【正文】 請(qǐng)?jiān)u論王剛在公司批評(píng)主管和為部屬爭(zhēng)取福利的各種行為表現(xiàn)？對(duì)于如何與郭廠長(zhǎng)相處和其辭職的問(wèn)題，你會(huì)給他些什么建議？(五) 個(gè)案公司發(fā)生經(jīng)營(yíng)危機(jī)而調(diào)整其經(jīng)營(yíng)策略，你是否贊同該公司最高管理階層為配合該策略所使用的人力資源用人政策？為什么？如果你不同意？你有何建議？個(gè)案二十二一個(gè)周六的午后，周副總經(jīng)理正思索著下周一如何答復(fù)便利公司的詢問(wèn)，關(guān)于幫便利公司遍布全省的連鎖超市，代工制造一系列火鍋料的產(chǎn)品，尤其是便利公司要求制造的產(chǎn)品皆是公司較為較為暢銷的項(xiàng)目，而便利公司準(zhǔn)備將這些產(chǎn)品，納入其近年來(lái)大舉開(kāi)發(fā)的「超值」系列品項(xiàng)內(nèi)，這極有可能會(huì)沖擊到海裕食品原本在便利公司的連鎖超市中賣得好好的產(chǎn)品；但是，便利公司又是公司相當(dāng)重要的零售通路之一，拒絕此一訂單會(huì)不會(huì)有任何不利的后果。海裕的火鍋料產(chǎn)品和一般生鮮類食品一樣，除了在自己的餐廳內(nèi)販?zhǔn)弁?，透過(guò)生鮮超市、量販店、傳統(tǒng)市場(chǎng)等多重通路銷售。運(yùn)用此一相對(duì)議價(jià)力，通路通常對(duì)產(chǎn)品供貨商會(huì)要求許多的正常折扣以外的服務(wù)費(fèi)用，如入倉(cāng)代送費(fèi)用、產(chǎn)品陳列折扣、廣告贊助折扣、新鋪開(kāi)張贊助金的等金額與項(xiàng)目視產(chǎn)品的強(qiáng)勢(shì)程度而有高低多寡之別，碰到強(qiáng)勢(shì)的通路，一個(gè)產(chǎn)品被「剝幾層皮」才得以上架則是常見(jiàn)的事，為確保利潤(rùn)，廠家常會(huì)有意地提高進(jìn)貨報(bào)價(jià)，或謂增加成本信息的不對(duì)稱性，以應(yīng)付通路采購(gòu)提出的各項(xiàng)服務(wù)費(fèi)用；所幸，海裕的產(chǎn)品由于量產(chǎn)規(guī)模夠、加上品牌知名度也夠，目前為止還相當(dāng)有利潤(rùn)。前一年中，便利公司在國(guó)外母公司的主導(dǎo)下，大力地發(fā)展通路自有品牌的策略，迄今已有近兩百個(gè)品項(xiàng)的商品，透過(guò)外包代工的供應(yīng)方式，掛下「超值」的共同品牌在店內(nèi)各區(qū)銷售，雖然商品別有差異，但是「超值」系列產(chǎn)品通常較同型產(chǎn)品定價(jià)低15～25%，由于，透過(guò)代工方式，便利公司可以規(guī)劃與主要品牌產(chǎn)品功能與內(nèi)涵相似外包供應(yīng)，因此，此種同質(zhì)卻低價(jià)、而且確保有貨架位置的商品，對(duì)品牌廠商而言，極具威脅性。周副總衡量過(guò)公司的產(chǎn)能，足可以吸收此一代工生產(chǎn)量，同時(shí)有助于公司固定成本的攤銷，加上無(wú)行銷上的風(fēng)險(xiǎn)，每年可多進(jìn)帳300萬(wàn)，實(shí)在沒(méi)有不承接的道理；但是，由于海裕本身的產(chǎn)品在便利公司的超市，每年大約有15～20萬(wàn)盒的銷售量，雖然產(chǎn)品掛不同品牌，但是難保不會(huì)產(chǎn)生因產(chǎn)品同質(zhì)而生業(yè)務(wù)抵消效果，至于此一抵銷效果有多高，取決于許多因素，包括消費(fèi)者是否認(rèn)知「超值」或火鍋系列是否是由海裕代工的、兩種商品擺置的位置、產(chǎn)品價(jià)差等等，一時(shí)似乎也難以確立；更棘手的事，供應(yīng)火鍋料的廠商又不只海裕一家，便利公司總會(huì)找到代工的合作伙伴。