【正文】 析并提出改善建議：(一) 產(chǎn)品定位(二) 簡化流程(三) 人事績效評核與激勵制度(四) 廣告、促銷(五) 總體經(jīng)營策略《安達(dá)快遞服務(wù)現(xiàn)行收攬、封發(fā)、投遞作業(yè)流程》啟 始上門收件發(fā)收信件/包裹開拆登錄清單繕發(fā)驗單信用/包裹點交及處理登清單本投信件/包裹件數(shù)正確登路單登錄交投清單交 運投遞區(qū)正確更正清單改 按班 結(jié)執(zhí)行投遞投遞成功清點投遞成功信件/包裹收據(jù)登錄投遞失敗原因交投詳情表編製日計表移 交日 結(jié)否是否是核對件數(shù)是各地?fù)?jù)點原因否個案二十六按照觀光局統(tǒng)計，自開放觀光、減少簽證限制以來，%以上，其中商務(wù)旅客的成長率約在5%左右，唯近來由于治安惡化、物價高漲嚴(yán)重的交通問題使得來旅客成長率有日漸趨緩的現(xiàn)象。特定議題→決定開會時間/地點→對與會成員發(fā)出通知→安排與會成員接機、用餐及住宿問題→布置會場→開會時的同步翻譯、大會文稿→開會后的聯(lián)誼活動→安排成員返國事宜→會議記錄的制作與寄發(fā)。個案二十七幾年前，某航空公司(以下簡稱為X航)還是全球最賺錢的航空公司之一，當(dāng)時的稅后盈余超過三十億，營業(yè)額接近五百億，是排行前幾名的服務(wù)業(yè)?！股先尾痪玫腦航董事長A君直言不諱。只是這一次他要救的X航，員工人數(shù)將近Y航的七倍；航線不只國內(nèi)，還有國際；航站更多達(dá)三十幾個；而且難題重重。五十多歲的B君，是X航第一個不是飛行出身、不是空降部隊的總經(jīng)理。笑容不多的B君是個性嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜?，?dān)任總經(jīng)理后，他大半的心力都放在飛安整頓。和航務(wù)一樣，機務(wù)單位負(fù)責(zé)為品質(zhì)把關(guān)的品保部，也改為直接隸屬機務(wù)副總經(jīng)理；并且已開始全力推動ISO9000的品保制度。官僚體制的確鈍化X航對市場的反應(yīng)?！菇M織結(jié)構(gòu)改變后，X航管理考核的方法也要破除鄉(xiāng)愿。主要生產(chǎn)方式為訂貨生產(chǎn)，主要之銷售地區(qū)為國內(nèi)及香港，內(nèi)外銷比率約為7：3。4. 因無人才晉用辦法，且原有職缺大多已被占據(jù)，致使部分優(yōu)秀人員離職，或不愿努力工作。惟過去未能落實庫存管理，致常有變質(zhì)材料送到聯(lián)機操作的情形，造成重大損失。進一步，中層的執(zhí)行經(jīng)理為討好上層經(jīng)理而不在自動自發(fā)，故此KAWAMOTO總裁決定恢復(fù)最早期的中央集權(quán)制度，因為委員會內(nèi)討論的事情太多、太慢了、而每位委員亦不愿負(fù)擔(dān)各別的成敗責(zé)任，一切決策變成相互妥協(xié)下的結(jié)局。此時總裁KAWAMOTO認(rèn)為公司已成長太大而不能用民主制度，因為已有87,000員工分配全球38個國家的生產(chǎn)線上，故該總裁認(rèn)為公司中上層經(jīng)理已不了解他們顧客的需求而犯了大公司無效率的病態(tài)。2. 生產(chǎn)型態(tài)為訂貨生產(chǎn)，下訂單和交貨時間往往又非常急迫，造成生產(chǎn)排程及用料計劃管制之困擾，亦常有急件插單和停工待料之弊病，或制程移轉(zhuǎn)銜接之困擾。2. 雖有組織架構(gòu)，但部門工作職掌、個人工作職責(zé)，卻無明確界定，故部門主管屢有相互邀功、與推卸責(zé)任之事。最近三年之營業(yè)收入，分別為1994年之$10,000萬、1995年之$14,000萬、1996年之$20,000萬。一些員工自然會想：不管自己賣不賣力，能不能干，反正新的老板一來，都是白紙一張。一位X航高階主管指出「過去X航的情形，比公家機關(guān)還公家機關(guān)。實際上，一位航空業(yè)者也指出，逐漸引進外籍機師的X航，還必須注意他們和空軍轉(zhuǎn)任機師、自訓(xùn)機師的整問題。A君和B君攜手改革下的X航，第一次有如此清楚的愿景：邁向2005年，X航要成為全球最好的航空公司之一，擁有70架飛機的機隊，亞太地區(qū)最大的三機維修棚廠……。