【正文】 2績效考核模型克服了上述缺點(diǎn)，在尊重個人價值前提下，兼顧了團(tuán)隊(duì)利益。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來越復(fù)雜，組織先期針對員工制定的有些目標(biāo)任務(wù)在員工的努力下未必就能實(shí)現(xiàn)。 　　3．更好地體現(xiàn)了公平性。讓所有員工對所給付的報(bào)酬心服口服也是532績效考核模型設(shè)計(jì)的意圖之一。在設(shè)計(jì)考核方案時，必須綜合考慮員工所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性。企業(yè)中的行政人員如何考核作者：王強(qiáng)企業(yè)中業(yè)務(wù)人員可考查其“業(yè)績”，然而企業(yè)中一些非業(yè)務(wù)部門，比如行政部門，甚至業(yè)務(wù)部門中的有些非業(yè)務(wù)人員，他們的“業(yè)績”如何考核？行政管理人員的工作流程基本上屬于公司核心業(yè)務(wù)流程以外的輔助流程，其工作主要屬支持、服務(wù)性質(zhì)，其產(chǎn)出特點(diǎn)是：均勻性、穩(wěn)定性、間接性。 “業(yè)績”量化 “業(yè)績”并不只是那些可以用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)衡量的業(yè)務(wù)實(shí)績，而是包括企業(yè)中所有崗位上的工作人員所取得的工作進(jìn)展或完成業(yè)務(wù)的情況；其中有些“業(yè)績”是無法用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量的。 這里的要素有三：“一定質(zhì)量要求下的”、“工作量”、“工作進(jìn)度”。 計(jì)劃管理并不是一個單一的計(jì)劃，而是有著多維精確刻度的一個計(jì)劃體系、一個計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)，它命名整個企業(yè)的工作，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每一個人，從生產(chǎn)經(jīng)營到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。 “素質(zhì)”考核必須體現(xiàn)積極的價值導(dǎo)向。且不說有些指標(biāo)是否適合考評，也不說對所有人都作統(tǒng)一要求是否合適，單說如此求全責(zé)備，四平八穩(wěn)，就是以使人畏首畏尾趑趄不前。 對企業(yè)員工，包括業(yè)務(wù)和管理人員，應(yīng)當(dāng)根據(jù)各個崗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少數(shù)幾個體現(xiàn)企業(yè)積極的價值導(dǎo)向的“關(guān)鍵指標(biāo)”，不宜如此面面俱到。 “素質(zhì)”考評中究竟應(yīng)該考查什么？ 在對企業(yè)管理人員的素質(zhì)考評中，應(yīng)作三個層次的要求：對其“廉潔奉公”、“遵章守紀(jì)”、“尊重同事”、“關(guān)心下屬”等素質(zhì)的考查，是對于部的基本要求，處于基礎(chǔ)地位，分?jǐn)?shù)可以占一定比例。“能否通過自己的創(chuàng)新能力而對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)文化和社會形象做出較貢獻(xiàn)”，則對管理者的最高的要求，占頂峰地位，分?jǐn)?shù)比例雖不大，便體現(xiàn)了公司的價值導(dǎo)向，是極為重要的。比如，在對各層管理者上述三層次素質(zhì)的考查中，不但具體的要示應(yīng)該不同，而且在三層次中的側(cè)重點(diǎn)和分?jǐn)?shù)比例也應(yīng)不同。 如對高層領(lǐng)導(dǎo)干部要特別注重其思想能力、協(xié)調(diào)能力，對中層干部應(yīng)強(qiáng)調(diào)其具體操作技能，而其思想能力、協(xié)調(diào)能力、技術(shù)能力則應(yīng)大體均衡。