并隨后與大亞計(jì)算機(jī)合辦「鴻亞處理機(jī)研習(xí)中心」，以及代理Z80微處理機(jī)，而大幅拓展業(yè)務(wù)。1985年首度跨越國(guó)界，在日本、德國(guó)成立分公司，并于1987年將原來(lái)個(gè)人計(jì)算機(jī)品牌「Aultitech」更換成「Mcer」，正式邁入國(guó)際行銷時(shí)代。1980年購(gòu)并美國(guó)普通出版實(shí)驗(yàn)室，1990年購(gòu)并美國(guó)康斯計(jì)算機(jī)公司。目前集團(tuán)下的事業(yè)群及轉(zhuǎn)投資企業(yè)超過(guò)五十家。鴻奇集團(tuán)之跨國(guó)組織型態(tài)與控制模式系以「主從架構(gòu)」(clientserver framework)為骨干，采分權(quán)式管理，維持各事業(yè)體自主與彈性，卻不失績(jī)效要求。而由新加坡公司之負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)事宜，受管轄區(qū)域擁有完全的管理自主權(quán)，但同時(shí)也分享鴻奇公司之核心技術(shù)和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，此即為主從架構(gòu)模式。據(jù)點(diǎn)間的連系，則有賴計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的建立通盤管理。而菲律賓的設(shè)廠則是進(jìn)一步在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠生產(chǎn)主機(jī)板，過(guò)去在美國(guó)南美和區(qū)洲等地區(qū)的投資是采用組裝模式，針對(duì)當(dāng)?shù)劁N售市場(chǎng)行銷，為區(qū)域事業(yè)單位(Regional Business Unit，簡(jiǎn)稱RUB)，鴻奇擁有一半股權(quán)，而菲律賓廠則是純生產(chǎn)廠，屬策略性事業(yè)單位(Strategic Business Unit，簡(jiǎn)稱SBU)，擁有百分之百股權(quán)。菲律賓人天性不喜歡要求別人或「唱黑臉」，平常人與人相處平和融洽，社會(huì)權(quán)力差距(power distance)較小，這些民族性與本地人有很大差別，文化亦有差距，蘇比克灣廠張廠長(zhǎng)與王副廠長(zhǎng)對(duì)此有深刻認(rèn)知，因此他們都認(rèn)為「不能以本地人的觀點(diǎn)去要求菲律賓員工，需要一些時(shí)間彼此認(rèn)識(shí)」，因此鴻奇目前有一套完整的訓(xùn)練方式，但王副廠長(zhǎng)說(shuō)「我們會(huì)采用漸進(jìn)方式的方式來(lái)訓(xùn)練他們」。另外，鴻奇公司為使派外人員能有充分的時(shí)間適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境充分發(fā)揮其能力及功能，鴻奇派外任期通常訂為三年以上。當(dāng)公司派外人員在同一地區(qū)(Region)任期超過(guò)三年以上時(shí)，鴻奇規(guī)定得由派外人員、派駐地直屬主管及國(guó)內(nèi)行政部溝通協(xié)調(diào)，將之納入當(dāng)?shù)毓陀谜咧姓w系管理之。(一) 請(qǐng)問(wèn)作成一個(gè)面對(duì)國(guó)際激烈競(jìng)爭(zhēng)的高科技公司，您認(rèn)為鴻奇公司應(yīng)采用那些合適的人力資源管理措施？原因何在？(二) 國(guó)際人力資源管理有那些不同型態(tài)，請(qǐng)以「全球整合」與「地方差異響應(yīng)」兩個(gè)構(gòu)面圖標(biāo)之？您認(rèn)為鴻奇公司屬于那一種型態(tài)，為什么？(三) 對(duì)于菲律賓子公司的各階與各項(xiàng)功能主管的任用，您認(rèn)為在不同國(guó)藉上應(yīng)如何考量其優(yōu)缺點(diǎn)？