【正文】 的業(yè)務(wù)是銷售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同的崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計(jì)考核體系。不要潑涼水、打擊其上進(jìn)積極性 　　●揭示其是否職位不適，需換崗位 　　對老資格的下級 　　●幫助具體分析差距，診斷出原因 　　● 　　（3） 　　通知和傾聽法 　　主管如實(shí)將考核結(jié)果（優(yōu)缺點(diǎn)）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。 　　目前績效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標(biāo)、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結(jié)果。為每一員工或部分建立考績?nèi)沼?，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的?？己吮?。 　?。?）對生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計(jì)。 　　各種形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應(yīng)用。一般較為公允，避開人際矛盾，結(jié)論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內(nèi)行。外部的意見和評議。下級職工（部門）對上級領(lǐng)導(dǎo)（部門）評價。自我鑒定。 　?。?）由直接上級對其部下進(jìn)行全面考核和評價，其缺點(diǎn)是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用于對一線的工人。獎金、晉升工資級別，選擇考核指標(biāo)權(quán)重不同。 4.考核時間 　?。?）提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。當(dāng)然，不同級別員工考核要求和重點(diǎn)不同?？己私Y(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時參考。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。作為確定工資、獎勵依據(jù)?？己四康?　?。?）80%的財(cái)富集中在20%的人手中；80%的電話是來自20%的朋友；舉例說明：巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。安排您的時間表邏輯上形成一個大的活動 wbs分解的方法：structure） 任務(wù)分解法【wbs】 優(yōu)先順序=重要性*緊迫性符合別人期望的事 會議 ||增進(jìn)自己的能力| |價值觀的澄清限期完成的工作 ||ⅰ| －－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－ ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ——r代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察； 【特別注明：有的又如此解釋此原則】 人們在制定工作目標(biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時，考慮一下目標(biāo)與計(jì)劃是不是smart化的。 t：timea：attainables：specific where：工作發(fā)生的地點(diǎn)what：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo)意義：每一項(xiàng)工作，都是一個pdca循環(huán)，都需要計(jì)劃、實(shí)施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)，同時進(jìn)入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項(xiàng)工作，完善自己的人生 action：糾正偏差，對成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目 意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機(jī)會，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。weaknesses：劣勢只有這些激勵體系與約束體系的建立并有效發(fā)揮作用，以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效考核才能真正發(fā)揮作用。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過過程中，制度化的溝通是重要的一環(huán)，因?yàn)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)與其說是自上而下下達(dá)的，倒不如說是自下而上承諾的，只有如此才能保證關(guān)鍵績效指標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。 第一，以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。 關(guān)鍵績效考核指標(biāo)確定以后，這些指標(biāo)能否運(yùn)用于績效考核，進(jìn)而績效考核能否產(chǎn)生預(yù)期的效果，還取決于企業(yè)是否建立一套完善的支持體系。 依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以通過對其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實(shí)現(xiàn)，至于其衡量指標(biāo)，可以通過時間來界定，從實(shí)質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。 第三，對相關(guān)部門績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析，確定其對相關(guān)流程的輸出）。 第二，對上級績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（通過對公司目標(biāo)或部門目標(biāo)自上而下分解確定）。 第一，職位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任。 對于關(guān)鍵績效指標(biāo)難以量化的員工，如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定難度相對大一些，但也并不是無法實(shí)現(xiàn)的。 需要補(bǔ)充說明的是，在以上市場營銷人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，加入“營銷系統(tǒng)人均毛利”指標(biāo)，就可以將個人關(guān)鍵績效指標(biāo)體系擴(kuò)展為組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，即可以形成面向營銷部門的組織績效考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。 