【正文】 _______________________________________________________________________________________________________________________________【本講重點(diǎn)】產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的要求關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的意義關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型圖２－１產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)的關(guān)系示意圖圖２－２資本經(jīng)營(yíng)內(nèi)容示意圖這樣，企業(yè)往往就要向資本經(jīng)營(yíng)這個(gè)方向發(fā)展，其原因在于：①加快企業(yè)發(fā)展速度。②組織企業(yè)集團(tuán)。這樣，子公司和母公司就有了分工：把產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容交給子公司，母公司則集中精力進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)?！咀詸z】某地為大力發(fā)展旅游業(yè)，投資近兩個(gè)億建設(shè)了一個(gè)五星級(jí)賓館。香港的香格里拉飯店集團(tuán)帶來(lái)一套成熟的管理制度，對(duì)其委托經(jīng)營(yíng)，在取得效益以后，按一定比例分成。試舉出其他資本經(jīng)營(yíng)方式的實(shí)例。【對(duì)“企業(yè)職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型”的小結(jié)】這一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)組織職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，即包括前講的企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整。企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整屬于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整則屬于資本結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型?！咎崾尽筷P(guān)鍵職能一般只有一個(gè)。企業(yè)的基本職能包括人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等各個(gè)方面。每個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵職能可能是不同的。這種關(guān)鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。因?yàn)闆Q策是由上層領(lǐng)導(dǎo)制定的，管理層只負(fù)責(zé)貫徹決策。②指揮權(quán)一般而言，管理部門之間是平行關(guān)系，是相互協(xié)調(diào)、協(xié)商的關(guān)系，而不是指揮關(guān)系。③否決權(quán)關(guān)鍵職能部門可以對(duì)其他職能部門的工作做出評(píng)價(jià)，具有一票否決權(quán)。所以，資金和人員的分配，首先要保證關(guān)鍵部門的需要。（３）關(guān)鍵職能部門的負(fù)責(zé)人兼任企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)美國(guó)著名的管理學(xué)家德魯克說(shuō)：“成功企業(yè)的共同特征是在組織結(jié)構(gòu)上都突出了關(guān)鍵職能的作用。例如，質(zhì)量管理模式是以質(zhì)量為中心的管理模式，成本管理模式是以成本為中心的管理模式。關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型不同管理模式的主要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。圖２－４關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型示意圖隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會(huì)有所調(diào)整，整個(gè)結(jié)構(gòu)也會(huì)有調(diào)整，關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)也就隨之改變?！咀詸z】某公司生產(chǎn)電視機(jī)，在２０世紀(jì)８０年代確定了以生產(chǎn)為中心的管理模式，此后在９０年代則確立了以質(zhì)量為中心的管理模式，現(xiàn)在又確立了以成本為中心的管理模式。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【名言】張瑞敏說(shuō)：“質(zhì)量是海爾的生命，誰(shuí)砸我的招牌，我就砸他的飯碗。（１）質(zhì)量型質(zhì)量型就是以質(zhì)量管理為中心的管理模式，這是一種最常見(jiàn)的關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)類型。