【正文】 信用卡購(gòu)物、按揭購(gòu)房等新的交易方式層出不窮，豐富了交易的手段，也使交易變得更簡(jiǎn)單更迅速。促銷創(chuàng)新常常能起到神效，但很容易被模仿，并隨著模仿者的增多，這種促銷創(chuàng)新會(huì)逐漸失去魅力。就像廣告戰(zhàn)，大家都打廣告，就降低了廣告的作用，但廠家還要持續(xù)支付巨額廣告費(fèi)。  法國(guó)米其林（Michelin）集團(tuán)創(chuàng)建于1889年，是全球最大的輪胎公司之一。 米其林最先設(shè)計(jì)出可換自行車輪胎技術(shù)后，無(wú)論如何宣傳，都沒有得到大眾認(rèn)可。這種市場(chǎng)創(chuàng)新讓人們真正地認(rèn)識(shí)到米其林輪胎的優(yōu)越性，并開始購(gòu)買米其林輪胎。汽車剛剛誕生時(shí)，全用硬質(zhì)材料做車輪，經(jīng)常斷裂。傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式毫無(wú)作用，因?yàn)闆]有人敢試用，于是米其林自行設(shè)計(jì)了一輛汽車，安裝上自己的充氣輪胎，報(bào)名參加巴黎—波耳多—巴黎的汽車錦標(biāo)賽。這次活動(dòng)證明了充氣輪胎的優(yōu)越性能，還讓人們記住了米其林公司。米其林專門成立了競(jìng)賽部，每年負(fù)責(zé)組織規(guī)劃220次訓(xùn)練去參加各種比賽。 現(xiàn)在與汽車工業(yè)相關(guān)的企業(yè)都喜愛借用汽車比賽宣傳產(chǎn)品，這成了一種屢見不鮮的市場(chǎng)行為。  沒有一種創(chuàng)新像市場(chǎng)創(chuàng)新這樣迅速，一是因?yàn)槭袌?chǎng)創(chuàng)新相對(duì)其他創(chuàng)新要簡(jiǎn)單一些；二是因?yàn)槭袌?chǎng)創(chuàng)新太重要。市場(chǎng)創(chuàng)新帶來的優(yōu)勢(shì)不會(huì)太長(zhǎng)久，百年企業(yè)從來不把某個(gè)市場(chǎng)創(chuàng)新作為長(zhǎng)久之策，而是在成功的同時(shí)留心尋找下一個(gè)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。菲亞特集團(tuán)是意大利最大的工商業(yè)壟斷集團(tuán)，它占有意大利46%的國(guó)民生產(chǎn)總值和12%的出口額，集團(tuán)的老板阿涅利在意大利有“無(wú)冕國(guó)王”之稱，著名的尤文圖斯足球隊(duì)也是它名下的產(chǎn)業(yè)。汽車工業(yè)是菲亞特集團(tuán)的核心，是意大利最大的汽車制造企業(yè)和世界最著名的汽車跨國(guó)企業(yè)之一。羅密歐、麥瑟拉蒂和法拉利等著名品牌，成為意大利汽車工業(yè)的霸主。從1899年第一輛汽車的誕生，迄今為止菲亞特汽車公司累計(jì)生產(chǎn)汽車已突破7000多萬(wàn)輛?！豹?但是，菲亞特公司的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的。而在此時(shí)，一向在世界汽車制造業(yè)中享有“在采用新技術(shù)上總是領(lǐng)先一步”好聲譽(yù)的菲亞特公司卻在技術(shù)創(chuàng)新上出現(xiàn)了停滯，公司領(lǐng)導(dǎo)人沉醉在“菲亞特127”小汽車給公司曾經(jīng)帶來的巨大榮譽(yù)和利潤(rùn)上，用它包打天下，以至該型車問世9年之后，公司仍沒有推出新的車型，結(jié)果造成汽車銷售量銳減，財(cái)政連年虧損。1907年，菲亞特首創(chuàng)汽車傳動(dòng)機(jī)構(gòu)由鏈帶式改為推進(jìn)軸式，使世界汽車工業(yè)實(shí)現(xiàn)了第一次具有重大意義的革新。第二次世界大戰(zhàn)前夕，菲亞特又采用當(dāng)時(shí)先進(jìn)的電弧焊技術(shù)，不但提高了產(chǎn)品的牢固性和光潔度，減輕了車體的重量，還大大加快了汽車裝配速度。 