【正文】 殊專用粉 （ 1）高筋粉（蛋白含量 60％、 70％），每噸銷售提成 %。 （ 5）小麥 淀粉（直接從合作方包裝，用于出口），每噸銷售提成 1％。 (7) 烘焙粉、混合淀粉（以外匯結(jié)算價 ,含退稅），全額預(yù)付款，每噸提成 %；TT 結(jié)算，每噸提成 %(其中：業(yè)務(wù)人員提成 %,剩余 %和 %用以拆借烘焙粉專項資金利息 )。 全麥 粉： 2020 年 6 月份以前（市場開發(fā)期），每噸銷售提成，按照銷售價格的 %計提； 2020 年 7 月 — 12 月份，按照銷售價格 %計提。 三）新開發(fā)市場（當(dāng)月開發(fā)市場發(fā)貨按照以下提成比率計提，次月按照正常提成標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行） 新開發(fā)市場銷售提成比率（以銷售收入計提） 1） 新開發(fā)市場當(dāng)月完成 30 噸，提成比率 ％。 四）內(nèi)外、銷售部長、分公司經(jīng)理收入分配及費用方案； 內(nèi)、外銷售部長收入與分配：全年內(nèi)外銷商品粉 萬噸，人均噸提成 元計提；超額完成全年銷量，超量部分的提成提高 15%，全年未完成 萬噸銷售量，按欠量數(shù)，每降低 1%，噸提成下降 %。為激勵分公司經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理，努力完成今年計劃銷售量，三名分公司經(jīng)理和出口部區(qū)域經(jīng)理享受公司平均崗位工資。 費用 （ 1）電話費：藤玉玲、賈留敏 600 元 /月，梁志文、周昆、劉振興、張劍松 300元 /月、師培今 200 元 /月，承運人員李金偉 300 元 /月，馬保玉 200 元 /月，劉金梅 100 元 /月，張禹 100 元 /月，羅華偉 200 元 /月，孫冬生 100 元，韓磊100 元 /月。 （ 3）分公司經(jīng)理及出口部區(qū)域經(jīng)理旅差費標(biāo)準(zhǔn)：本 120 元 /天、外省 140 元 /天、特區(qū) 180 元 /天。公司指定業(yè)務(wù)人員，指定區(qū)域，當(dāng)月開發(fā)一個車皮（ 58 噸）以上者，除按照以上新市場開發(fā)提成標(biāo)準(zhǔn)計外，補貼當(dāng)月指定區(qū)域 1000 元的市場旅差費，隨提成一起發(fā)放，次月業(yè)務(wù)續(xù)運營的不再補貼，按照正常提成分配。 專用粉（面包粉類和的糕點粉類），月銷售量 100 噸以上者，每噸返利 20 元；月銷售量達(dá)到 150 噸以上者，每噸返利 30 元；月銷售量 250 噸以上者返利40 元。 邊貿(mào)、內(nèi)貿(mào)，合作方需通過我方辦理商檢的或無需商檢的業(yè)務(wù)原則上不返利，一次性銷售的標(biāo)準(zhǔn)粉不返利，確因業(yè)務(wù)所需，需返利的，必須由當(dāng)事人和所屬部門報告原因，經(jīng)公司批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。達(dá)不到 者從提成中扣除 20％。 銷售人員出差期間，必須維護企業(yè)良好形象，不得從事違法或有損于企業(yè)形象的行為，保持企業(yè)的商業(yè)秘密，若出現(xiàn)違法，除當(dāng)事人承擔(dān)相關(guān)的法律責(zé)任外，公司對當(dāng)事人給予解除勞動合同的處分。 銷售人員，銷售 XXXX 以外的，發(fā)現(xiàn)一次，一律開除。 外購基礎(chǔ)粉（基礎(chǔ)、小麥淀粉、玉米淀粉、谷朊粉）及添加的輔料。 二、組織原則 （一）部長負(fù)責(zé)制的組織原則；實行分組采購的管理模式 小麥采購組。 包裝材料、設(shè)備、設(shè)備性材料、設(shè)備備件。 小麥采購必須嚴(yán)格執(zhí)行訂單采購，按照銷售市場所需和品管部指定的數(shù)量品種采購。 基礎(chǔ)粉、及基礎(chǔ)粉的輔料采購，按照指令 單的數(shù)量采購，不得超欠采購。 （三）責(zé)任部長的權(quán)利與義務(wù)。 負(fù)責(zé)所屬部的全部工作，從業(yè)務(wù)人員的任用和市場監(jiān)管到業(yè)務(wù)人員考核，費用的審批，市場客戶走訪，風(fēng)險規(guī)避，計劃任務(wù)完成及運營中的追溯管理。 