除外，依據(jù)市場營銷人員的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，還可加入團(tuán)隊(duì)合作、市場分析、客戶關(guān)系等定性關(guān)鍵績效指標(biāo)。 5．合同錯誤率降低率 1．客戶滿意度（如客戶滿意度提高率或客戶投訴量） 例如，如果將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于世界領(lǐng)先企業(yè)，那么，市場營銷部的關(guān)鍵績效目標(biāo)必須定位于市場領(lǐng)先，而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須在以下方面處于世界領(lǐng)先地位：市場形象、營銷網(wǎng)絡(luò)和市場份額。 以市場營銷人員 為例，要確定其關(guān)鍵績效，首先必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定營銷部門實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的職責(zé)和關(guān)鍵成功要素，然后通過層層分解，確定市場營銷部門內(nèi)部各職能部門和業(yè)務(wù)部門及相關(guān)流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，進(jìn)而分解為營銷人員的績效考核指標(biāo)。 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立，通常使用的方法是“魚骨圖”分析法，其主要步驟包括： 在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，必須符合明智(SMART)原則：對于員工而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系使得員工按照績效的測量標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)去做，真正發(fā)揮績效考核指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。 當(dāng)然與員工績效相關(guān)的要素是多樣的，績效考核并不是要對所有的績效要素做出全面的評價，有些要素只能通過其他價值評價體系（如素質(zhì)評價，任職資格評價等）來完成。因此績效考核的要素與指標(biāo)必須聚焦于真正意義上的績效。也就是講： 一．將績效考核回歸真正的績效問題的關(guān)鍵和企業(yè)的困惑在于：我們不能設(shè)計(jì)出一套可行的績效考核指標(biāo)體系。如何制定關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系作者：吳春波績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環(huán)，這一點(diǎn)已形成共識。 需要說明的是，績效考核無疑是績效導(dǎo)向式的。在此適用的原則是：在把握績效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。 第四，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是相關(guān)的(Relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系。 第五，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是以時間為基礎(chǔ)的(Timebased)，即必須有明確的時間要求。 三．關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路 3．確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，判斷一項(xiàng)績效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。 關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與落實(shí)而營銷人員的職責(zé)決定了其關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)圍繞著“市場份額”展開。 由此我們可以確定，市場營銷人員某一考核周期的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系為： 4．銷售費(fèi)用 （如直接銷售費(fèi)用率或直接銷售費(fèi)用降低率） 這類人員的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系來源于：只要我們能夠?qū)T工的工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關(guān)鍵績效考核指標(biāo)就具備了可操作性。 四．關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的支持體系通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，同時通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。第四，設(shè)計(jì)對績效考核的激勵與約束體系。*********************************************************************績效考核流程圖無是否有績效評價標(biāo)準(zhǔn)與受評估人溝通以決定是否需要調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)制定/調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較（包括業(yè)績、技能、行為的評估）與員工進(jìn)行面談分析對員工進(jìn)行規(guī)劃、培訓(xùn)、激勵等改進(jìn)指導(dǎo)有否七個非常經(jīng)典實(shí)用的績效考核工具swot分析法：opportunities：機(jī)會plan：制定目標(biāo)與計(jì)劃標(biāo)，制定下一輪計(jì)劃。 why：做這項(xiàng)工作的原因how：用什么方法進(jìn)行意義：做任何工作都應(yīng)該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。具體的可達(dá)到的based只有具備smart化的計(jì)劃才是具有良好可實(shí)施性的，也才能指導(dǎo)保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。 ——s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； ——t代表有時限(time | ⅱ準(zhǔn)備工作 你不做其他人也不能做|真正的再創(chuàng)造| －－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－|ⅲ|ⅳ造成干擾的事、電話忙碌瑣碎的事|| 對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠(yuǎn)處理被動之中。 