在長(zhǎng)短期方面有何任用策略？(四) 對(duì)于菲律賓廠的本土技術(shù)人員與主管的文化差異，應(yīng)如何訓(xùn)練較為有效，請(qǐng)分別提出建議？對(duì)該公司國(guó)際人才的培育，您有何建議？(五) 您認(rèn)為公司應(yīng)有那些有效的駐外回任管理措施？個(gè)案二十四目前，美國(guó)化學(xué)制造商所面臨的主要問(wèn)題是資金，而未來(lái)中東地新興制造商所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將是一項(xiàng)更大的挑戰(zhàn)。杜邦是美國(guó)最大的化學(xué)制造商，同時(shí)也是世界巨頭工業(yè)之一。在匯率的影響下，美國(guó)生產(chǎn)石化制品的原料價(jià)格比較貴，而售價(jià)在國(guó)市場(chǎng)上也相對(duì)地貴些。中東地區(qū)化學(xué)工業(yè)的動(dòng)工，對(duì)美國(guó)的石化工業(yè)影響甚鉅。第二，他們產(chǎn)品售價(jià)要比美國(guó)便宜。早在幾年前，杜邦就已看出目前這種情勢(shì)發(fā)展，也早已準(zhǔn)備好應(yīng)付的對(duì)策，整頓自己迎合市場(chǎng)的改變，例如集中強(qiáng)化某些地區(qū)的業(yè)務(wù)和推出新的產(chǎn)品線?！固窖笈璧厥嵌虐畛砷L(zhǎng)最快的海外市場(chǎng)，主要是日本、臺(tái)灣、韓國(guó)和新加坡。他說(shuō)：「這是令人費(fèi)解的事。」他指出，不同的國(guó)家和地區(qū)在政治和財(cái)政上都會(huì)有不同程度的不穩(wěn)定?！顾f(shuō)，杜邦接受這種冒險(xiǎn)。盡量雇用當(dāng)?shù)厝艘彩嵌虐畈晃访半U(xiǎn)的表現(xiàn)，在海外，其所雇用的三萬(wàn)五千人中，僅有百分之一是美國(guó)人。杜邦一向喜歡在已有營(yíng)運(yùn)的國(guó)家里建立自己的分公司，這樣，杜邦才能擁有業(yè)務(wù)上和技術(shù)上更多的支配權(quán)，馬克林說(shuō)，如果有必要，杜邦愿意和當(dāng)?shù)氐墓咀龉餐拿半U(xiǎn)，但是出賣自己的技術(shù)是杜邦不愿意做的事。試就本個(gè)案的內(nèi)容回答下列問(wèn)題：(一) 杜邦公司海外投資的主要策略為何？(二) 在其策略中最成功的關(guān)鍵因素為何？個(gè)案二十五公司名稱：安達(dá)快遞服務(wù)公司一、產(chǎn)業(yè)概況隨著企業(yè)間緊急商業(yè)通訊的迫切需要，快遞服務(wù)遂因應(yīng)時(shí)代需求而逐漸發(fā)展。第二類為市區(qū)短程快遞，此類業(yè)者為因應(yīng)市區(qū)交通過(guò)度繁忙而產(chǎn)生的，業(yè)者之規(guī)模皆小，進(jìn)入障礙不大，故市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。自78年以來(lái)，每年平均有百分之三十以上的成長(zhǎng)，以產(chǎn)業(yè)生命周期來(lái)看，正處于成長(zhǎng)階段。至于到府收件，市區(qū)快遞業(yè)者均不另加費(fèi)，但部分全省長(zhǎng)程快遞會(huì)另收服務(wù)費(fèi)用。使用國(guó)內(nèi)快遞服務(wù)之主要行業(yè)有銀行、報(bào)關(guān)行、貿(mào)易公司、律師、代書(shū)、會(huì)計(jì)師、保險(xiǎn)公司、船務(wù)公司、證券公司、旅行社….等。由于目前快遞公司之素質(zhì)良莠不齊，故「試用再試用」為般企業(yè)選之方式，因此，大部分客戶都沒(méi)有強(qiáng)烈的品牌忠誠(chéng)意識(shí)。