【正文】 一區(qū)段，分工開(kāi)始并逐漸增加時(shí)，管理效率相應(yīng)得到了迅速提高；但在第二區(qū)段，隨著分工程度的繼續(xù)增加，管理效率卻逐漸降低。這是一種管理優(yōu)化，有利于提高整體的效率。（２）利用各種手段強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)的重要性但是，有些管理職能不利于合并，如監(jiān)督職能機(jī)構(gòu)。其典型例子就是前面提到的甲、乙兩個(gè)鋼鐵廠的機(jī)構(gòu)設(shè)置。圖５－３現(xiàn)代人事管理職能合并示意圖圖５－４雙重職能的合并示意圖【自檢】試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)劼毮軝C(jī)構(gòu)綜合化對(duì)于提高企業(yè)管理效率的作用。企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例實(shí)際上是對(duì)職能機(jī)構(gòu)綜合化所做的定量分析。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)綜合化設(shè)計(jì)應(yīng)簡(jiǎn)化職能機(jī)構(gòu)，對(duì)不同的職能機(jī)構(gòu)實(shí)行適當(dāng)?shù)暮喜?，以達(dá)到合理的數(shù)量比例。圖５－５兩種領(lǐng)導(dǎo)體制示意圖如上圖所示：①股東會(huì)代表所有者利益，行使所有權(quán)②董事會(huì)代表企業(yè)法人行使經(jīng)營(yíng)決策權(quán)③監(jiān)事會(huì)代表股東利益，行使監(jiān)督權(quán)（２）三權(quán)分設(shè)相對(duì)于廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的優(yōu)點(diǎn)公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的三權(quán)分設(shè)，使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)既有適當(dāng)分工，又相互制約。公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)（下）圖６－１公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工示意圖反之，廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制冷熱不分，廠長(zhǎng)忙于日常事務(wù)就可能因調(diào)研不夠而忽視了重大經(jīng)營(yíng)決策的制定。（１）雙軌制的涵義雙軌制是一種領(lǐng)導(dǎo)體制的專用術(shù)語(yǔ)，是針對(duì)單軌制而言的。③一長(zhǎng)制的優(yōu)點(diǎn)首先，一長(zhǎng)制的決策程序比較簡(jiǎn)單，決策形成也較為迅速，這較好地符合了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。③優(yōu)點(diǎn)既保證了決策的正確性，又保證了執(zhí)行的迅速性?！穸聲?huì)的會(huì)議出現(xiàn)少開(kāi)或不開(kāi)的現(xiàn)象。反觀國(guó)外的一些企業(yè)，其董事會(huì)既包括代表出資人的董事，也包括不代表出資人的外部董事（亦稱獨(dú)立董事），這些外部董事一般由專家或教授組成。企業(yè)黨政體制的改革（２）矛盾的負(fù)面影響①影響了企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益的提高企業(yè)里的行政組織和黨的組織兩套機(jī)構(gòu)并行，導(dǎo)致了機(jī)構(gòu)重復(fù)、人員眾多、開(kāi)支巨大，直接影響了企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的提高。如在用人權(quán)問(wèn)題上，廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制下的行政班子全權(quán)負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和日常指揮，這本身就包括了用人權(quán)，但是，黨的組織班子同時(shí)也負(fù)責(zé)對(duì)干部的考察、選拔和培養(yǎng)。例如，黨委書(shū)記兼任總經(jīng)理或董事長(zhǎng)。（３）工作機(jī)構(gòu)的一體化工作機(jī)構(gòu)一體化的主要方法和具體形式是“合室辦公”?！景咐磕硣?guó)有企業(yè)在公司制改革后，產(chǎn)生了一種所謂“新三會(huì)”和“老三會(huì)”的矛盾?！咀詸z】請(qǐng)回答下列問(wèn)題：（１）試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勀鷮?duì)這種矛盾的認(rèn)識(shí)?！緦?duì)“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計(jì)”的小結(jié)】這個(gè)問(wèn)題講述了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計(jì)，這是企業(yè)高層設(shè)計(jì)的第一項(xiàng)內(nèi)容。黨政體制的改革是國(guó)有企業(yè)改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。管理層次和管理幅度的矛盾關(guān)系層次少具有明顯的優(yōu)點(diǎn)：（１）層次少，上下級(jí)之間的信息傳遞迅速且不易失真。管理層次減少具有明顯的優(yōu)點(diǎn)，但管理層次的減少要受到管理幅度的制約。②領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)從企業(yè)管理的角度看，領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)是管理幅度的“有效臨界點(diǎn)”的又一制約因素。