負(fù)責(zé)市場籌劃、優(yōu)選合作方，優(yōu)化合作渠道，保證公司制訂的價格嚴(yán)格執(zhí)行，保 證各項政策、制度落實到位。 四、收入與分配原則 （一）小麥采購：按照不同采購方式，實行費用包干提成的分配模式。 中央直屬庫采購小麥噸提成 元計提，河南以外區(qū)域采購的小麥 A、小麥D 的噸提成 元。 （三）通過貿(mào)易實現(xiàn)小麥 D 銷售的，按照 10 元計提。 （五）部長收入：取消部長崗位補貼，全年完成內(nèi)外銷售 萬噸商品粉的原料、輔料、設(shè)備、設(shè)備性材料，按噸提成 元計提；超額完成全年銷量，超量部分的噸提成提高到 元，全年未完成計劃銷售量的欠量部分，每下降1%，噸提成下降 %。 采購業(yè)務(wù)人員，出差必須保證 8 點－晚上 20 點手機開機，做到聯(lián)絡(luò)暢通，否則無論停機、關(guān)機、無法接通等任何理由均實行罰款每次 50 元，若特殊情況向部長報告除外。 采購人員，從事 XXXX 以外的采購工作，發(fā)現(xiàn)一次，一律開除。 采購部、 銷售部、出口事業(yè)部的業(yè)務(wù)人員按照采購、銷售管理方案進(jìn)行分配。 管理部門：界定管理和業(yè)務(wù)人員，以設(shè)立系數(shù)的方式調(diào)整分配。 以公司考核的方式發(fā)放。 七、本經(jīng)營管理方案自 2020 年元月 1 日起執(zhí)行。 XXXX 有限公司 2020 年元月 1 日 建筑工程有有限公司經(jīng)營管理方案 一、公司經(jīng)營管理總則 ................................................. 2 二、公司經(jīng)營管理模式 ................................................. 2 三、機構(gòu)設(shè)置 ......................................................... 3 四、股東會、董事會及監(jiān)事會 ........................................... 6 五、職工工會 ......................................................... 6 六、分公司股份經(jīng)營 ................................................... 5 七、直屬項目部經(jīng)營 ................................................... 5 八、綜合管理辦 ....................................................... 6 九、財務(wù)經(jīng)營科 ....................................................... 5 十、安全生產(chǎn)科 ....................................................... 6 十一、招標(biāo)核算科 ..................................................... 6 十二、人力資源部 ..................................................... 6 一、公司經(jīng)營管理總則 創(chuàng)新經(jīng)營管理是企業(yè)永恒的主題。 按照《公司法》、《公司章程》規(guī)定，建立一系列議事規(guī)則及監(jiān)督機制，股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層等機構(gòu)相互獨立、相互制衡、權(quán)責(zé)明確、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。 加強董事會建設(shè)，董事會處于公司法人治理結(jié)構(gòu)的樞紐地位，董事會在制定發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃、資本經(jīng)營、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào) 整中起引導(dǎo)方向作用。 第 2/5 頁 二、公司經(jīng)營管理模式 “作為建筑企業(yè)，項目是利潤的源泉，項目管理是企業(yè)管理的基本出發(fā)點和落腳點 ”，這是公司上下形成的共識。 