他最欣賞的諸葛亮名言為，「弓滿弦易斷，鋒利劍易折。A君再度扮演救火隊的角色。X航曾經(jīng)是本地的驕傲，也曾經(jīng)帶著許多人第一次踏國門，但目前卻處在危急存亡之際。目前公司成員有六人，平均年齡為35歲(兩位專業(yè)經(jīng)理為外文系、護理系畢業(yè)，其余項目助理多為觀光科畢業(yè))，組織成員流動率很高(鈺晶國際會議公司即是由兩位醫(yī)護系畢業(yè)及口譯員工離職后所合組而成)，同業(yè)挖角的問題一直深深困擾著董事長瞿秀蕙小姐。如：醫(yī)學(xué)年會對于文件的專有名詞要求百分之百正確；公司同心營卻希望在歡愉的氣氛中達(dá)到訓(xùn)練的效果；公家機關(guān)最注重門面，對于會場的布置與安排、長官貴賓的接待；聯(lián)誼晚會的設(shè)計上要求就比較高。(三) 保障性高的工作環(huán)境下，人員激勵不足。而其自1984年起之業(yè)務(wù)狀況如下：1984年1986年1988年1990年1991年1992年1993年1994年收寄件數(shù)(千件)22706139924123212403232403782成長倍數(shù)146176成長率(%)安達(dá)公司目前快遞服務(wù)員工有320人，擁有小型運送車110輛，機車185輛，其主要客戶之行業(yè)別為銀行、旅行業(yè)、公家機關(guān)及貿(mào)易業(yè)。而其選擇快遞公司之主要標(biāo)準(zhǔn)為：安全、迅速、服務(wù)態(tài)度及價格。國內(nèi)民營快遞市場依其所經(jīng)營服務(wù)的范可分為兩類，第一類為全省長程快遞，部分為專業(yè)的快遞公司，其它則為貨運公司兼營快遞業(yè)務(wù)?！肝覀儾荒芤驗槟抢飼幸稽c冒險就不敢待在那里。第三，外國政府征收的進口關(guān)稅相對地提高美國產(chǎn)品的售價。負(fù)責(zé)杜邦公司國際和非能源業(yè)務(wù)的副總栽馬克林說，中東地區(qū)擁有世上最便宜的制造原料，這是他們的有利競爭條件。菲律賓廠定位在生產(chǎn)中階產(chǎn)品，年產(chǎn)量最高可達(dá)約500萬片主機板，而新竹廠的定位則為發(fā)展高階產(chǎn)品，年產(chǎn)量最高可達(dá)約200萬片主機板。其全球組織中，地區(qū)性事業(yè)群(RBU)包括鴻奇北美洲公司、鴻奇歐洲公司、鴻奇國際公司、鴻奇拉丁美洲公司、鴻奇科技公司；策略性事業(yè)群(SBU)包括鴻奇計算機公司、明奇計算機公司、德奇半導(dǎo)體公司、高智科技公司、國奇電子公司、第一波文化事業(yè)公司。(一) 海裕公司是否應(yīng)承接此一訂單？為什么？(二) ，請回答以下的問題：(1) 如何面對業(yè)務(wù)低銷的效果：(2) 如何面對其它通路也提出同樣的代工要求，或因見「超值」的價位而要求海裕降低進貨隔格？，請回答以下的問題：(1) 此一訂單若由海裕的主要競爭者承接，則海裕在便利公司的業(yè)績也極有可能降低，如何因應(yīng)？(2) 其它通路如果見便利公司的做法，欲起而效法、同時找上海裕代工，海裕公司是否承接的原則是否會改變？為什么？(三) 通路自創(chuàng)品牌的做法，讓通路與產(chǎn)品供貨商關(guān)系變成既是買主、又是競爭者，不論由那家公司承接，廠商的成本信息會因而更透明化，低價競爭的威脅有增無減，對海裕公司而言，長期因應(yīng)之道為何？個案二十三鴻奇公司創(chuàng)立于1976年，最初資本額為100萬元，員工十一人，從事電視游樂器生產(chǎn)、信息產(chǎn)品設(shè)計及代理ZILOG微處理器等項目。海裕公司是一家頗負(fù)盛名的餐飲與食品制造廠商，成立近二十年的時間，主要從事連鎖餐飲的事業(yè)，此一連鎖餐廳提供小吃與宴席的服務(wù)，在餐飲同業(yè)中，海裕餐廳算是以中價位提供海鮮類產(chǎn)品為主要特色的公司；八年前，海裕以與餐廳同名之品牌，開發(fā)提供一系列火鍋料產(chǎn)品，如魚餃，蛋餃、花枝餃等，由于過去在餐廳服務(wù)市場的知名度，加上初期廣告與促銷活動的支持，海裕的火鍋料系列產(chǎn)品逐漸在市場上嶄露頭角，加上國人在家吃火鍋的機會原即相當(dāng)普遍，海裕透過餐廳知名度，很快就在市場上受到消費者的喜歡；目前該公司的火鍋料系列產(chǎn)品，一年總銷量約為120萬盒。