另外，在對干部的管理能力的考察中，高層干部的計(jì)劃能力權(quán)重應(yīng)占25%，組織能力應(yīng)占20%，用人能力占30%，指揮能力占10%，控制能力占15%；中層干部的這個比例分配應(yīng)該是20%，15%，20%，35%，10%；基層干部則是：15%，10%，15%，55%，5%。 對于普通員工，特別是對于業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)考評，則主要考查其工作素質(zhì)、操作能力，兼顧對其管理潛力的考查，為其上升留下空間。 先分后合 在一些企業(yè)的現(xiàn)行考核制度中，“業(yè)績”考核與“素質(zhì)”考評分工不明，往往是將二者混在一起，結(jié)果造成許多混亂。 有的企業(yè)每月都評一次“業(yè)績”與“素質(zhì)”，年終又來一次，不免形成重疊和沖突：到底是以每月的考核為準(zhǔn)呢，還是以年底的考核為準(zhǔn)？但不管選擇何者為準(zhǔn)，都會使另一種考核成為多余。 再者，“業(yè)績”本是客觀的東西，只適合“考核”；而有的企業(yè)也將其交付“考評”，結(jié)果就使本來可以客觀準(zhǔn)確衡量的東西變成眾說紛紜的東西了。 而“素質(zhì)”本就是長線考查項(xiàng)目，往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評判，卻把它放到每月去考查，讓人如何能說得清楚？ 業(yè)績是短線考查項(xiàng)目，素質(zhì)是長線考查項(xiàng)目，應(yīng)該明確分工、先分后合。 這就要求我們不僅要在考核制度中將業(yè)績考核與素質(zhì)考核嚴(yán)格分開，而且要求所有主管和領(lǐng)導(dǎo)在具體評時將被考核者的“做事”與“為人”二者嚴(yán)格分析，避免使被評議者遭不公正待遇，積極性遭到挫傷。 考核與獎懲、任用掛鉤 行政管理人員工資中的固定部分比例應(yīng)相對高一些，月度不做與績效工資掛鉤的正式考核，即使月度考核了，結(jié)果也最好只作為員工改進(jìn)工作的意見。在同樣職位上，廣義的“業(yè)績”應(yīng)是決定分配的唯一標(biāo)準(zhǔn)。績效薪酬評估指標(biāo)研究上傳日期：20021030作者：劉大衛(wèi)一般說來，績效薪酬評估指標(biāo)大體上分為二類：一是財(cái)務(wù)指標(biāo)；二是非財(cái)務(wù)指標(biāo)。這類指標(biāo)的好處是容易計(jì)算，也容易理解溝通，而且這些財(cái)務(wù)指標(biāo)定期計(jì)算，無需任何調(diào)整。 然而，在如今的市場環(huán)境中，財(cái)務(wù)指標(biāo)并不是完整的，企業(yè)往往還有產(chǎn)品質(zhì)量、配送、誠信、售后服務(wù)和顧客滿意度等諸方面的競爭，因此，各種非財(cái)務(wù)的定量或定性指標(biāo)就應(yīng)運(yùn)而生了。再如市場份額、次品率、投訴響應(yīng)時間等同樣也可評估績效。 在上述各項(xiàng)指標(biāo)中，有一些屬于關(guān)鍵的因素，包括盈利性、市場份額、生產(chǎn)率、產(chǎn)品領(lǐng)先、員工發(fā)展、員工態(tài)度、社會責(zé)任、長短期目標(biāo)的平衡等，而平衡計(jì)分卡則能通過四大系列指標(biāo)體系來對這些因素加以剖析。包括資本回投率、經(jīng)濟(jì)增加值與市場增加值的比較；盈利能力；收入增長與綜合收入比較；成本降低與生產(chǎn)率比較；現(xiàn)金流等。包括市場份額；顧客盈利能力；爭取新顧客；留住老顧客；顧客滿意度；配送及時性。包括合同完成率；生產(chǎn)周期；整修工作水平。包括新產(chǎn)品收入占總收入的百分比；開發(fā)新產(chǎn)品的時間；員工的生產(chǎn)率，員工滿意度；員工人均收入等。 理查德費(fèi)希爾稱其為“將你所在的機(jī)構(gòu)的績效與其他具有杰出績效的機(jī)構(gòu)相比較，從中找出新的方法和理念。 ２、確定幾個衡量績效的主要指標(biāo)，來檢查所選職能的成本、工作質(zhì)量和效率； ３、為行使職能選擇一流水平的組織。 ４、對一流水平公司的每一項(xiàng)實(shí)施過標(biāo)桿管理的職能的績效狀況加以評估； ５、對組織內(nèi)實(shí)行標(biāo)桿管理的每項(xiàng)職能的績效進(jìn)行評估，并確定它與最佳績效之間的差距 ６、詳細(xì)說明為彌補(bǔ)差距而采取的具體行為和實(shí)施的具體計(jì)劃； ７、實(shí)行議程并監(jiān)察結(jié)果。 １、決定項(xiàng)目的目的和范圍； ３、記錄下自己的工作程序和績效； ４、記錄下合作伙伴的工作程序和績效； 標(biāo)桿管理同樣能達(dá)到績效薪酬的評估作用。 360176?？冃Э己吮怀吹梅蟹袚P(yáng)揚(yáng)、神乎其神，仿佛成了員工考核的金手指。 一、360176?？冃Э己酥饕菍σ粋€組織的成員進(jìn)行自上而下、自下而上、本人的、平級的以及來自企業(yè)外部的顧客的全方位的考核。 360176。問卷的形式分為兩種，一種是給評價者提供分值等級（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評價這些出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。從問卷的內(nèi)容來看，可以是與被評者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可以是比較共性的行為，或者是二者的綜合?？冃Э己顺Ｒ姷恼`區(qū) 在我國很多企業(yè)力圖通過這種創(chuàng)新的考核辦法獲得績效考核所可能帶來的收益的時候，卻往往存在一些理念上的以及實(shí)際操作方面的誤區(qū)，從而妨礙了這種新的績效考核工具對于企業(yè)管理所能夠發(fā)生的作用。 經(jīng)過分析，企業(yè)造成360176。績效考核等同于傳統(tǒng)的績效考核?？冃Э己耸占降男畔⑴c員工的獎懲或者晉升聯(lián)系在一起，而不是將未來的績效改善作為他的一個關(guān)注點(diǎn)，結(jié)果造成了提供績效考核的人為了影響考核的結(jié)果而故意提供虛假的信息。 考核之后沒有能夠?qū)⒖己私Y(jié)果反饋給被考核者。有的企業(yè)認(rèn)為員工知道了自己的考核結(jié)果影響工作態(tài)度，然而大多員工都還是希望知道自己的結(jié)果的。結(jié)果實(shí)行了針對個人360176。自己干了一年，既沒有人告訴我取得了哪些成績更沒有人告訴存在哪些不足?？冃Э己嗽趫?zhí)行的時候沒有清晰界定目的及執(zhí)行細(xì)節(jié)。 三、推行360176?？冃Э己巳绻軌蛘嬲穆鋵?shí)，勢必對企業(yè)的發(fā)展帶來好的效果。在執(zhí)行360176。因?yàn)檫@種考核本身就是一把雙刃劍，它對企業(yè)的文化、價值觀管理理念有著相應(yīng)的要求。同時對評價者進(jìn)行有效培訓(xùn)和指導(dǎo)，讓評價者對被評價者的職位角色有所了解，從而做出正確的評價。在進(jìn)行完畢考核后，企業(yè)應(yīng)積極地將考核結(jié)果反饋給員工，指導(dǎo)其改進(jìn)工作中的不足之處，從而提高考核的效率。企業(yè)在采用360176。 四、案例：廈門信達(dá)的360176?？冃Э己?，每年做一定的改進(jìn)，至今已經(jīng)形成十分完善的一套制度。2002年具體方案是：考核對象為子公司負(fù)總以上的人員、職能部門經(jīng)理或?qū)嶋H一把手及部分骨干人員。測評進(jìn)行考核。其中領(lǐng)導(dǎo)能力包括：計(jì)劃、組織能力、開拓業(yè)務(wù)能力、正確識才用人能力、自我學(xué)習(xí)提高能力、對下屬績效管理能力、溝通協(xié)調(diào)能力、事件處理能力；領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)能力包括法律政策水平、崗位相關(guān)知識（技能）、崗位責(zé)任承擔(dān)、崗位適應(yīng)性；品行手冊包括敬業(yè)精神與工作作風(fēng)、對公司的忠誠、廉潔自律、個人道德修養(yǎng)等。MBO導(dǎo)向的績效管理上傳日期：20030123作者：慕鳳麗MBO導(dǎo)向績效管理的成功實(shí)施，需要企業(yè)從理念、制度、組織環(huán)境的營造到員工努力各方面的保證。