目前業(yè)者共同面臨的最主要問(wèn)題為：(一) 擴(kuò)充能力有限：因收投區(qū)域之彈性變大，中心接聽(tīng)電話、調(diào)度人力、路線分配等理作業(yè)，大多由負(fù)責(zé)人兼主任憑經(jīng)驗(yàn)管理，管理及擴(kuò)充能力有限。許多業(yè)者為激勵(lì)運(yùn)務(wù)員，提供多種績(jī)效獎(jiǎng)金。安達(dá)公司之快遞業(yè)務(wù)于1992年之市場(chǎng)占有率約20%，有逐年遞減的趨勢(shì)。訂價(jià)策略為：同縣市內(nèi)或臺(tái)北至基隆互寄者，不逾500公克70元，每增加500克加收20元。簽約戶享有一定折扣，除此之外，價(jià)格沒(méi)有彈性，不可議價(jià)。目前有一促銷的績(jī)效獎(jiǎng)金方式：凡拉到客戶，且該客戶在前三個(gè)月保持30件以上之業(yè)務(wù)者，獎(jiǎng)金300元。(二) 流動(dòng)過(guò)于繁復(fù)，造成遞送速度太慢。(四) 促銷、宣導(dǎo)夠；目前在公共場(chǎng)所或大眾媒體的廣告支出高于同業(yè)甚多，但大宗用戶普遍反映不了解安達(dá)公司快遞服務(wù)。在這種國(guó)際事務(wù)互動(dòng)日趨頻繁的情況下，國(guó)際會(huì)議次數(shù)成長(zhǎng)驚人。也就是說(shuō)除去例假日，平均兩天就有一場(chǎng)國(guó)際會(huì)議的始祖，規(guī)模多在150~200人左右，約占市場(chǎng)35%且定期舉行；而最愛(ài)開(kāi)會(huì)協(xié)調(diào)的公家機(jī)關(guān)、社團(tuán)常會(huì)則占市場(chǎng)占有率50%，在規(guī)模上就不如前者，人數(shù)約在70~90人左右；結(jié)合教育訓(xùn)練與年度旅游的企業(yè)同心營(yíng)是近年來(lái)異軍突起的市場(chǎng)，雖然人數(shù)不多(在50人以下)只占市場(chǎng)10%，但企業(yè)的預(yù)算較一般為高，成為各家躍躍欲試的新戰(zhàn)場(chǎng)。一般而言國(guó)際會(huì)議的流程如下，但依不同的會(huì)議類型強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不同。因此，每一家國(guó)際會(huì)議公司就必需依不同客戶的需要發(fā)展出不同的服務(wù)，得十八般武藝樣樣俱全。目前本地約有六家專業(yè)籌組際會(huì)議公司為客戶提供以上服務(wù)。一般國(guó)際會(huì)議公司的收費(fèi)方式分成兩種：按與會(huì)人數(shù)計(jì)算(每人約500美金)與議價(jià)(整個(gè)活動(dòng)收收取固定費(fèi)用、但盈虧自理)，整套服務(wù)的收費(fèi)較單一項(xiàng)目的收費(fèi)合理，但在一般人的印象中仍覺(jué)收費(fèi)偏高。近兩年許多重要年會(huì)都被鈺晶國(guó)際會(huì)議公司搶走，董事長(zhǎng)認(rèn)為有擴(kuò)大客戶基礎(chǔ)的必要。問(wèn)題：(一) 請(qǐng)分析明慧國(guó)會(huì)議公司所面臨的經(jīng)管環(huán)境與未來(lái)發(fā)展?jié)摿?，您認(rèn)為國(guó)際會(huì)議產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵性成功因素應(yīng)為何?(二) 請(qǐng)為瞿董事長(zhǎng)擬一個(gè)公司經(jīng)營(yíng)策略，界定該公司的營(yíng)運(yùn)范疇，該公司最重要的核心資源與事業(yè)伙伴應(yīng)為何?請(qǐng)申述之。但三年前發(fā)生空難后，X航當(dāng)年的稅后盈余滑落超過(guò)80%，僅剩不到五億，營(yíng)業(yè)額也出現(xiàn)十二年來(lái)首度的負(fù)成長(zhǎng)。