【正文】 尚無革新性的替代品。節(jié)能工作涉及多學科、寬領域，一般企業(yè)或單位缺乏專業(yè)人才，對于現(xiàn)有的用能方式、管理方式、節(jié)能潛力等，無法科學評估?，F(xiàn)行節(jié)能法律約束力較弱，缺乏強制性的規(guī)定以及經濟激勵手段促使企業(yè)或單位實施節(jié)能改造，對能源利用效率低的企業(yè)或行為沒有明顯的懲罰措施。利基產品。規(guī)范太少，缺乏評價標準。個人要求與公司需求不一致。強大的政府力量。沒有常設的統(tǒng)一的節(jié)能主管部門。節(jié)能主管機關及職能如表33所示。由于利益集團的存在，在市場培育、產業(yè)競爭方面，存在許多不確定性。表33 節(jié)能主管機關及職能表部門職能下屬單位國家發(fā)展和改革委資源節(jié)約和環(huán)境保護司(國家節(jié)能減排工作小組)國家節(jié)能中心國家發(fā)展和改革委能源局(國家能源委)工業(yè)和信息化部節(jié)能和綜合利用司住房和城鄉(xiāng)建設部建筑節(jié)能與科技司中國城市燃氣協(xié)會中國建筑學會 產業(yè)關鍵成功因素卓越的服務能力：發(fā)展節(jié)能產業(yè)，關鍵在于服務能力的提高，節(jié)能診斷，技術應用、工程改造、項目融資、運營管理、節(jié)能認證、規(guī)范制定等等，考驗的是全行業(yè)的服務水平。蛋糕很大，關鍵是看做蛋糕的速度。核心的技術與產品：挖掘節(jié)能潛力，一方面在于資源的綜合利用，科學用能、合理用能。在建筑節(jié)能領域，高效空調和高效照明用具的研發(fā)是一個重點。打通融資渠道，是節(jié)能產業(yè)做大做強的必然要求。 微觀分析(公司層面) 市場容量2010年，我國既有建筑面積約400億平米，其中。我國正處于城市化高速發(fā)展階段，大型公共建筑的增長速度非常快，大型公共建筑約占新建建筑的4%，每年新增約8000萬平米。以上合計國內市場總容量為330億元。 主要競爭對手目前，在建筑EPC領域，主要競爭對手為一些大型空調企業(yè)設立的節(jié)能服務公司，如YD空調、SL空調等，他們均有自主創(chuàng)新的技術和設備，有資金勢力，由于各種原因，他們的發(fā)展方向存在差異，市場表現(xiàn)一般。2010年EPC合同額4億元。SL節(jié)能公司：在熱電余熱供暖和工業(yè)余熱利用兩大領域，具有市場優(yōu)勢。第四章 公司戰(zhàn)略第四章 公司戰(zhàn)略 公司愿景在節(jié)能減排領域整合資源，搭建平臺，實現(xiàn)政府、企業(yè)、顧客、投融資商及參與各方共同發(fā)展，通過鍥而不舍的努力，使我們成為一家世界級的能源科技公司。 公司理念your energy caring keeper. 您的節(jié)能管家。在上述基礎上，推動規(guī)?；?、品牌化、網絡化經營，培養(yǎng)核心能力，實現(xiàn)跨越式發(fā)展?！?。公司進入國家發(fā)改委備案的節(jié)能服務企業(yè)名錄，集聚一批技術、管理、市場人才，進入長沙市高新技術企業(yè)名錄。 中期（3～5年）由于EPC業(yè)務都是長期合同，每年收入都是在已簽項目上累加，公司能夠快速發(fā)展，實現(xiàn)年收入1～5億元，～。期間，高效空調設備投產，產品主要捆綁在EPC業(yè)務中銷售，通過節(jié)能收益回收制造成本。 長期（6～10年）公司大規(guī)模擴張，收入達100～500億元，利潤10～50億元。公司成為產業(yè)的領導者，具備與世界級能源科技公司相適應的競爭力。 競合戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略(1～2年)主要采用差異化戰(zhàn)略。對于客戶來講，節(jié)能省錢僅僅是EPC合同價值的一個方面，另一重要方面是運行穩(wěn)定、管理省心。在公司初創(chuàng)階段，應發(fā)揮已有的服務優(yōu)勢，向項目現(xiàn)場派駐運營團隊，不僅提出專業(yè)解決方案，還能為客戶提供貼心服務，把服務作為差異化戰(zhàn)略的主要措施。