【正文】 門。根據(jù)權、責、利三者結合的原則，在建立成本控制責任制的同時，必須賦予責任單位和部門以一定的經(jīng)濟權限和利益，使其有搞好本單位責任成本的相對的自主權。⑵建立嚴格的費用審批制度。這樣做，有利于一切費用在將要發(fā)生前再進行一次深入的研究，根據(jù)新的變化了的情況，再一次確定費用的合理性，以保證一切費用的使用效果。成本控制要把費用和消耗發(fā)生的情況與成本控制標準進行對比分析，這就需要有反映成本發(fā)生情況的數(shù)據(jù)，就要進行收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作。以上成本控制數(shù)據(jù)的收集和匯總整理，通常是通過企業(yè)中的業(yè)務核算、統(tǒng)計核算和會議核算來實現(xiàn)的。這是成本控制中帶有根本性的基礎性工作。，其生產經(jīng)營活動遠較單一企業(yè)復雜，這就要求企業(yè)集團的成本管理工作更應注重實物管理與價值管理的綜合運用。通常人們對成本管理更側重于價值管理的一面，但對企業(yè)集團而言，生產過程的組織與協(xié)調對成本管理同樣重要。企業(yè)集團的生產管理體系是企業(yè)集團中與生產產品密切相關的各項管理行為機制。由于企業(yè)集團的生產是群體協(xié)作生產，這就要求集團各成員企業(yè)的生產之間保持密切的配合和合理的統(tǒng)一，這樣不僅可以保證集團生產的節(jié)奏性與均衡性，還可最大限度地降低生產費用。企業(yè)集團要根據(jù)各成員企業(yè)的生產能力、生產規(guī)模來統(tǒng)籌安排生產，還要搞好綜合平衡，以增強集團的整體生產能力。要求各成員企業(yè)不僅在工作質量上密切配合，而且要全面提高生產管理水平和組織水平。根據(jù)各成員企業(yè)生產條件的不同，勞動密集和技術密集程度的差異，科學地安排生產。⑵產品生產的協(xié)作與配套。這就需要集團內部解決好如下三個層面上的問題：①是核心企業(yè)生產什么，不生產什么。對通用性強、技術難度低，對整體產品相對來說不那么重要的部件、配件，可由配套企業(yè)生產。如果選擇一家成員企業(yè)，核心企業(yè)就會在所需的這種零部件上受控于這家成員企業(yè)；如果選擇太多，又會影響這些企業(yè)的生產積極性，不利于集團凝聚力的增強。③是一個成員企業(yè)生產的總部件種類不宜太多，根據(jù)國外經(jīng)驗，一般以1－2種為好。㈢企業(yè)集團的成本企畫成本企畫是日本型成本管理模式的核心和精華，最早萌芽于60年代初期，源自日本豐田汽車公司的新車開發(fā)和車型更新中。成本企畫作為一種現(xiàn)代成本管理方法，其顯著特點是在新產品的設計之前事先制定出目標成本，這一目標成本是產品從設計階段到推向市場各個階段所有成本確定的基礎。接著構想構成產品成本的每一個因素，包括設計、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)，然后再將這些因素進一步分解以便估算每一部分的成本。這意味著，把成本思考的立足點從傳統(tǒng)的生產現(xiàn)場轉移到了成本產生的源頭——產品的企畫、構想與設計階段。然而，一位歐美的研究者指出：“假如歐美企業(yè)也采取日本企業(yè)獨特的成本管理體系，其結果也許不會像日本企業(yè)那樣成功”。通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關系，大公司能采取某種強制手段迫使下屬企業(yè)達到難度極大的降低成本目標。，企業(yè)集團作為具有共同利益和統(tǒng)一目標的企業(yè)聯(lián)合體，本身就為成本企畫的實施創(chuàng)造了得天獨厚的條件。其次，在企業(yè)集團內部，將原來各企業(yè)間的純市場關系變成了一種準市場關系，成員企業(yè)間建立了一種長期穩(wěn)定的協(xié)作關系，這就減少了一些不必要的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了交易成本。