創(chuàng)新組織機制，增強企業(yè)發(fā)展動力，組織機制創(chuàng)新是保證企 業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。 二 0 一二年公司主要經(jīng)營模式 分公司承包繳費經(jīng)營模式：即公司將工程按內(nèi)部承包管理模式承包給分公司，分公司在保證達(dá)到約定的工期、質(zhì)量、安全、文明工地目標(biāo)后，向公司上繳利潤的模式。 實施該經(jīng)營模式的單位是土建分公司 項目部直管經(jīng)營模式：即由公司核定工程施工成本（人、機、料直接成本和其他間接成本），由項目部進(jìn)行施工管理的模式。 實施該經(jīng)營模式的單位是直屬項目部 勞務(wù)費用經(jīng)營模式：即勞務(wù)施工部按照約定的工期、質(zhì)量、安全、文明工地等目標(biāo)負(fù)責(zé)工程的組織施工，公司支付定額費用，由勞務(wù)施工部部進(jìn)行二次分配的經(jīng)營模式。 內(nèi)部利潤經(jīng)營模式：即公司對項目部所承建的任務(wù)進(jìn)行核算，確定完成利潤指標(biāo)，并將核定指標(biāo)與個人收入掛鉤的管理模式。 實行該經(jīng)營模式的單位是招標(biāo)核算科、設(shè)備管理部、機械化項目部； 企業(yè)經(jīng)營管理實施方案 一、 實行“ 崗位目標(biāo)”責(zé)任制管理 按著工作性質(zhì)劃分崗位責(zé)任，確定崗位目標(biāo)：銷售目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)、工程目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、行政目標(biāo)。 三、實施“長效差別激勵”制度 一線生產(chǎn)工人：基礎(chǔ)工資 1800 元 +滿勤獎 200 元 +績效 ***元； 生產(chǎn)管理人員：基本工資 +產(chǎn)量獎（質(zhì)量控制） +目標(biāo)獎 技術(shù)人員： 基本工資 +新產(chǎn)品開發(fā)獎 +目標(biāo)獎 質(zhì)量人員：基本工資 +質(zhì)量目標(biāo)獎 行政人員：基本工資 +工作目標(biāo)獎 勤雜人員：基本工資 +滿勤獎 四、強化“第一責(zé)任人安全監(jiān)控”制度 五、對產(chǎn)品質(zhì)量實施“一責(zé)、一控、一檢”的方法 “一責(zé)、一控、一檢” —— 下道工序為上道工序負(fù)責(zé)制，嚴(yán)格執(zhí)行過程監(jiān)控，落實產(chǎn)品入庫前終檢。 九、實行定額領(lǐng)料，加強車間成本核算 十、建立考評體系和培訓(xùn)機制 人力資源部門做好日?？荚u和考核，通過不同形式的培訓(xùn)提高工人的技能。 十三、推行“三心工作法” “用心經(jīng)營、用心管理、用心工作”，認(rèn)真做事只能把事 做對，用心做事才能把事做好。 十五、建設(shè)一支具有“團結(jié)精神、合作態(tài)度、真誠內(nèi)心”的創(chuàng)業(yè)管理團隊 團結(jié)才能生存、團結(jié)才能共贏、團結(jié)才能發(fā)展。 食品生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理實施方案 進(jìn) 入 21 世紀(jì)以來，我國食品工業(yè)得到快速發(fā)展，各式各樣的 “ 綠色食品 ” 、方便食品、快捷食品、預(yù)包裝食品如雨后春筍，迅速占領(lǐng)市場，從而對食品生產(chǎn)企業(yè)造成壓力，形成競爭，使得一些品種單一、附加值低、規(guī)模較小的食品工業(yè)企業(yè)處于經(jīng)營困難狀態(tài)。 充分發(fā)揮管理、品牌、市場的優(yōu)勢，把管理和品牌作為企業(yè)的盈利點，為企業(yè)利潤最大化目標(biāo)的實現(xiàn)，特提出以下經(jīng)營管理設(shè)想，供董事長參考，不妥之處，懇請指教?，F(xiàn)在無論是企業(yè)數(shù)量還是總產(chǎn)值份額等方面，都展現(xiàn)出其不可替代的地位和作用，已越來越被國家和政府所重視。管理成本高，損失浪費大，忽略納稅籌劃，有收入無收益甚至虧損，已成為吞噬民營企業(yè)有限利潤的 “ 隱身殺手 ” 。投入生產(chǎn)運營多年也很難收回投資，更談不上預(yù)期盈利。