這種模式常見(jiàn)于機(jī)械制造業(yè)和家電業(yè)。圖２－５質(zhì)量型管理模式示意圖②在質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組下，下設(shè)ＴＱＣ辦公室作為關(guān)鍵職能部門。③質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組的組長(zhǎng)一般由總經(jīng)理?yè)?dān)任，副組長(zhǎng)由ＴＱＣ辦公室主任擔(dān)任。它以技術(shù)開(kāi)發(fā)作為關(guān)鍵職能。例如聯(lián)想、四通、深圳華為高新技術(shù)企業(yè)。D辦公室。（３）營(yíng)銷型營(yíng)銷型就是以市場(chǎng)營(yíng)銷為中心的管理模式，它以營(yíng)銷作為關(guān)鍵職能。例如食品工業(yè)、服裝和鞋帽制造業(yè)等，因?yàn)檫@些行業(yè)所要求的質(zhì)量和技術(shù)的障礙比較小，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，所以企業(yè)產(chǎn)品是否暢銷直接決定了企業(yè)的命運(yùn)?！咀詸z】康師傅方便面在短短幾年之內(nèi)，其足跡就遍布中國(guó)的每個(gè)角落。二靠順暢的分銷渠道，康師傅方便面不僅在大城市、飛機(jī)場(chǎng)、火車站、旅館，而且在中小城鎮(zhèn)、農(nóng)村都有蹤跡。這種模式常見(jiàn)于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的國(guó)有企業(yè)。例如，大慶的管理模式就是以生產(chǎn)調(diào)度為中心的管理模式。公司制定了以生產(chǎn)管理為中心的管理模式，盡量加班加點(diǎn)以滿足客戶的要求。（２）這種做法的局限和可能導(dǎo)致的后果。（５）成本型成本型就是以成本管理為中心的管理模式，它以成本管理作為關(guān)鍵職能。【案例】邯鄲鋼鐵公司是以成本管理為中心的管理模式的成功典型。它們都引進(jìn)了國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)，堅(jiān)持以質(zhì)量為中心，靠?jī)?yōu)質(zhì)高價(jià)取得效益。其具體做法是提拔總會(huì)計(jì)師為常務(wù)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)日常工作，主抓成本管理。邯鋼由此走出了一條特色道路。這種模式適用于以農(nóng)副產(chǎn)品為主要原料的企業(yè)，例如煙草、奶制品、果汁等生產(chǎn)企業(yè)。煙的好壞取決于煙絲的好壞，玉溪卷煙廠在原料管理上具有其獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)。這就充分保證了大量?jī)?yōu)質(zhì)煙絲的供應(yīng)。這樣，玉溪卷煙廠雖地處偏遠(yuǎn)，但卻成為世界煙草企業(yè)五強(qiáng)之一。【自檢】?jī)?nèi)蒙古伊利集團(tuán)公司生產(chǎn)奶制品，公司非常注意原料的管理。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)是企業(yè)成功的要求，具有非常重要的意義。其中又以質(zhì)量控制和技術(shù)開(kāi)發(fā)為關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)類型在現(xiàn)實(shí)中最為常見(jiàn)。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________第３講 縱向設(shè)計(jì)與三種基本管理體制縱向設(shè)計(jì)和企業(yè)的管理體制縱向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)框架設(shè)計(jì)的內(nèi)容簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是縱向地分層次、橫向地分部門?？蚣茉O(shè)計(jì)的橫向“鏈條”模式。（1）集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)點(diǎn)（２）集權(quán)和分權(quán)的矛盾統(tǒng)一集權(quán)和分權(quán)是矛盾的兩個(gè)方面，過(guò)分強(qiáng)調(diào)集權(quán)則勢(shì)必犧牲分權(quán)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)分權(quán)則勢(shì)必犧牲集權(quán)。集權(quán)和分權(quán)雖然是矛盾的，但同時(shí)又是統(tǒng)一的。絕對(duì)的集權(quán)意味著企業(yè)的管理權(quán)都集中在上層，這樣二級(jí)單位就沒(méi)有存在的必要；反之，絕對(duì)的分權(quán)意味著企業(yè)的管理權(quán)都集中下層，這樣企業(yè)就肢解為不同的小企業(yè)，企業(yè)本身也就不復(fù)存在。根據(jù)實(shí)際情況的不同，企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一實(shí)際上可以量化為不同的比例關(guān)系。