1971年，“菲亞待127”小汽車問世，這款由菲亞特自行設(shè)計(jì)生產(chǎn)的汽車一經(jīng)推出立即風(fēng)靡歐洲，它使菲亞特汽車銷量連續(xù)4年高居歐洲汽車市場(chǎng)的首位。 但隨著時(shí)代的推進(jìn)，20世紀(jì)70年代末，世界石油危機(jī)的爆發(fā)，造成了汽車市場(chǎng)的萎縮，使汽車工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。許多汽車生產(chǎn)廠家鑒于這兩個(gè)方面的情況，為提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，紛紛采用新技術(shù)，生產(chǎn)出車體重量輕、安全系數(shù)高、耗油量少、造型更加美觀的新車型。當(dāng)時(shí)菲亞特的董事長(zhǎng)喬瓦尼在美國(guó)市場(chǎng)，菲亞特汽車一直背著產(chǎn)品質(zhì)量不佳的壞名聲，銷路無(wú)法打開；在歐洲市場(chǎng)，菲亞特汽車的銷售量也下降了14個(gè)百分點(diǎn)。這些都是致命的傷口，使菲亞特虧損更加嚴(yán)重，債臺(tái)高筑，隨時(shí)可能倒閉。這一切等到菲亞特醒悟的時(shí)候，公司再也沒有能力更新陳舊而單一的產(chǎn)品了。 菲亞特公司的失利告誡人們： 第一，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得成功的重要前提； 第二，新技術(shù)的相對(duì)性。其實(shí)，任何事物的性質(zhì)都是由其自身的特殊規(guī)定性決定的，技術(shù)的屬性也如此。技術(shù)創(chuàng)新的相對(duì)性是由市場(chǎng)需求的不斷變化、科學(xué)的不斷進(jìn)步和企業(yè)不斷追求創(chuàng)新所決定的。企業(yè)在市場(chǎng)需求的推動(dòng)和壓力下，不斷對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)提出新目標(biāo)和新要求，從而贏得市場(chǎng)，獲得高效益。在近幾年《財(cái)富》雜志所公布的世界500強(qiáng)排行榜上，通用汽車公司幾次重新奪回冠軍位置，名列榜首。通用汽車能發(fā)展到現(xiàn)在并取得在世界汽車行業(yè)的領(lǐng)先地位，與通用汽車歷史上的數(shù)次改革創(chuàng)新是密不可分的。別克創(chuàng)辦的別克汽車公司。C為解決當(dāng)時(shí)汽車工業(yè)數(shù)百家公司并存的局面，杜蘭特以別克汽車公司——奧茲汽車公司為基礎(chǔ)，成立了一家汽車控股公司——通用汽車公司（GM）。 過快的發(fā)展并沒有使通用汽車公司進(jìn)入成長(zhǎng)的軌道，反而很快陷入資金困境。在公司管理的最高層的組成人員中，除了杜蘭特本人和7個(gè)私人助理及秘書之外，別無(wú)他人。另外，杜蘭特對(duì)所屬各單位缺乏集中的管理和政策上的指導(dǎo)，導(dǎo)致各部門的負(fù)責(zé)人可以任意決定產(chǎn)品價(jià)格，處理存貨和收入，可以隨心所欲地同銀行發(fā)生借貸關(guān)系。1920～1921年，第一次世界大戰(zhàn)后，生產(chǎn)過剩誘發(fā)了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，這給了一直追求擴(kuò)張的杜蘭特致命一擊。為此公司的股票價(jià)格也大幅度下跌。 外國(guó)金典（2）艾爾弗雷德杜邦成了通用汽車公司的新任總裁。杜邦看到了杜蘭特管理的弊端，便立即建立了龐大的公司高層管理機(jī)構(gòu)。杜邦又把管理通用汽車公司的權(quán)力交給艾爾弗雷德當(dāng)上了總裁之后，斯隆便大刀闊斧地進(jìn)行改革創(chuàng)新。而分散權(quán)力的好處與缺點(diǎn)恰與集中相反。為了達(dá)到這個(gè)目的，斯隆把通用汽車公司的業(yè)務(wù)分為決策和執(zhí)行兩類，即建立領(lǐng)導(dǎo)部門來?yè)?dān)負(fù)決策任務(wù)，建立直線指揮部門來指揮各級(jí)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，建立職能部門執(zhí)行具體經(jīng)營(yíng)操作。