換句話說，就是經(jīng)營管理沒有跟上企業(yè)的發(fā)展。 管理知識缺乏，制度基礎(chǔ)薄弱 目前絕大部分民營企業(yè)要么是家族式企業(yè)，家長制作風(fēng)嚴(yán)重 ，以管家的習(xí)慣做法來管理企業(yè)；要么是個體戶發(fā)展起來的或者下崗職工 再就業(yè)建立起來的中小型企業(yè)，業(yè)主既是投資人又是經(jīng)理人。即使政府勞動就業(yè)機構(gòu)組織的培訓(xùn)，其內(nèi)容也都是側(cè)重于技術(shù)傳授，很少講管理。 缺乏遠(yuǎn)景規(guī)劃，管理目標(biāo)錯位 俗話說： “ 人無遠(yuǎn)慮，必有近憂 ” ，但一些民營企業(yè)家卻嚴(yán)重缺乏 中長期規(guī)劃，甚至短 期或近期工作計劃也懶得制訂，至于經(jīng)營戰(zhàn)略、應(yīng)急方案和預(yù)警系統(tǒng)就更無從談起。 過分依賴家族包攬式管理，不注重專家的管理智慧 目前民營企業(yè)中 80%以上都是 “ 公司制 ” 的現(xiàn)代企業(yè)組織形式， 但卻很少有現(xiàn)代企業(yè)制度所具有的 “ 專家型管理 ” 特征。不僅經(jīng)營管理沒有任何創(chuàng)新，還給企業(yè)發(fā)展埋下隱患；經(jīng)理人分不清主次，不能正確對待事務(wù)性工作與戰(zhàn)略性工作， “ 大小通吃 ” ，從而包攬了從采購到生產(chǎn)，再到市場開發(fā)、交易談判、合同簽訂、發(fā)貨送貨、結(jié)算貨款、資金審批等一切經(jīng)營活動，甚至集授權(quán)與親自經(jīng)辦于一身，完全陷入 “ 當(dāng)局者迷 ” 狀態(tài)，忙碌的喘不過氣。結(jié)果就出現(xiàn)個人的才、德、能、知等素質(zhì)與崗位需要不相適應(yīng)，與企業(yè)發(fā)展的客觀要求相脫節(jié)，親情關(guān)系的協(xié)調(diào)折騰得頭昏腦脹，規(guī)章制度根 第 2/5頁 本無法落實，出現(xiàn)管理裂痕和內(nèi)部矛盾自然在所難免。這充分說明我國民營企 業(yè)目前還沒有認(rèn)識到吸收高校畢業(yè)生做好人才儲備的重要性，往往顧忌為人才付出的代價過高。 二、企業(yè)管理應(yīng)采取的應(yīng)對措施 食品工業(yè)企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，其內(nèi)容包羅萬象。 創(chuàng)新管理 創(chuàng)新管理是 企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。其外在表現(xiàn)為：開發(fā)一個新產(chǎn)品；開拓和使用一種新技術(shù)、新方法或新工具；開辟一個新市場或新領(lǐng)域；組建一個新系統(tǒng)；制定一套新的管理程序或規(guī)章制度；創(chuàng)造一套全新的管理理論和管理模式等等。 管理創(chuàng)新是經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物。與當(dāng)時盛行的二十世紀(jì)初建立起來的行為管理科學(xué)共同主宰著企業(yè)管理。徹底地動搖了原有的管理基石。管理創(chuàng)新的內(nèi)容包括：管理觀念創(chuàng)新、管理體制創(chuàng)新、管理機制創(chuàng)新、管理制度創(chuàng)新、管理方法和管理工具創(chuàng)新等。 當(dāng)今，企業(yè)競爭已不再是單純的品牌、質(zhì)量、價格、服務(wù)的競爭，而是更深層次地體現(xiàn)在人才、知識、企業(yè)整體素質(zhì)的競爭。 控制成本 成本是決定產(chǎn)品利潤，甚至是決定一個企業(yè)能否生存發(fā)展的至關(guān) 重要因素。 ” 為了做到合理控制成本，一是從生產(chǎn)成本、管理成本、銷售成本、財務(wù)成本控制上入手，從費用發(fā)生的每一個環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項活動上入手，精打細(xì)算，精心測算。 完善制度 俗話說：沒有規(guī)矩，不成方圓。為此，要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，建立健全各項規(guī)章制度、操作規(guī)程、應(yīng)急預(yù)案等。真正做到 有章可循，有