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的重要意義在于：從現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計(jì)和管理要求出發(fā)，較好地解決了管理層次和管理幅度之間的矛盾。 管理層次的職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次）企業(yè)的管理層次可以分為職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次），如下表所示：（２） （２）從企業(yè)的指揮鏈來(lái)看，實(shí)際的指揮、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是通過(guò)小層次進(jìn)行的。如保留副總經(jīng)理的設(shè)置。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（下）②減少協(xié)調(diào)工作量，提高領(lǐng)導(dǎo)效率傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位過(guò)多，眾多領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)不容易達(dá)到統(tǒng)一，這就必然會(huì)引起協(xié)調(diào)工作量的增加；協(xié)調(diào)量增加，領(lǐng)導(dǎo)用于調(diào)查研究、經(jīng)營(yíng)決策的時(shí)間和精力就相應(yīng)減少，這就必然會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)效率的下降。，取消部分領(lǐng)導(dǎo)崗位剝離非生產(chǎn)主體職能就是對(duì)企業(yè)的二線和三線職能，即對(duì)技術(shù)后方和后勤部門(mén)實(shí)行剝離。這是減少副職設(shè)置的一條根本措施。按照傳統(tǒng)概念，這五個(gè)學(xué)校應(yīng)該設(shè)立一個(gè)專管教育培訓(xùn)的副總經(jīng)理，但寶鋼卻采取了合理授權(quán)的辦法，委托人事部門(mén)對(duì)五個(gè)學(xué)校進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，不設(shè)專管教育培訓(xùn)的副職。所謂助理是幫助領(lǐng)導(dǎo)處理一些日常工作的職務(wù)設(shè)置。例如，寶鋼在改革的過(guò)程中，實(shí)行了生產(chǎn)和技術(shù)職能的合并。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人加強(qiáng)培訓(xùn)，提高領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)，這是保證單職制有效性的根本措施。在推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制方面，上海寶山鋼鐵公司是一個(gè)典型，其許多經(jīng)驗(yàn)都值得借鑒。企業(yè)集團(tuán)組織的特點(diǎn)（上）表７－１企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)公司的區(qū)別和聯(lián)系表這在單個(gè)的企業(yè)內(nèi)部就已經(jīng)存在。但在實(shí)際上，占有股份低于５０％的大股東也可以實(shí)行控股。如上圖所示：①核心層。③半緊密層。協(xié)作層相對(duì)于緊密層和半緊密層，也被稱為松散層。第８講 企業(yè)集團(tuán)組織這是一種縱向的持股關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)組織的特點(diǎn)（下）（３）三種持股類型控股和參股可總稱為持股，母公司對(duì)子公司和關(guān)聯(lián)公司的持股類型主要有以下三種：①單點(diǎn)持股單點(diǎn)持股類型，如下圖所示：圖81單點(diǎn)持股示意圖【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________④協(xié)作層。②緊密層。契約聯(lián)結(jié)又稱合同聯(lián)結(jié)，這實(shí)際上是一種合伙關(guān)系，在單個(gè)企業(yè)內(nèi)也可以存在。這是企業(yè)集團(tuán)的特色，也是企業(yè)集團(tuán)作為高級(jí)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體的特點(diǎn)所在。（３）特點(diǎn)示意圖圖７－２企業(yè)集團(tuán)組織特點(diǎn)示意圖圖７－１企業(yè)集團(tuán)概念示意圖【對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制設(shè)計(jì)”的小結(jié)】上一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計(jì)，這一部分講述了領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制設(shè)計(jì)，這兩章都是現(xiàn)代企業(yè)高層設(shè)計(jì)的內(nèi)容。例如，寶鋼和日本新熱鋼鐵公司實(shí)行干部對(duì)口交換，以利于干部了解和掌握日本的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)；或者直接把干部送到外國(guó)深造，以提高其管理和領(lǐng)導(dǎo)水平。經(jīng)黨委研究決定，設(shè)置專務(wù)副總經(jīng)理，保留其各種待遇。所謂優(yōu)惠政策指的是對(duì)下崗的領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行妥善安置，包括其工作、生活和出路。