如何進(jìn)行wbs分解：目標(biāo)→任務(wù)→工作→活動 將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成 至上而下與至下而上的充分溝通 wbs分解的標(biāo)準(zhǔn)：集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點(diǎn) ” 作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在績效考核上。 　　（4） 2. 　?。?） 　?。?） 　?。?）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核?？己酥笜?biāo)體系 　　企業(yè)考核指標(biāo)體系 　　對不同考核對象： 5. 　　（2）同事評議。職工對自己進(jìn)行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點(diǎn)一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當(dāng)老好人。由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費(fèi)者（或傳媒），對與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)職工進(jìn)行評價。 　　（8） 6. 　?。?）書面報(bào)告。設(shè)計(jì)單項(xiàng)考核主題或綜合性的表單，為方便應(yīng)用可使用多項(xiàng)式選擇、評語、圖表、標(biāo)度或評分標(biāo)準(zhǔn)。 　?。?） 7. 　　解決問題法 　　主管一般不將考核結(jié)果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點(diǎn)放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計(jì)劃，激勵、督促其執(zhí)行。典型考核后的面談技巧： 　　對考核優(yōu)秀的下級 　　●幫助制定改進(jìn)措施 　　●特別地尊重，不使其自尊心受傷害 　　●耐心開導(dǎo)，闡明企業(yè)獎懲政策，用事實(shí)說明愿望與現(xiàn)實(shí)的差距 　　●通常情況下標(biāo)準(zhǔn)評分體系的效果并不理想（對于記件工作等容易量化的情況除外）。 實(shí)際上同時達(dá)到上述目標(biāo)是很難的。主管的主觀判斷會挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問題，需要更多的培訓(xùn)。 完善的考核體系至少應(yīng)包括： 考核內(nèi)容的分類； 給每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個檔次對應(yīng)一個分?jǐn)?shù)，每個檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀這個檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）； 績效管理的18點(diǎn)重要提示提示一：從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。所以，我們主張從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。而一旦將績效與薪酬聯(lián)系起來，績效評估將變成一個格外敏感的問題，員工也會非常認(rèn)真地對這件事情。 當(dāng)一套新的績效管理系統(tǒng)付諸實(shí)施時，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術(shù)專家深入到各個部門中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)?？梢酝ㄟ^共他方式進(jìn)行逐漸的改變。 提示五：為了成功地實(shí)施績效管理，主管人員需要一系列技能。 提示六：通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應(yīng)該這樣做。這樣對績效結(jié)果的反饋也會更加及地，效果也更好。因此，通過各種各樣的方式向員工公開有關(guān)績效管理的事宜十分必要。但是，如果高層領(lǐng)導(dǎo)對績效管理系統(tǒng)不夠認(rèn)同或者有抵觸情緒，這個系統(tǒng)就很難向下推行。事實(shí)上，對于大多數(shù)工作來說，“零缺點(diǎn)”幾乎是不可能的，但是犯錯誤的比例可以越來越小。因此績效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體的操作中就會表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好的績效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工，員工對這些強(qiáng)加的績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和績效管理過程中，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)，即使員工的績效得到提高并使主管人員對員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。這樣對我們的一個啟示就是，當(dāng)薪酬系統(tǒng)存在某種問題的時候，就會使績效管理系統(tǒng)受到影響。 提示十三：通過引入一些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的績效指標(biāo)，影響和改變組織氛圍。在這種情況下，這個廣告公司對績效管理進(jìn)行了改變，增加了團(tuán)隊(duì)績效的指標(biāo)，并把將客戶資料提供給他人作為在績效評估中所鼓勵的一種行為，這樣團(tuán)隊(duì)的合作精神就有了好轉(zhuǎn)，整個企業(yè)的組織氣氛也得到改善。對于經(jīng)理人員來說，特有的工作產(chǎn)出包括提供的指導(dǎo)、資源，下屬人員的管理、發(fā)展，為團(tuán)隊(duì)做出的決策等。 提示十六：“量化”并不是設(shè)定績效指標(biāo)的目標(biāo)，“可驗(yàn)證”才是真正的目標(biāo)。在很多情況下，有意義的績效指標(biāo)可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可能進(jìn)行驗(yàn)證的。 對于績效管理來說，確定一個被評估對象的工作產(chǎn)出是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作。同時，客民用工業(yè)關(guān)系示圖的方法還有利于提高客戶服務(wù)意識，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目標(biāo)。 如果說一年進(jìn)行一次績效回顧和溝通，并對被評估者的績效進(jìn)行評估，那么有相當(dāng)一部分被評估者會對評估的結(jié)果感到詫異和生氣，他們可能會抱怨管理者為什么不早一點(diǎn)將自己的績效問題告知本人。 個人的工資增長與個人的績效直接掛鉤； 使工資分配更加客觀與公平； 這種調(diào)薪公式的思想要充分激勵員工產(chǎn)生杰出業(yè)績。 評價比較客觀，以事實(shí)為依據(jù)； 當(dāng)然它也可能會產(chǎn)生一些問題： 員工更關(guān)注短期業(yè)績； 2 3 4 5 6 要使績效為導(dǎo)向的工資制度發(fā)揮作