當(dāng)年某商業(yè)周刊調(diào)查指出，X航一位離職員工更感慨，X航幾乎和空難劃上等號(hào)。X航企圖以全新的風(fēng)貌，趕走空難造成的陰霾，并挽回流失的乘客?！冈俪鍪?，X航就要關(guān)門大吉?！附尤蝀航董事長(zhǎng)的事，根本由不得我，原本我已經(jīng)想退休了。」個(gè)子不高、笑起來(lái)瞇著眼，親切一如鄰家長(zhǎng)輩的A君，曾經(jīng)成功整頓Y航。A君改革X航的挑戰(zhàn)，其實(shí)也是本地許多公營(yíng)事業(yè)、大型企業(yè)傷透腦筋的問(wèn)題。走進(jìn)X航董事長(zhǎng)辦公室，A君的桌上 放著各種企業(yè)改革的書(shū)；第五項(xiàng)修練、企業(yè)改造、組織的興衰、老化企業(yè)再生……。「空難、官僚、冗員充斥，」X航一位員工措辭強(qiáng)烈的自我批判。X航需要紀(jì)律、效率?！笰君的改革哲學(xué)則是，改革當(dāng)然要強(qiáng)勢(shì)；但是最強(qiáng)的往往是最柔弱的。」行事溫和、態(tài)度親切的A君，究要如何讓X航浴火重生?A君的種子改革部隊(duì)，包括總經(jīng)理B君和所有處長(zhǎng)級(jí)以上的一級(jí)主管。他大學(xué)企管系畢業(yè)，一服完兵役便進(jìn)X航?！姑鎸?duì)挑戰(zhàn)，他自認(rèn)有責(zé)任把X航帶到另一個(gè)境界。翻開(kāi)X航改革架構(gòu)圖，溝通、服務(wù)、流程、制度、研發(fā)、企業(yè)文化齊頭并列，下面各有權(quán)責(zé)單位和時(shí)間表。X航以整頓飛航安全為改革的開(kāi)始，站在整頓飛安第一線的，則是B君。X航的飛安，問(wèn)題出在紀(jì)律。雖然改革的運(yùn)動(dòng)連連，但對(duì)于航務(wù)，B君不加思索地說(shuō)「當(dāng)然還不滿意?！筙航自己的一位高階主管則認(rèn)為，B君對(duì)于飛安的整頓，還是有人情包袱的顧慮。飛安另一個(gè)重點(diǎn) 機(jī)務(wù)，則加強(qiáng)品管、把關(guān)?！笡](méi)有飛安，沒(méi)有一切。機(jī)務(wù)在行的A君自我評(píng)估，X航的機(jī)務(wù)部門勞逸不均，對(duì)效率、士氣都有影響。X航的紀(jì)律有結(jié)構(gòu)性的問(wèn)題，效率亦同?！菇?jīng)常一個(gè)到總經(jīng)理的公文，必須蓋三十多個(gè)章。一位旅行業(yè)者批評(píng)「X航?jīng)]有策略、沒(méi)有長(zhǎng)程規(guī)劃。以七月旺季的票價(jià)為例，竟然要六月才定得出來(lái)，「都是在等別人，總是跟進(jìn)。「誰(shuí)是老板?誰(shuí)都是來(lái)打工的!」一位X航的高階主管說(shuō)。影響所及，一位X航離職的員工說(shuō)「資深的人怠惰，資淺的人也只發(fā)揮三分力。人事處長(zhǎng)便指出，「現(xiàn)在是講功勞，不講苦勞，有能力便內(nèi)升，沒(méi)有能力就外找，間接達(dá)到換班的目的」A君也強(qiáng)調(diào)，「如果做不好，在我手里就要離開(kāi)。問(wèn)題：(一) 請(qǐng)由上述個(gè)案，明確指出X航空公司二個(gè)經(jīng)營(yíng)管理上的問(wèn)題。借著董事長(zhǎng)帶領(lǐng)一批苦干的技術(shù)人員，一路辛苦經(jīng)營(yíng)，使業(yè)績(jī)?nèi)找娉砷L(zhǎng)。全公司之員工人數(shù)在1996年底，達(dá)到80人，其中本國(guó)員工50人，外籍勞工為30人。興業(yè)電子成立至今已滿八年，過(guò)去隨著國(guó)內(nèi)電子、計(jì)算機(jī)、主機(jī)板業(yè)之穩(wěn)定成長(zhǎng)，因而帶動(dòng)興業(yè)電子之成長(zhǎng)。