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊下，此企業(yè)幾近破產(chǎn)。企業(yè)因此獲得了發(fā)展。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（１）企業(yè)規(guī)模不同企業(yè)的規(guī)模大小不一。反之，小規(guī)模的企業(yè)則集權(quán)較多。如果集團(tuán)下屬企業(yè)之間的生產(chǎn)技術(shù)相互聯(lián)系不大，基本是各自封閉的，那就應(yīng)該采取分權(quán)制。反之，如果集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的各個(gè)環(huán)節(jié)必須密切配合，技術(shù)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，那就應(yīng)該采取集權(quán)制。（３）管理?xiàng)l件集團(tuán)公司收購(gòu)、兼并的二級(jí)企業(yè)，其管理基礎(chǔ)如果比較完整，那分權(quán)就應(yīng)該多一些；其管理基礎(chǔ)如果比較薄弱，那集權(quán)就應(yīng)該多一些。（４）外部環(huán)境不同時(shí)期的外部環(huán)境不同，集、分權(quán)設(shè)計(jì)的要求也就不同。表３－１集、分權(quán)設(shè)計(jì)和具體制約因素關(guān)聯(lián)表【案例】燕山石化集團(tuán)在２０世紀(jì)８０年代初，市場(chǎng)上化工產(chǎn)品供不應(yīng)求，銷售部門實(shí)行集中銷售，各分廠不獨(dú)立對(duì)外銷售。但是，當(dāng)時(shí)原料也比較緊張，總公司統(tǒng)一采購(gòu)保證不了分廠的生產(chǎn)任務(wù)，因此各分廠實(shí)行獨(dú)立采購(gòu)。所以，當(dāng)時(shí)的集、分權(quán)設(shè)計(jì)是銷售集中、采購(gòu)分散?？偣镜慕y(tǒng)一銷售滿足不了要求，必須對(duì)各分廠實(shí)行銷售分權(quán)。所以，當(dāng)時(shí)的集、分權(quán)設(shè)計(jì)一反以前的模式，實(shí)行采購(gòu)集中、銷售分散?！咀詸z】北京燕山石化為什么在８０年代和９０年代實(shí)行不同的集、分權(quán)設(shè)計(jì)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________三種基本管理體制的特點(diǎn)問(wèn)：什么是基本管理體制？答：管理體制的形式各種各樣。（１）三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義三種基本管理體制規(guī)范名稱基本含義國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)代號(hào)《公司法》出臺(tái)后的規(guī)范化名稱一級(jí)單位和二級(jí)單位的關(guān)系中文意義為統(tǒng)一結(jié)構(gòu)。分廠制如技術(shù)開(kāi)發(fā)部門、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門、銷售部門等。中文意義為多部門結(jié)構(gòu)。如空調(diào)事業(yè)部、電視機(jī)事業(yè)部等，華東地區(qū)分公司、北京地區(qū)分公司等。中文意義為控股結(jié)構(gòu)。母公司和子公司。（２）三種基本管理體制的特點(diǎn)三種基本管理體制的特點(diǎn)可以從一級(jí)單位和二級(jí)單位的法律地位、集分權(quán)形式、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和核算方式四個(gè)方面來(lái)加以說(shuō)明，如下表：二級(jí)單位法律地位二級(jí)單位經(jīng)濟(jì)責(zé)任職能制非法人集權(quán)形式。具有內(nèi)部管理權(quán)。對(duì)總部下達(dá)的成本指標(biāo)保證完成。事業(yè)部制委托法人。分權(quán)形式。產(chǎn)、供、銷一條龍。要求銷售總額大于成本。內(nèi)部核算自負(fù)盈虧子公司與母公司地位平等。擁有內(nèi)部管理權(quán)、對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)和自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。要求對(duì)母公司的投資獲得利潤(rùn)。分別核算自負(fù)盈虧例一：職能制____________________________________________________________________受集團(tuán)公司的委托，美的空調(diào)機(jī)公司負(fù)責(zé)空調(diào)機(jī)的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和對(duì)外銷售。這是一種事業(yè)部制的管理體制。【自檢】事業(yè)部制可視為職能制和子公司制的之間制。第４講 橫向設(shè)計(jì)【本講重點(diǎn)】三種基本管理體制的變形管理體制的選擇和不規(guī)范現(xiàn)象橫向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)職能機(jī)構(gòu)綜合化的涵義職能制、事業(yè)部制和子公司制是企業(yè)集、分權(quán)的三種基本形式。