助理只是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的要求，處理一些具體工作。，實(shí)行兼職，減少副職設(shè)置對(duì)于一些重要的非生產(chǎn)主體職能，不能實(shí)行完全剝離，寶鋼采取了合理授權(quán)。例如，寶鋼把職工醫(yī)院交給上海市管理，把職工生活一條街交給寶山市商業(yè)局管理，把一批職工子弟學(xué)校交給教育局管理，對(duì)三線職能實(shí)行剝離；把設(shè)備的安裝和修理交給全國(guó)幾十家專業(yè)工廠，對(duì)二線職能實(shí)行剝離。推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的經(jīng)驗(yàn)（２）單職制有利于提高領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)置過(guò)多，領(lǐng)導(dǎo)分工過(guò)細(xì)，這不利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的提高。（１）單職制有利于提高領(lǐng)導(dǎo)效率①形成統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，提高領(lǐng)導(dǎo)效率傳統(tǒng)企業(yè)的副職設(shè)置過(guò)多，容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮的現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)效率和領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)是企業(yè)管理水平的兩個(gè)重要決定因素。第７講 領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義與經(jīng)驗(yàn)如取消副廠長(zhǎng)和副車間主任，領(lǐng)導(dǎo)層次減少為六個(gè)層次，管理幅度相應(yīng)增加。表６－２職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次）示意表職務(wù)層次（小層次）組織層次（大層次）一、公司二、分廠三、車間四、工段五、班組１．單職制是現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要特征領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制是現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)區(qū)別于傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要特征，其原因在于較好地解決了組織設(shè)計(jì)的管理層次和管理幅度之間的內(nèi)在矛盾。圖６－５管理層次和管理幅度關(guān)系的模型圖②如果層次任意減少，從而使幅度增加超過(guò)了“有效臨界點(diǎn)”，那么領(lǐng)導(dǎo)工作就趨于空泛化，甚至成為無(wú)效勞動(dòng)。如下圖所示：圖６－４管理層次與管理幅度反比關(guān)系圖問(wèn)：什么是管理幅度？答：管理幅度是指領(lǐng)導(dǎo)直屬下級(jí)的人數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的涵義解決這種矛盾的方法就是“一體化”。相對(duì)于廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)體制，公司制領(lǐng)導(dǎo)體制具有顯著的優(yōu)點(diǎn)，其表現(xiàn)在三權(quán)分設(shè)、一二線分工和雙軌制三個(gè)方面。（２）試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)剬?duì)這種矛盾進(jìn)行改革的一些可行做法。這種“新三會(huì)”和“老三會(huì)”的矛盾實(shí)際上是黨政兩個(gè)系統(tǒng)的矛盾在公司制改革中的一種新的表現(xiàn)形式。這不但可以精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，而且可以統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和決策。（２）黨政領(lǐng)導(dǎo)班子的一體化黨政領(lǐng)導(dǎo)班子的一體化主要采取交叉任職的方法。黨政兩套班子都有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和決策權(quán)，這種領(lǐng)導(dǎo)和決策的不統(tǒng)一影響了領(lǐng)導(dǎo)決策的效率。所謂一個(gè)中心是指企業(yè)的行政班子在企業(yè)里處于中心地位，所謂一個(gè)核心是指企業(yè)的黨組織在政治上起核心作用。企業(yè)的基本職能包括人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等各個(gè)方面。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】有一句俏皮話是這樣說(shuō)的：“董事會(huì)的董事不懂事?！穸麻L(zhǎng)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或主管局領(lǐng)導(dǎo)任職，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)由上級(jí)任免。（３）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的雙軌制①前提雙軌制領(lǐng)導(dǎo)體制的前提是公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工。