領(lǐng)導(dǎo)部門由董事會(huì)以及其所屬機(jī)構(gòu)組成，董事會(huì)按規(guī)定是一個(gè)由股東大會(huì)提出，代表全體股東利益，負(fù)責(zé)制定公司的重大方針政策并檢查其執(zhí)行情況的機(jī)構(gòu)。董事會(huì)成員分內(nèi)部董事（本公司管理人員）和外部董事（非本公司職工）。 直線指揮部門?？偨?jīng)理處是公司直線部門，其總負(fù)責(zé)人是總裁；事業(yè)部是公司內(nèi)完整的自主經(jīng)營(yíng)單位，也是利潤(rùn)中心，它一般是按產(chǎn)品對(duì)象設(shè)置的，如別克汽車部、費(fèi)臺(tái)車身部、德爾可產(chǎn)品部等；工廠是事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)下的生產(chǎn)單位，它只管生產(chǎn)，不管銷售，一切規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)、方法都由上層事業(yè)部制定，工廠及其所屬車間、科室只負(fù)責(zé)組織實(shí)施和進(jìn)行監(jiān)督?！巴ㄓ谩钡母骷?jí)直線管理機(jī)構(gòu)都設(shè)有職能部門。 斯隆的改革體制體現(xiàn)了分散經(jīng)營(yíng)與統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理相結(jié)合的原則，通用汽車公司的事業(yè)部是獨(dú)立核算單位，可以獨(dú)立地組織產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售和物資采購(gòu)；而總公司的主要職責(zé)是根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，制定公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，并對(duì)公司的資源進(jìn)行分配，制定公司的價(jià)格決策；審核和批準(zhǔn)各生產(chǎn)部門訂立的計(jì)劃，并負(fù)有指揮及評(píng)估業(yè)績(jī)的責(zé)任。在斯隆任總裁的4年之后，也就是1927年，通用汽車公司的產(chǎn)值首次超過福特公司，市場(chǎng)占有率由原來的17%提高到43%，成為美國(guó)汽車制造業(yè)的新霸主。 羅杰但這次與上次有著明顯的區(qū)別，最突出的一點(diǎn)是表現(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。從20世紀(jì)50年代起，來自西歐共同市場(chǎng)和日本汽車制造商的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，結(jié)果使美國(guó)汽車在世界市場(chǎng)上所占份額從1955年的72%降到1970年的36%。這是通用汽車自1921年以來近60年期間第一次出現(xiàn)全年虧損的局面。此時(shí)的通用汽車，體制開始出現(xiàn)僵化，最高領(lǐng)導(dǎo)層不思進(jìn)取，對(duì)于日本汽車業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，麻木不仁，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)脫節(jié)。史密斯就是在這樣的內(nèi)外交困的局面中走馬上任的。史密斯開始進(jìn)行一項(xiàng)官僚組織與勞資結(jié)合的計(jì)劃，稱為土星計(jì)劃。史密斯力排眾議，和本田開始合作。羅杰在勞資結(jié)構(gòu)的改革上，羅杰 另外，為加強(qiáng)通用公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，羅杰投產(chǎn)后的農(nóng)神公司，每年可生產(chǎn)40～50萬(wàn)輛小汽車，其車型、成本、質(zhì)量等方面，都可以與日本一爭(zhēng)高下。 