對建筑EPC業(yè)務來講，控制成本，提供有競爭力的服務報價，構建價格壁壘，是市場制勝的有力武器。據(jù)統(tǒng)計分析，通過精細化管理和節(jié)能行為管理，至少可以產生10%以上的節(jié)能效益。二是采用高效空調設備。設空調設備的效率提高2倍，設整體運營成本將下降40%以上。在公司快速發(fā)展階段，應力爭與商業(yè)銀行、投融資商達成合作，利用好供應鏈金融工具，以投資帶動項目，以項目占領市場，這既是速度制勝戰(zhàn)略的重要措施，又是保持公司發(fā)展后勁的重要保障?！懊膳！钡陌l(fā)展初期，就是這么走過來的：1999年1月，蒙牛剛剛注冊成立，就面臨著“三無”的窘境。但是，正是老部下們的義無反顧，給了牛根生巨大的創(chuàng)業(yè)力量。通過他們的管理給這家企業(yè)帶來很好的效益的同時，蒙牛產品也由這家工廠“新鮮出爐”。實現(xiàn)了企業(yè)的初步擴張。牛根生和自己的團隊也只用了幾個月的時間，就完成了一般企業(yè)幾年才能實現(xiàn)的擴張。一方面他們缺乏技術團隊和運營管理團隊，不敢貿然進入；另一方面他們擁有大量的項目資源，得不到充分利用。在發(fā)展代理商的同時，可考慮成立合資公司實現(xiàn)市場同創(chuàng)，或者將項目股份化，搶占標桿項目。在技術管理和市場資源方面要利用好YD公司、ZN大學、intrartek公司三個平臺。在資本方面，與銀行、投融資商結盟。在這一階段，特別注意戒驕戒躁，不要老想著爭行業(yè)第一，不要老想著打敗競爭對手，注意和競爭者一起推動市場健康發(fā)展，只有這個行業(yè)做大了，自己才有可能做大[18]。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀，它貫穿企業(yè)發(fā)展始終又潛行于企業(yè)各個細節(jié)和制度中。首先是創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神。在創(chuàng)業(yè)過程中形成的不怕困難、敢于勝利，不斷進取、永不滿足、團結協(xié)作、快速反應等等思維方式、工作作風將是企業(yè)的寶貴財富。要保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,關鍵在于企業(yè)要學會戰(zhàn)略創(chuàng)新。這需要企業(yè)主動去適應變化、利用變化甚至制造變化,從而不斷地重建本企業(yè)甚至行業(yè)的價值創(chuàng)造模式。美國麻省理工學院教授彼得創(chuàng)建學習型組織,通過不斷學習、團隊學習和系統(tǒng)學習,使企業(yè)的運行處在動態(tài)變化之中,對活化企業(yè)的內部資源,適應環(huán)境的變化,培育核心能力,創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢具有決定性意義。企業(yè)初步發(fā)展時期，由小到大，需要運用資源，需要合作，才得以生存。所有階段、所有形式的合作，都要追求多贏，應實現(xiàn)顧客、員工、股東、社會“四個滿意”。公司提出“制度化生存”的理念，把規(guī)范化管理看成是企業(yè)的基礎競爭力。例如：在EPC項目管理方面，制定效果管理、運行監(jiān)控、能源及成本管理、安全與應急預案、費用結算與財務管理、客戶關系與投訴處理、機房建設與現(xiàn)場管理、培訓管理、檔案管理、合同管理、日常管理等流程。在成本控制方面，設計基于指標體系的空調能耗分析軟件，使節(jié)能更精確，工作更精細，管理更規(guī)范。服務是講彈性的，“模塊化”管理思路就是適應服務彈性的需要而提出的。 服務提出管家式服務理念，管家式服務應理解為三個方面：首先是專業(yè)，唯有專業(yè)，才有能力幫助客戶解決建筑設備運行中的設計、改造、選型、采購、安裝、調試、運行、維護中的諸多問題。其次是貼心，所謂管家一定是圍繞主人提供貼心服務，想客戶所想，急客戶所急，于細微之處見真情，感動客戶，才會贏得市場。服務團隊具備這些精神，才可能創(chuàng)造高品質的服務水準，也唯有卓越的服務精神，才是任何競爭對手無法模仿，無法超越的[19]。