圖６－２雙軌制領(lǐng)導(dǎo)體制示意圖（２）委員會(huì)制和一長(zhǎng)制①涵義委員會(huì)制和一長(zhǎng)制是兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)制度，即運(yùn)用兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)原則來(lái)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的意志，其區(qū)別如下：雖然廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制也設(shè)置副手協(xié)助其領(lǐng)導(dǎo)，但這并不是體制的原則規(guī)定，而僅僅是一種領(lǐng)導(dǎo)方法。熱班子忙于日常工作，冷班子則退居幕后進(jìn)行調(diào)查和可行性研究，負(fù)責(zé)制定經(jīng)營(yíng)決策。這樣就形成了以總經(jīng)理為首的高級(jí)行政班子的一線，以及以董事會(huì)為領(lǐng)導(dǎo)的二線。第６講 領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制在中國(guó)企業(yè)的改革中，出現(xiàn)了公司領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長(zhǎng)（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制兩種領(lǐng)導(dǎo)體制并存的現(xiàn)象。橫向設(shè)計(jì)是同一層次的不同部門(mén)的分工和協(xié)調(diào)的設(shè)計(jì)，其主要內(nèi)容是職能機(jī)構(gòu)的綜合化?！咀詸z】據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)的機(jī)構(gòu)數(shù)量比例大致為３:１。所謂雙重職能是指企業(yè)里的某一項(xiàng)管理工作既有管理職能的設(shè)置，又有生產(chǎn)作業(yè)職能的設(shè)置。較小的改革可以逐步實(shí)現(xiàn)相鄰職能機(jī)構(gòu)的合并，如下圖所示：圖52 生產(chǎn)管理流程逐步合并示意圖在職能機(jī)構(gòu)綜合化設(shè)計(jì)中，可以進(jìn)行職能合并的途徑有以下三種：職能機(jī)構(gòu)綜合化的途徑（２）發(fā)展和利用新的協(xié)調(diào)方式現(xiàn)代組織理論已創(chuàng)造了很多新的協(xié)調(diào)方式，如舉行管理人員或生產(chǎn)人員的聯(lián)誼活動(dòng)，通過(guò)聯(lián)誼活動(dòng)來(lái)聯(lián)絡(luò)感情、加強(qiáng)交流，從而達(dá)到協(xié)調(diào)的目的。（１）組織分工適當(dāng)簡(jiǎn)化，回歸到適當(dāng)點(diǎn)傳統(tǒng)企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)是在傳統(tǒng)理論指導(dǎo)下完成的，企業(yè)的分工已經(jīng)過(guò)細(xì)，所以，必須回過(guò)頭來(lái)，強(qiáng)調(diào)組織分工適當(dāng)簡(jiǎn)化，回歸到適當(dāng)點(diǎn)。（３）分工和協(xié)作一體化傳統(tǒng)理論強(qiáng)調(diào)分工的重要性，但對(duì)協(xié)作的重要性重視不夠。分工程度和管理效率的關(guān)系可以通過(guò)下圖來(lái)表示：泰羅在強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工的同時(shí)，也注意了協(xié)作配合，但還較為簡(jiǎn)單。１８世紀(jì)英國(guó)的古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯在其主要著作《國(guó)富論》中，首先把分工理論運(yùn)用到生產(chǎn)過(guò)程。職能機(jī)構(gòu)綜合化的理論依據(jù)【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________乙廠卻只設(shè)置了一個(gè)大的生產(chǎn)部，對(duì)生產(chǎn)流程的六個(gè)階段統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。甲廠采用了傳統(tǒng)的職能機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，乙廠卻采用了現(xiàn)代的職能機(jī)構(gòu)綜合化設(shè)計(jì)。圖４－１橫向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)示意圖集權(quán)和分權(quán)是一個(gè)矛盾的統(tǒng)一體。按照《民法通則》和《公司法》的規(guī)定，公司是法人，公司的內(nèi)部單位不是法人。（４）不規(guī)范的二級(jí)法人例如，某企業(yè)為了職工子女的就業(yè)，利用閑置的設(shè)備、廠房，單獨(dú)成立了一個(gè)勞動(dòng)服務(wù)公司。（３）利潤(rùn)的提取方法不規(guī)范例如，企業(yè)對(duì)利潤(rùn)以固定百分比提取，即提取所謂的“管理費(fèi)”?！皟?nèi)部承包”如果承包成本指標(biāo)，那就是職能制；如果承包利潤(rùn)指標(biāo)，那就是事業(yè)部制；如果承包投資效益，那就是子公司制的。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)剬?duì)這種混和體制的認(rèn)識(shí)。規(guī)模較小的企業(yè)并沒(méi)有分權(quán)的必要。根據(jù)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則，盡管在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，職能制的集權(quán)形式在以下兩種情況下也還有其存在的必要。_________