小約翰1992年，小約翰上任之后，史密斯立即著手整頓和強(qiáng)化公司內(nèi)部管理，精簡(jiǎn)總部管理人員，提倡協(xié)作，確定衡量基準(zhǔn)，鼓勵(lì)創(chuàng)新和不斷改進(jìn)，積極開發(fā)海外市場(chǎng)。1994年，通用公司盈利53億美元，1995年盈利69億美元，1996～1999年，通用汽車連續(xù)4年登上《財(cái)富》全球500強(qiáng)的冠軍寶座。一些百年企業(yè)能渡過難關(guān)，繼續(xù)發(fā)展，往往離不開除舊布新的改革創(chuàng)新。因而，改革創(chuàng)新是企業(yè)保持發(fā)展活力的重要源泉。根據(jù)審計(jì)資料，截至2002年5月31日，北京王麻子剪刀廠資產(chǎn)總額1，28366萬(wàn)元，負(fù)債總額2，萬(wàn)元，%，王麻子剪刀廠無(wú)奈之余被迫申請(qǐng)破產(chǎn)以求還債。 1816年，即嘉慶二十一年，王麻子的后代正式掛出“三代王麻子”的招牌，改以經(jīng)營(yíng)剪刀為主，剪刀上開始鐫有“王麻子”三字作標(biāo)志。 1956年，“王麻子”公私合營(yíng)。除此之外，王麻子剪刀還遠(yuǎn)銷我國(guó)的港澳及東南亞各國(guó)。憑著幾百年的品牌積淀，“王麻子”成為北京乃至北方剪刀業(yè)的象征。 2001年，“王麻子”平均每月僅銷售1萬(wàn)把菜刀、十幾萬(wàn)把剪刀，總銷售額僅僅為1500萬(wàn)元，企業(yè)被迫停產(chǎn)。 2003年，王麻子剪刀廠申請(qǐng)破產(chǎn)還債得到北京市昌平區(qū)經(jīng)濟(jì)委員會(huì)、昌平區(qū)政府同意，并且立案受理。北京“王麻子”曾在長(zhǎng)江以北家喻戶曉，市場(chǎng)占有率在50％以上，“王麻子”當(dāng)之無(wú)愧的是中國(guó)北方刀剪業(yè)的象征。從1995年開始，王麻子就連年虧損。 在破產(chǎn)前，在王麻子剪刀廠的倉(cāng)庫(kù)里，堆著成批的大黑鐵剪刀，這是王麻子百年流傳下來的老產(chǎn)品，它一直延續(xù)著傳統(tǒng)的鐵夾鋼工藝。與諸如“十八子”等一些新牌子相比，王麻子在產(chǎn)品款式、科技技術(shù)含量上已經(jīng)顯得土氣，產(chǎn)品開發(fā)觀念與現(xiàn)代消費(fèi)觀念差距日漸擴(kuò)大。在民用市場(chǎng)，更多的消費(fèi)者傾向于外觀明亮、操作輕捷的不銹鋼菜刀。 實(shí)際上，在新產(chǎn)品的開發(fā)上，“王麻子”的開發(fā)空間至少還有80個(gè)產(chǎn)品的選擇余地，例如在技術(shù)含量大、利潤(rùn)高的旅游刀具等中高檔產(chǎn)品上。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的形勢(shì)下，缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新無(wú)疑自毀前途。 成功有道：方太家族的管理創(chuàng)新 1985年，時(shí)任鄉(xiāng)辦廠廠長(zhǎng)的茅理翔白手起家，一個(gè)人跑市場(chǎng)、找項(xiàng)目，使一個(gè)鄉(xiāng)辦小廠由瀕臨倒閉發(fā)展成為世界最大的點(diǎn)火槍生產(chǎn)基地，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷國(guó)外。“方太現(xiàn)象”作為宏觀經(jīng)濟(jì)緊縮情況下特殊的現(xiàn)象引起關(guān)注。當(dāng)年銷量達(dá)55萬(wàn)臺(tái)，銷售額5億元，創(chuàng)利稅8600多萬(wàn)元。 方太的產(chǎn)品現(xiàn)今已暢銷全國(guó)除臺(tái)灣、西藏之外的30多個(gè)省、市、自治區(qū)，出口菲律賓等東南亞國(guó)家。方太走出了一條由傳統(tǒng)家族式企業(yè)向現(xiàn)代家族式企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功道路。