在建筑EPC方面，現(xiàn)有的節(jié)能技術有很多，如變頻控制、余熱利用、太陽能利用、高效照明、電梯位能利用等等，關鍵是如何整合，如何因地制宜，設計出有效、實用、經濟、可靠的技術方案來。要時刻了解和把握國內外技術發(fā)展的動態(tài)和趨向,完善技術創(chuàng)新體系,加大技術研發(fā)投入力度。在技術創(chuàng)新上突出重點、率先創(chuàng)新。暫定名為吸收式電空調，也就是將傳統(tǒng)的吸收式空調技術與海水淡化技術（反滲透膜）相結合而來，其設備效率達到15～25。這項技術將成為行業(yè)內最前沿的突破性的技術。董事會總經理專家咨詢委員會戰(zhàn)略發(fā)展部行政部財務部業(yè)務部運營部圖51 組織架構圖 部門職責根據(jù)公司發(fā)展初期的發(fā)展戰(zhàn)略，明確各部門職責。專家咨詢委員會：由公司的顧問、戰(zhàn)略支持者、外聘專家組成，主要為董事會提供咨詢服務?？偨浝恚褐鞒止镜娜粘＝洜I管理工作，組織實施董事會決議，組織實施公司年度經營計劃和投融資方案，建立高效的公司運行機制。制度工作，統(tǒng)籌制定公司各項規(guī)章制度、工作流程、文件資料。法務工作，負責公司法律事務，不僅包括涉及外部關系的事務，而且包括內部治理機制，都需要依法辦事。財務部：財務工作，負責公司財務管理，包括財務計劃、預算管理、現(xiàn)金流管理、資金使用、成本核算、會計報表、財務預警。投融資工作，聯(lián)系銀行、擔保公司、投資商，負責公司融資工作，做好EPC項目投資分析，控制投資風險。業(yè)務部：市場工作，負責市場調研，營銷預測，制定市場策略，創(chuàng)新業(yè)務模式，發(fā)現(xiàn)新業(yè)務。售前支持工作，負責商務支持和技術支持，協(xié)調各部門完成節(jié)能診斷、工程技術方案制定、服務報價等工作，主導代理商培訓。負責新產品認證、專利申報、知識產權管理。供應工作，負責產品委外加工、設備采購、供應商管理。戰(zhàn)略合作工作，組織和策劃與國內外合作者得戰(zhàn)略合作，負責指導和管理合資公司。文化工作，負責企業(yè)文化建設，內部刊物、公司簡訊的編輯，對外資源的提供。觀念創(chuàng)新就是企業(yè)為了取得整體優(yōu)化效益,打破陳規(guī)陋習,克服舊有思想束縛,樹立全新的管理觀念?；谟^念創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)團隊及公司管理層在下列方面做了一些創(chuàng)新嘗試：股東結構：主要有兩支隊伍，一支是由熟悉建筑EPC業(yè)務的人員組成，一支是由懂戰(zhàn)略、財務、融資的人員組成。股權結構：全體員工持股，并實施期權制度，能夠激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)激情。服務產品：力圖把服務科學化、產品化，將設備、技術、管理捆綁起來，組合成一個服務包，所有的營運活動圍繞這個服務包展開。組織結構：成立一個非常設的專家咨詢委員會，為公司的發(fā)展作一些前瞻性的研究。投融資：與中國郵政儲蓄銀行HU分行達成一致，聯(lián)合開展供應鏈金融業(yè)務。管理創(chuàng)新：根據(jù)服務的彈性需要，在運營管理方面，提出“模塊化”目標。根據(jù)項目管理特點，用指標體系控制成本。采用全員營銷的形式，挖掘全體股東的資源，激發(fā)全體人員的創(chuàng)業(yè)干勁。第六章 市場營銷第六章 市場營銷 市場定位立足中南，占領華東，瞄準新區(qū)，經略中原：將中南地區(qū)（湘、鄂、粵）、華東地區(qū)（江、浙）作為市場重點，積極謀劃國家級改革試驗地域（浦東、川渝、東北、山西）及中原地區(qū)（豫、魯）的市場。既有建筑為主、新建建筑為輔：既有建筑的節(jié)能潛力大，能夠迅速運營，立馬創(chuàng)效，能支持公司快速發(fā)展，應列入重點。有所為、有所不為：基于公司的資源運用現(xiàn)狀及發(fā)展戰(zhàn)略，應當有條件的選擇項目。