵公司是中國企業(yè)現(xiàn)代化管理的典型之一，也是實(shí)行單職制的典型之一，其經(jīng)驗(yàn)可歸納為以下五個(gè)方面：其基本原則就是社會化、商品化、專業(yè)化的“三化”原則。剝離企業(yè)的二線和三線職能，也就取消了非生產(chǎn)主體的工作，相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)崗位也就自然消失。例如，寶鋼非常重視人才培訓(xùn)工作，員工的在職培訓(xùn)系統(tǒng)由五大學(xué)校組成，即由技校、職校、工校、夜校、黨校組成。寶鋼通過合理授權(quán)，實(shí)行兼職，減少了部分副職設(shè)置。，用助理代替副職寶鋼積極學(xué)習(xí)外國的管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)行助理制，用助理代替副職。但助理的性質(zhì)和副職不同，助理只是領(lǐng)導(dǎo)的工作助手，不進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)班子。因此，用助理來代替副職，既不會增加領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量，也不會造成多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。寶鋼在推行單職制過程中，對下崗領(lǐng)導(dǎo)采取優(yōu)惠政策。采取優(yōu)惠政策有利于減少阻力，可以保證改革工作的順利進(jìn)行。原先主管技術(shù)的副總工程師因?yàn)槁毮軇兟涠聧?。但專?wù)副總經(jīng)理不是副職，其實(shí)際工作性質(zhì)是一種高級助理。，提高領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)寶鋼為配合單職制的推行，加強(qiáng)培訓(xùn)，努力提高領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)水平和管理水平的一個(gè)重要制約因素。簡言之，領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制就是指高層少設(shè)副職，中、基層不設(shè)副職，其意義在于較好地解決了管理層次和管理幅度之間的矛盾，這不僅使領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制成為了現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要特征，而且成為了現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要特征。企業(yè)集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)（１）企業(yè)集團(tuán)的概念（２）企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)公司的區(qū)別和聯(lián)系區(qū)別聯(lián)系企業(yè)集團(tuán)多個(gè)法人集團(tuán)公司往往是企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)集團(tuán)公司一個(gè)法人（１）三種聯(lián)結(jié)紐帶①行政聯(lián)結(jié)上、下級之間的各個(gè)企業(yè)，以行政命令的方式聯(lián)結(jié)在一起。②資產(chǎn)聯(lián)結(jié)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各企業(yè)之間具有控股和參股的關(guān)系。所謂控股和參股，從理論上說，占有股份高于５０％稱為控股，占有股份低于５０％則稱為參股。③契約聯(lián)結(jié)。（２）四個(gè)組織層次以松下集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)為例，其四個(gè)組織層次如下圖所示：圖７－３松下集團(tuán)四個(gè)組織層次示意圖由總部和５０多個(gè)事業(yè)部組成，實(shí)行行政聯(lián)結(jié)。由４４５家子公司組成，實(shí)行資產(chǎn)聯(lián)結(jié)。由２６８家關(guān)聯(lián)公司組成，實(shí)行資產(chǎn)聯(lián)結(jié)。由１５００多家協(xié)力公司組成，實(shí)行契約聯(lián)結(jié)?！颈局v重點(diǎn)】企業(yè)集團(tuán)組織的特點(diǎn)（下）企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)公司管理職能的轉(zhuǎn)變作業(yè)長制的涵義集團(tuán)公司分別和子公司發(fā)生持股關(guān)系，子公司之間沒有持股關(guān)系。單點(diǎn)持股是一種最簡單的持股類型，它是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的初