同時，零部件承包給中小企業(yè)后，中小企業(yè)有了穩(wěn)定的生產任務，也能按照小而專的方向發(fā)展，形成一定的生產規(guī)模，取得規(guī)模經(jīng)濟效益，為成本的進一步降低提供了可能。進一步直觀地說，開發(fā)和設計就是在開發(fā)書和圖紙上“制造”產品。成本企畫是基于這樣的先導性認識，即降低產品成本的重心應該從生產階段轉移到設計階段乃至開發(fā)策劃階段。成本企畫思想在我國傳統(tǒng)成本管理實踐中應該是有跡可尋的。就現(xiàn)實而言，邯鄲鋼鐵廠頗具成效的“模擬市場機制，實施成本否決”制度已經(jīng)引起了全國上下的關注。筆者認為這與日本的成本企畫模式在基本思想上并無二致，事實上成本否決制度就是對成本企畫結果的評判。這在一定程度上說明我國企業(yè)尚未把產品開發(fā)目標放在企業(yè)戰(zhàn)略的高度來考慮，而僅僅立足于利潤。企業(yè)大成本的實質不僅僅是指商品生產過程中或企業(yè)提供勞務過程中所耗費的生產成本，而是指從建造生產商品的工具設施投入開始，到商品銷售的貨幣資金回籠為止，企業(yè)所發(fā)生的一切耗費以及在資金調度、稅收籌劃等經(jīng)濟行為過程中所發(fā)生的機會成本與比較成本。應遵循“目標—責任制與利潤中心自主決策”及“集團考核”的原則，集團只抓目標成本的制定與考核工作。工程成本控制主要指集團內大型設備的購置成本控制、集團內部營業(yè)租賃公司租賃成本控制、新上項目建設成本及新產品開發(fā)成本控制以及老產品改造、廠房改擴建成本的控制。集團下屬企業(yè)上項目先提出可行性研究報告，由企業(yè)集團根據(jù)總體規(guī)劃統(tǒng)籌安排，適時審批。一是集團貨幣資金統(tǒng)一集中開戶，按現(xiàn)金支出計劃統(tǒng)籌撥款，二是對資金使用實行成本管理，按市場利率計息。資本營運是通過資本流動、組合、優(yōu)化配置來提高資本使用效益的。由于資本營運操作的復雜性，集團企業(yè)應建立專門的機構和組織，負責資本經(jīng)營的日常決策與管理，或針對某項具體資本運作方式，成立臨時組織進行操作。同時，應建立資本投入約束機制，明確責任主體和責任目標，實現(xiàn)低成本擴張。低成本是企業(yè)兼并與收購的主要價值取向，同時應考慮對兼并與收購資本的預期收益，及對兼并與收購資本投資的機會成本的比較。主要是通過調整企業(yè)資本結構，降低企業(yè)固定的利息費用，增大企業(yè)安全邊際，緩解資金供需矛盾。㈠提高全員成本意識和成本管理素質首先，領導對成本管理的作用必須要有充分的認識，深入學習邯鋼經(jīng)驗，把成本管理落到實處。這就要求從事成本管理的人員除了應具備會計職業(yè)道德之外，還應樹立強烈的經(jīng)營意識、競爭意識、技術進步意識和效益意識；不僅要懂得成本會計，還應熟悉生產技術、熟練掌握現(xiàn)代化的成本管理理論和方法。 ㈡成本管理手段現(xiàn)代化現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的多樣性和復雜性所需要的會計核算，在手工條件下是難以想象的。 我國企業(yè)集團成本控制要堅持完善事前成本管理，開展科學的經(jīng)營決策?？偨Y、完善各國行之有效的成本管理方法。只要能夠適應我國生產發(fā)展和經(jīng)濟體制改革要求，有利于提高企業(yè)集團經(jīng)濟效益的管理方法，都應視為現(xiàn)代成本管理的可行辦法。，《市場經(jīng)濟條件下降低成本的戰(zhàn)略思考》，《會計研究》，2002年第2期。、彭勇著,《成本控制與決策》、深圳海天出版社 ,1998年5. Essentials of cost management / Catherine Stenzel and Joe Stenzel. Hoboken，. Wiley, c2003.