重點考慮醫(yī)院、商場、酒店、兼顧辦公樓、寫字樓項目。切割市場，形成特色：最好的戰(zhàn)場是那些競爭者尚未準備充分、尚未適應、競爭力弱的區(qū)域市場或戰(zhàn)略領地[21]。公司成立初期，如果專注于做醫(yī)院的項目，在短期內迅速形成特色，很快成為醫(yī)院EPC業(yè)務的佼佼者，這是其它競爭對手無法比擬的。 商業(yè)購買者行為分析建筑EPC市場屬于商業(yè)市場，不同于一般消費品市場。下面就建筑EPC客戶行為作詳細分析。新建建筑客戶的購買情形主要是“新任務”，一切從頭開始。隨著節(jié)能環(huán)保觀念的深入，節(jié)能政策支持的加強，以及經營者管理轉型的需要，客戶越來越多傾向于建筑EPC這種“系統(tǒng)購買”形式。這一集體包括產品或服務的實際使用者、決策制定者、決策的影響者、購買的實際操作者（采購部門），以及控制購買信息的人。必須了解誰參與了購買決策、每個參與者的相對影響力以及每個決策者使用什么樣的評價標準。有時，即使是購買中心內的人員也未必知道所有的購買參與者。營銷人員一般采取自上而下的工作方式，先取得首要領導的支持，再獲得后勤或動力部門負責人的配合。一個重要因素是經濟因素，如最低價格、最優(yōu)質產品、最完善的服務。商業(yè)購買者絕不僅是冷酷的、精于算計而毫無人情味的人，他們同樣具有人性和社會性。當供應商的產品沒有區(qū)別時，商業(yè)購買者就會與完全理性的選擇產生一些偏差，由于每個供應商都能滿足組織的購買目標，所以購買者可以讓個人因素在決策中起很大作用。圖61列出了對商業(yè)購買者有影響的主要因素類別—環(huán)境的、組織的、人與人之間的、個人的[22]。這種價值，不僅包括節(jié)能、省錢，還應包括舒適、省心、有保障、無風險等等。生意成交的三大要素就是：產品或服務是創(chuàng)造客戶價值的；準確、完整地傳遞這些價值；讓客戶相信你的價格，也就是說正確影響購買者直至簽單。問題確認：無論是基于何種渠道的刺激，商業(yè)機構意識到需要采購實施EPC項目。概略需求說明：認識到需求后，商業(yè)機構需要列出EPC項目應具備的主要服務內容及要求。項目規(guī)格及價格：采購部門下一步就是要制定EPC項目的技術規(guī)格、邊界條件，這往往需要工程技術人員進行價值分析，這一過程甚至需要咨詢專家隊伍。營銷人員應結合項目條件，提供恰當?shù)纳踔潦仟氁粺o二的項目方案及報價。由于是系統(tǒng)購買方式，項目周期較長，購買者往往是謹慎的。選擇供應商及談判：購買者會研究所有供應商的項目方案和報價，并綜合供應商的素質做出決策，并與偏好的供應商進行談判，爭取更有利的條件和價格。合同細則：項目基本方案確定后，購買者需要準備一份合同細則，如項目期限、驗收標準、改造投資額及雙方分擔比例、節(jié)能效益額及雙方分享比例、雙方權利義務、所有權及風險分擔、違約責任、保密條款等。表現(xiàn)回顧：在這一階段，購買者回顧供應商的表現(xiàn)，評價項目實施的滿意程度。營銷人員應時刻關注客戶的滿意度，及時提醒運營人員改進服務。由于公司要生存、發(fā)展，需要獲取一定利潤，采用目標利潤定價法，確保新簽項目必須是贏利項目。項目方案不同、服務內容及質量不同、邊界條件不同、客戶認可的價值不同，項目定價也會不同，采用價值定價法，就是以合理的價格提供合適的質量和良好服務的組合?？蛻舾鶕?jù)經營要求、價格預期參與定價，公司據(jù)此定制項目方案，創(chuàng)新業(yè)務模式。應考慮價格變化因素，包括能源價格變動、維護及人工成本變動，使用量的變動等。應考慮設備更新、運營方案變化的因素。下面以空調EPC業(yè)務為例，闡述定價過程。 基本條件采用中央空調的大型公共建筑，面積≥2萬㎡或運營費用≥100萬元，運行時間≥1000小時?？照{標準為制冷季節(jié)室內溫度26℃177。2℃[24]。 目標利潤定價TS=PTC=FC＋VQ—變動成本（元），V—單位面積變量成本（元/㎡），F(xiàn)—其它成本（元），一般取值為0。Sy＋RS—設備價值估算（元），一般按兩種方式計算，S1=（元）其中Sg為所有主機功率和，S2=250Q（元），取二者最小值,S=min｛SS2｝。 V=Cij18