近年來(lái)，由于引進(jìn)新的生產(chǎn)制造技術(shù)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、以及勞工普遍缺乏，人員難覓，更凸顯改善管理制度之迫切性。經(jīng)過(guò)董事長(zhǎng)與高階主管的密切討論之后，發(fā)現(xiàn)日前公司存在三類的管理問(wèn)題：(一) 人事管理與組織運(yùn)作方面：1. 目前雖有員工工作守則，但其內(nèi)容及執(zhí)行方式，均未符合現(xiàn)代管理之需求，且相關(guān)程序、窗體及權(quán)限均未見(jiàn)具體內(nèi)容，故形同虛設(shè)、無(wú)法運(yùn)作。3. 公司薪資計(jì)算，偏向「年資給薪」，故資深員工領(lǐng)的薪資越多，未能依據(jù)工作績(jī)效加薪。5. 原有主管大多為生產(chǎn)技術(shù)人才，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理及領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御認(rèn)知不足，難以發(fā)揮主管之職，無(wú)法發(fā)揮組織綜效。2. 無(wú)明確之成本處理理法刖，故每批訂單無(wú)法確知其單位成本，很難進(jìn)行生產(chǎn)效益之評(píng)估，亦很難提供業(yè)務(wù)單位報(bào)價(jià)接單之參考。(三) 生產(chǎn)管理之運(yùn)作方面：1. 產(chǎn)銷作業(yè)搭配不協(xié)調(diào)，受訂作業(yè)處理程序及產(chǎn)能負(fù)荷管制不落實(shí)，無(wú)法有效管制排程，常造成交期延誤，和產(chǎn)銷脫序之狀況。2. 因生產(chǎn)產(chǎn)品之特性，某些材料必須經(jīng)過(guò)特殊冷藏包裝處理，有些材料則有其耐用天數(shù)。問(wèn)題：(一) 對(duì)人事管理與組織運(yùn)作有何改善建議?預(yù)期效益為何?(二) 對(duì)財(cái)務(wù)分析與成本管理有何改善建議?預(yù)期效益為何?(三) 對(duì)生產(chǎn)管理之運(yùn)作方面有何改善建議?預(yù)期效益為何?(四) 對(duì)上述各項(xiàng)改進(jìn)建議，請(qǐng)?zhí)岢鰣?zhí)行計(jì)劃的先后次序和由?此外，有何其它建議事項(xiàng)，可供決策者參考?個(gè)案二十九日本汽車公司HONDA的決策架構(gòu)為何與其它汽車公司不一樣?從1974年起，世界上很多汽車公司都學(xué)習(xí)日本汽車公司的組織架構(gòu)，使用公司將決策權(quán)力下放到中層及基層級(jí)里，可是1980年代后，日本HONDA逆道而行，反而采取中央極權(quán)化策略，重要事項(xiàng)都由最上層資深副總決定。決定產(chǎn)品設(shè)計(jì)、發(fā)展策略等都是在會(huì)議室內(nèi)共同討論，而非個(gè)人辦公室內(nèi)獨(dú)自決定，這種由各類委員會(huì)分散權(quán)力的決策方法使HONDA有特別成功的表現(xiàn)。委員會(huì)中的意見(jiàn)不能統(tǒng)一、異議聲不斷。那時(shí)在總公司執(zhí)行董事會(huì)32員中，實(shí)際負(fù)有專任行政經(jīng)理工作的僅12位，所以有些提案的經(jīng)理不知執(zhí)行董事會(huì)中是否真正了解其提案的原意，委員會(huì)中對(duì)一些案件亦在互相推委或指中變成妥協(xié)的結(jié)論。從新擬訂的決策架構(gòu)由三位最高資深副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，而委員會(huì)編制縮小，以便負(fù)責(zé)單一工作，例如：品質(zhì)的監(jiān)控、采購(gòu)等，使每位經(jīng)理的工作任務(wù)亦更劃清，故將共同決定的民主方法減少下來(lái)，因?yàn)樗J(rèn)為公司已非20年前那樣小而有