王剛和李東實習(xí)六個月并經(jīng)考核通過而渡過難關(guān)。因此，截至目前為止在該地區(qū)長期派駐的干部約有10名。為了使得公司有更多人才因應(yīng)國際化與多角化的擴展，人事經(jīng)理正苦思有效的人才培育策略。在加拿大方面，則與某集團合作成立投資移民公司，辦理投資移民業(yè)務(wù)，并于溫哥華地區(qū)投資興建飯店、辦公大樓、購物中心及生鮮超市等。該公司于1967年7月以資本額$32,000,000創(chuàng)立以來，經(jīng)多次增資后，截至1986年12月31日止，額定及實收資本總額均為$18,461,040,000股，每股面額＄10。(二) 由于A公司的成功多半憑借的是工程師團隊的技術(shù)及合作能力，因此如何繼續(xù)維持工程師團隊的合作與穩(wěn)定性為公司持續(xù)成長的關(guān)鍵。請問：(一) 您對張經(jīng)理有何建議？(二) 主管應(yīng)如何處理不稱職的員工？(三) 如何避免組織內(nèi)不稱職員工的發(fā)生？個案十九A公司一生產(chǎn)主機板的公司，成立歷史有10年，資本額約為12億，員工人數(shù)約有200人，與其同業(yè)相較之下，此公司規(guī)模較小，歷史較短、成長快而且獲利能力較高。蔡經(jīng)理向高經(jīng)理訴苦，希望高經(jīng)理設(shè)計出有效的方法來解決這個難題。(二) 公司獲利不佳，無力大幅調(diào)升全體員工薪資，致年資三年以下之技工無法留住，如何是好？(三) 老董事長目前遭遇到什么問題，應(yīng)如何解決？如果你有幸取代其職位，則目前及未來將采取什么策略？個案十七在揚大飯店是新港著名的三星級飯店，在軟件設(shè)施與硬設(shè)備上均在同業(yè)水準(zhǔn)之上。所以，往往要求客戶自備紙張，致去年總營業(yè)額之中紙張營收只占25%，不過，這樣的績效已經(jīng)是歷年來所未曾出現(xiàn)的了。如果不是看到二十五年前開辦不久時以三千萬元所購買的廠地，將有為數(shù)可觀的增值利得，早就關(guān)門不干部了。可是，可口可樂最后的成果卻是更上層樓。如果我們開始擴充產(chǎn)品線并延用公司的品牌，尤其是以年輕人為訴求對象，是否會危害到形象和顧客的忠誠度？對于老年核心顧客的成功，是否反而變成我們的絆腳石？我希望以當(dāng)初您對待我的方式，對待新進員工，我希望公司能夠永續(xù)生存。老年人口在二十年之后將會迅速下降。可是，我又有多少良師益友可以請教？至今我仍記得在您手下?lián)螆?zhí)行長(chief operating officer)第一周時，您確切地掌握到赫斯公司的核心，而對董事會報告說：「諸位女士先生，公司銷售的是空調(diào)，而不是冷氣機。最重要的潛在客戶來源可能是那些大型畜牧業(yè)者。從此時起新進業(yè)務(wù)代表就要自行獨立作業(yè)，但每個月中 ，各地區(qū)經(jīng)理會選擇一天，召集轄下的業(yè)務(wù)代表至地區(qū)營業(yè)所，以集體討論的方式開會一次。他們主要是借著與各區(qū)域與地區(qū)經(jīng)理在電話中交談的方式，來搜集市場情報。超群飼料公司所提供的特殊飼料配方在一般農(nóng)民與畜牧業(yè)者的心目中，評價一直很高，這點構(gòu)成了該公司的一項競爭優(yōu)勢。這些因素使得全錄原面對的較為穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，變成為動態(tài)而復(fù)雜。不僅DocuTech可接受、打印計算機數(shù)據(jù)，較之傳統(tǒng)印刷更快、更便宜；亦可讓打印的文件信息返回計算機，以利修改。舉例言之，有一項標(biāo)竿研究顯示出，全錄公司的零件供貨商遠(yuǎn)比競爭的日商多。城中的大多數(shù)的店鋪是關(guān)閉的或是以木板對封起來了。并決定北部的工廠將遷往SY鄉(xiāng)。由于公司訂單多，幾乎天天加班，因為第一次做生產(chǎn)線的工作，阿妹的作業(yè)速度總趕不上生產(chǎn)線流動速度，常造成堆臺。