中國(guó)金典（2）品牌創(chuàng)新 方太公司的所在地慈溪，雖然以搞家電而在全國(guó)小有名氣，但卻沒有一個(gè)自己的叫得響的品牌，這嚴(yán)重制約了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。于是方太的一切工作都圍繞這一中心目標(biāo)在進(jìn)行。于是茅忠群想到請(qǐng)出方太為“方太”拍廣告，要借方太之名作為自己產(chǎn)品的名字。 一個(gè)好品牌必須要有好產(chǎn)品的支撐才能長(zhǎng)久。在創(chuàng)出品牌之后，方太還投入了大量的人力、物力進(jìn)行品牌的維護(hù)管理。開展了行業(yè)第一個(gè)免費(fèi)清洗服務(wù)；開通了行業(yè)第一個(gè)800免費(fèi)電話、24小時(shí)值班等等。一般來講，科技創(chuàng)新有兩條道路可走：一是追求高科技產(chǎn)品；二是用高科技改造傳統(tǒng)產(chǎn)品和生產(chǎn)設(shè)備與工藝。它把電子模糊技術(shù)這一高科技技術(shù)應(yīng)用到吸油煙機(jī)上，制造了中國(guó)第一臺(tái)人工智能模糊控制的吸油煙機(jī)，這使方太產(chǎn)品的銷售與附加值不斷增長(zhǎng)。從客戶檔案、投訴、與客戶直接接觸中以及從市場(chǎng)調(diào)研中尋找突破口。 管理創(chuàng)新 人治代替法治、家族制的管理模式和家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)方式是傳統(tǒng)管理的三大特點(diǎn)。 為克服傳統(tǒng)管理的缺點(diǎn)，方太倡導(dǎo)“企業(yè)立法”，從計(jì)劃、生產(chǎn)、工資、定額、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等經(jīng)營(yíng)管理的方方面面實(shí)現(xiàn)了文件化、規(guī)范化、制度化的管理，建立了九部一室的嚴(yán)密的管理機(jī)構(gòu)。 在淡化家族制方面，方太變革的成果是：目前方太下屬的三個(gè)分公司總經(jīng)理、部長(zhǎng)級(jí)干部中，沒有一個(gè)家族成員，60％還是引進(jìn)的外地人；在轉(zhuǎn)制中吸收干部職工入了股。當(dāng)然，淡化家族制并非就是家族中有真本事、有真才實(shí)學(xué)的管理或技術(shù)人才也完全排斥，他們同樣可以加入到公司中來。如果沒有這場(chǎng)革命，也許方太就不會(huì)有今天的持續(xù)發(fā)展。這種知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨為企業(yè)發(fā)展帶來了更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在這種形勢(shì)下，企業(yè)的發(fā)展對(duì)“創(chuàng)新”的依賴性就越來越高。因?yàn)樵谥R(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，知識(shí)創(chuàng)造的速度加快，產(chǎn)品中凝聚的知識(shí)含量增大，因而企業(yè)要在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展，就必須不斷創(chuàng)新。企業(yè)組織正在步入一個(gè)充滿了前所未有的創(chuàng)新時(shí)代。 從另一個(gè)角度來說，創(chuàng)新在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)中包括多方面的含意、內(nèi)容和途徑。正如美國(guó)史隆管理學(xué)院的經(jīng)濟(jì)專家李斯特在這種變革中，能生存下來的是那些有創(chuàng)新精神，并樂于接受技術(shù)、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)變革帶來的嶄新