經(jīng)營是面向企業(yè)外部，以對外擴(kuò)張為手段和以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的的，它往往只是由企業(yè)內(nèi)的一部分人承擔(dān)，如營銷人員；管理則是面向企業(yè)內(nèi)部，以控制為手段和以提高運(yùn)行效率為目的的，它是對企業(yè)內(nèi)所有人的要求。 企業(yè)內(nèi)不同功能性質(zhì)的業(yè)務(wù)組織對經(jīng)營和管理有著不同程度的要求。管理過多、控制過嚴(yán)就會使?fàn)I銷組織失去經(jīng)營活力，但疏于管理又會使?fàn)I銷人員處于無效率的失控狀態(tài)。 MBO導(dǎo)向績效管理的四個階段 計(jì)劃階段是MBO導(dǎo)向績效管理的第一個環(huán)節(jié)，是以目標(biāo)管理的計(jì)劃階段為基礎(chǔ)的目標(biāo)分解過程。目標(biāo)的設(shè)置要遵循SMART原則，即具體的（special）、可衡量的（measurable）、可達(dá)到的（attainable）、相關(guān)的（relevant）和有時限的（timebased）。 分解到各部門、各個業(yè)務(wù)員的工作計(jì)劃指標(biāo)，包括銷售計(jì)劃、回款計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)劃、宣傳促銷計(jì)劃和人員培訓(xùn)計(jì)劃等指標(biāo)即為當(dāng)月的考核指標(biāo)。 目標(biāo)分解在溝通中完成后，就可以完成考核用表的設(shè)計(jì)了。 考核指標(biāo)可以設(shè)固定指標(biāo)，與年度銷售目標(biāo)直接相關(guān)，如銷售收入、回款率、費(fèi)用率、員工滿意度（對各級營銷管理人員）和客戶滿意度（對業(yè)務(wù)員）等；另外還可以根據(jù)每月的具體情況設(shè)變動指標(biāo)，如在大型促銷期間設(shè)置促銷效果評估指標(biāo)，在大規(guī)模員工培訓(xùn)或客戶培訓(xùn)期間設(shè)置培訓(xùn)效果評估等等。 分層考核可以通過對同一指標(biāo)設(shè)定不同采分標(biāo)準(zhǔn)來體現(xiàn)，因?yàn)閷Σ煌瑢哟蔚臓I銷人員有不同的要求，層次越高，要求越高，如上表一級業(yè)務(wù)員月銷售收入達(dá)到200萬就可以得10分，而三級業(yè)務(wù)員月銷售收入達(dá)到300萬才能夠得10分；分等考核是指對不同性質(zhì)的職位選取不同的考核指標(biāo)。表二是某銷售分公司某月的考核用表示意圖。 首先是目標(biāo)分解過程中的指導(dǎo)，在將目標(biāo)任務(wù)層層分解的同時，上下級之間需要對完成目標(biāo)的路徑和方案進(jìn)行探討，充分估計(jì)可能出現(xiàn)的問題。關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制和指導(dǎo)可以通過每日、每周的例會定期進(jìn)行，也可以根據(jù)對特殊事件的重點(diǎn)跟蹤進(jìn)行，如在重要客戶開發(fā)過程中的重點(diǎn)關(guān)注。 所以說，指導(dǎo)是MBO導(dǎo)向績效管理的重要一環(huán)，對營銷人員來說，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的跟蹤和指導(dǎo)，能夠幫助個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并使個人在過程中成長；對企業(yè)來說，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的跟蹤和指導(dǎo)，可以實(shí)現(xiàn)有效的管理和控制，及時發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正，避免因小失大，從而真正實(shí)現(xiàn)組織的有效管理和控制與提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)一。 