妳/你身為中山公司的企劃部經(jīng)理，請妳/你簡明扼要的提出這份評估報告，供總經(jīng)理決策參考。員工感受不公平時會有什么樣的反應(yīng)？（二） 如果惠信只能以提高起薪來征募急需的人力，而你是惠信的高階主管或人事經(jīng)理，你將如何突破上述的困境？為什么？個案九中山公司是一家聲譽卓著的工程顧問公司，并具相當(dāng)規(guī)模，專門提供顧問咨詢服務(wù)，為該業(yè)界之領(lǐng)導(dǎo)廠商之一。旦考慮到由于公司正在成長階段，個別人員績效不易精確評估。試分析：（一）甲公司的整個經(jīng)營管理面是否適當(dāng)？（二）小劉應(yīng)如何做？個案八惠信科技是一家成立三年的高科技公司，工作人員全部約100人。試說明在進行每一階層之目標(biāo)設(shè)定與控制時，應(yīng)注意那些因素。其公子陳小龍在日本神戶大學(xué)獲得經(jīng)營學(xué)博士學(xué)位，即回國擔(dān)任生產(chǎn)副總之職務(wù)。個人認(rèn)為本公司應(yīng)該努力于現(xiàn)有產(chǎn)品的促銷，更重要的是預(yù)測與計劃工作必需加強，以免浪費大量資源于沒有潛力的產(chǎn)品上?？偨?jīng)理的目的在爭取好的成績，同時，可因?qū)⒈静块T的標(biāo)準(zhǔn)提高而使紅利分給其它業(yè)務(wù)較辛苦的單位。部門主管：王原勝，你最近怎么了？你的工作績效似乎退步了！有什么問題嗎？王原勝：沒什么啦！只是我覺得這次調(diào)薪好象不太公平！部門主管：怎么說？王原勝：論資歷、工作表現(xiàn)，我都不該比劉少華多出幾佰塊錢。劉經(jīng)理說：「員工以離職相威脅是一件不忠的行為，將來即可能又為了高薪而求去，除此之外，也顯示管理當(dāng)局屈服于威脅，也會產(chǎn)生一些副作用。該部門的員工已能認(rèn)知情況的嚴(yán)重性，他們常公開討論該部門經(jīng)理之缺究竟該由誰來填補，他們甚至在私底下預(yù)測新任的經(jīng)理，可能會待多久，某天，王大有應(yīng)公司總經(jīng)理之約共進午餐，總經(jīng)理向他透露，他已被內(nèi)定為行銷部門之代經(jīng)理，并指出倘若他能在未來半年內(nèi)化解行銷部門之危機，他將被賦予正式的經(jīng)理職位，假如你是王大有，你會不會接任代經(jīng)理之職位？原因何在？個案二周一主管會議上，工廠人事高經(jīng)理提出一項臨時動議，緣由是該廠制造部章經(jīng)理因不滿本年考績，而公開提出「不加薪，就跳槽」的要求。 王原勝來到這家公司已有十多年的歷史，比劉少華多了五年的年資。我感覺到這不是一次公平合理的調(diào)薪?！谷绻闶橇纸?jīng)理，你會如何處理上述的情境呢？試將林經(jīng)理所有可能的對策與其可能產(chǎn)生的后果作一詳細(xì)的分析，并提出你認(rèn)為最佳的辦法?！? 問題：就個案資料，您認(rèn)為明星公司營業(yè)額減退原因為何？如何改善營業(yè)？個案六大忠公司創(chuàng)立于1966年，董事長陳大偉先生是由中本紡織公司提前退休后自行創(chuàng)業(yè)，經(jīng)營紡織及針織業(yè)務(wù)。n 由于受教育背景不同，使陳小龍與陳小虎兄弟兩人在經(jīng)營管理之理念及制度方面之看法南轅北轍，且在許多正式開會場合常爭執(zhí)不下，其它主管看在眼里，不知如何化解兩人之爭端，更不知聽誰的才好。甲公司是由一家會計師事務(wù)所的投資，該會計師事務(wù)所的主要業(yè)務(wù)是提供客戶計算機查詢國內(nèi)外會計信息，傳統(tǒng)的會計師業(yè)務(wù)反而較少。為迅速取得所需的人力，該公司以較高的起薪來聘用新人。其次，獎金或分紅制度難免會鼓勵員工彼此間的相互競爭，不利于公司中已經(jīng)培養(yǎng)出的合作與團隊文化。然而近幾個月來，客訴事件增多不少，客戶抱怨中山公司的工程人員服務(wù)不如以往，對客戶的要求無法適時有效響應(yīng)。總經(jīng)理召集各主管先行研商結(jié)果，其它部門問題都可依公司決策配合解決，惟行銷部門及工程部門主管，卻認(rèn)為該部門確實無法達(dá)成裁減原計畫之目標(biāo)，希望總經(jīng)理考量增加其它部門裁減人數(shù)或建議董