這種內(nèi)部?jī)r(jià)格排除了市場(chǎng)因素，是按企業(yè)內(nèi)部的計(jì)劃來(lái)確定的，它和市場(chǎng)價(jià)格還有一定的距離，只是一種模擬價(jià)格。表４－１模擬分權(quán)制和事業(yè)部制的區(qū)別表利潤(rùn)公式：工作量單價(jià)＝利潤(rùn)區(qū)別管理體制工作量單價(jià)利潤(rùn)事業(yè)部制常量市場(chǎng)價(jià)格真實(shí)利潤(rùn)模擬分權(quán)制常量模擬價(jià)格模擬利潤(rùn)所謂的內(nèi)部公司并無(wú)法人地位，只是一些行政單位，但公司把它們當(dāng)作子公司來(lái)要求和考核。所以，內(nèi)部公司制介于事業(yè)部制和子公司制之間，是事業(yè)部制和子公司制的一種變形。（１）全資子公司制是不規(guī)范的全資子公司是在中國(guó)存在的一種特殊情況，是中國(guó)在改革開(kāi)放當(dāng)中出現(xiàn)的一種特殊情況。全資子公司的考核方式是利潤(rùn)中心責(zé)任制，所以全資子公司制實(shí)際上是一種事業(yè)部制。表４－２內(nèi)部公司制和全資子公司制的區(qū)別表 區(qū)別管理體制法律地位經(jīng)濟(jì)責(zé)任內(nèi)部公司制委托法人投資中心責(zé)任制全資子公司制獨(dú)立法人利潤(rùn)中心責(zé)任制管理體制的選擇及其不規(guī)范現(xiàn)象集權(quán)和分權(quán)設(shè)計(jì)就是確定縱向?qū)哟沃g的權(quán)責(zé)分工，這從根本上說(shuō)就是一種分權(quán)化。所以，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的改革過(guò)程中，企業(yè)就存在體制轉(zhuǎn)軌問(wèn)題，其發(fā)展方向就是走向分權(quán)化。根據(jù)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則，管理體制類型的選擇首先必須對(duì)不同的管理體制進(jìn)行客觀的分析。（１）事業(yè)部制和子公司制的優(yōu)缺點(diǎn)事業(yè)部制和子公司制是分權(quán)化的組織類型，它們各具優(yōu)缺點(diǎn)：①子公司制較事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)，激勵(lì)作用大。事業(yè)部制的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)則很大，下級(jí)單位接受委托授權(quán)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，如果出現(xiàn)虧損，總公司必須承擔(dān)無(wú)限責(zé)任。公司承擔(dān)有限責(zé)任制度的涵義：第一，股東對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任。也就是說(shuō)，有限責(zé)任制度把股東出資到公司的資產(chǎn)和其另外的財(cái)產(chǎn)分離開(kāi)來(lái)。這有利于保護(hù)股東的利益。公司以其法人財(cái)產(chǎn)為限對(duì)債權(quán)人承擔(dān)責(zé)任。一旦公司的資產(chǎn)無(wú)法抵償債務(wù)，債權(quán)人就可以訴諸法律，要求公司破產(chǎn)來(lái)償還債務(wù)。②事業(yè)部制較子公司制的優(yōu)點(diǎn)，不容易失控。事業(yè)部制的分公司不是獨(dú)立法人，必須經(jīng)常接受總公司下達(dá)的計(jì)劃、接受調(diào)整，總公司對(duì)分公司的控制能力強(qiáng)。子公司制的組織成本較高，其原因在于：，其組織機(jī)構(gòu)較大、部門較多，成本也相應(yīng)較高。子公司作為獨(dú)立法人，必須交納所得稅，這是第一次納稅。試結(jié)合集、分權(quán)設(shè)計(jì)的具體制約因素，談?wù)剬?duì)事業(yè)部制和子公司制優(yōu)缺點(diǎn)的認(rèn)識(shí)?！緟⒖即鸢浮考?、分權(quán)設(shè)計(jì)的具體制約因素包括企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)、管理?xiàng)l件和外部環(huán)境。（２）職能制的存在條件職能制是集權(quán)化的組織形式。①企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)決定的職能制企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)是集、分權(quán)設(shè)計(jì)的一個(gè)制約因素。②企業(yè)規(guī)模決定的職能制企業(yè)規(guī)模的大小是集、分權(quán)設(shè)計(jì)的又一個(gè)制約因素。例如，企業(yè)的直屬經(jīng)營(yíng)部門，采取總廠分廠的管理；企業(yè)的跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目則采取事業(yè)部制或子公司制。________________________________________________________________________________________________________________________________________