考評環(huán)節(jié)不是僅僅對照考核用表進(jìn)行打分的過程，應(yīng)結(jié)合月度計(jì)劃會議、述職會議，對各項(xiàng)考核結(jié)果進(jìn)行討論，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與不足，并提出推廣和改進(jìn)措施。 考評指標(biāo)盡量采用量化指標(biāo)，對不能量化的指標(biāo)的考評應(yīng)盡量吸納相關(guān)部門的意見，采用至少360度考核的方式，力求考評的客觀公正性。表三是某銷售分公司考核示意公布圖。 將員工的考評結(jié)果與工資、獎金等經(jīng)濟(jì)獎勵措施相結(jié)合。即根據(jù)公司分層分類考核示意圖設(shè)計(jì)工資的薪等、薪級分布。 在科學(xué)設(shè)計(jì)薪等、薪級分布的基礎(chǔ)上，將考評結(jié)果與員工的工資、獎金等掛鉤，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)激勵的目的。如連續(xù)兩個月考評成績達(dá)到S或連續(xù)三個月考評成績超過A，除可以提高薪級外，還可以給予榮譽(yù)上的獎勵、提供更有挑戰(zhàn)性職位的機(jī)會等。 成功實(shí)施的基礎(chǔ)首先，企業(yè)需要在價值評價上得到全員認(rèn)同，員工有為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)作貢獻(xiàn)的意愿，在此基礎(chǔ)上建立制度性的規(guī)范和程序，從政策上保證MBO導(dǎo)向績效管理制度的連續(xù)性和規(guī)范性，并在此基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化。 MBO導(dǎo)向績效管理是將績效考評與目標(biāo)管理過程融為一體的一種績效管理方式，在目標(biāo)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和反饋中進(jìn)行績效管理的計(jì)劃、指導(dǎo)、考評和激勵過程，并形成一個閉環(huán)。另外，MBO導(dǎo)向績效管理的成功實(shí)施需要系統(tǒng)地保證，需要企業(yè)在文化制度建設(shè)、組織環(huán)境的營造到員工素質(zhì)培養(yǎng)等各方面全方位的改進(jìn)和提高。適當(dāng)績效考核讓員工的個人目標(biāo)最大程度的配合公司整體日標(biāo)，從而使公司的標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。其中，不乏一些員工數(shù)量在50人以下的小型企業(yè)。小型企業(yè)相對于大型企業(yè)，有一些特點(diǎn):首先，小型企業(yè)人數(shù)相對較少，信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。第三，小型企業(yè)的一般沒有完善的管理信息系統(tǒng)，信息收集處理能力相對比較弱。由于小型企業(yè)信息傳遞鏈較短，信息不容易失真。績效考核的作用在于把員工的目標(biāo)統(tǒng)一到公司的目標(biāo)體系中。小型企業(yè)的業(yè)績受到市場的影響比較大，因此，小型企業(yè)用于績效考核的業(yè)績考核不應(yīng)該過于苛刻，否則績效考核不能起到良好的激勵作用，只會打擊員工的積極性。特別是在有關(guān)業(yè)務(wù)方面的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的時候，需要體現(xiàn)靈活性。小型企業(yè)的績效考核中的數(shù)據(jù)收集和分析工作，要和公實(shí)際掛鉤。人性化的多方面績效考核績效考核有兩個作用:一是提高公司整體績效水平，通過建設(shè)性的績效評估，不斷提高個人的業(yè)能力。而在小型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于扁平，員工的優(yōu)秀與否大家都清楚，因此，小型企業(yè)的績效考核的主要目的在于系統(tǒng)地障業(yè)績目