【正文】 權結合 集權 與分權結合 分權 高度集權 集權 職能 結算中心、現金調度中心、監(jiān)管中心 結算中心、貨幣發(fā)行中心、監(jiān)管中心、貸款中心 投資中心、信貸中心、籌資中心、結算中心 存放現金 結算中心、借貸中心 與銀行關系 半緊密 半緊密 松散 緊密 緊密 網絡技術支持 通過銀行網絡或集團內部網 通過銀行網絡或集團內部網 財務公司與銀行或其他金融企業(yè)手工操作通過銀行網絡通過銀行網絡和互聯網 14 聯網 或集團內部網 實施效果 資金使用均衡有效 銀行化管理、資金使用高效 完全市場化管理 完全控制但僵硬 銀行化管理、資金使用均衡有效 使用情況 成長速度比較快的中大型企業(yè)集團 成長期的大型企業(yè)集團 大型特大型企業(yè)集團 集團組建初期 大型企業(yè)集團尤其是跨國公司 第 3章 WH 房地產企業(yè)集團資金管理現狀 改革開放的三十年，中國房地產高速發(fā)展，尤其是 1998 年住房制度的改革，取消福利分房，進入住宅建設市場化和住宅消費貨幣化階段。 下面將以 WH 房 地產企業(yè)集團為研究對象，對其資金管理現狀及存在問題進行深入研究，并提出對策建議。 WH 房地產企業(yè)集團總資產逾 400 億元，所屬二級公司 12 家，以房地產開發(fā)、城市建設及土地儲備為三大業(yè)務支柱，業(yè)務范圍具體包括商品房開發(fā)、保障性住房建設、城市公共建筑建設、城市基礎設施建設、土地儲備以及城市公益性公共建筑的經營管理等。企業(yè)也連續(xù)五年蟬聯 “ 中國房地產百強企業(yè) ” ，先后榮獲 “ 中國服務業(yè)企業(yè) 500 強 “ 、 “ 中國房地產年度社會責任感企業(yè) ” 、 “ 武漢市優(yōu)秀企業(yè) ” 、 “ 武漢突出貢獻納稅人 ” 、 “ 武漢市場信用示范企業(yè) ” 、 “ 武漢市級重點工程建設先進單位 ” 、 “ 湖北省文明單位 ” 、 “ 武漢市文明單位 ” 等多項榮譽稱號。 WH 房地產企業(yè)集團當前的組織結構屬于典型的母子結構形式，子公司具有獨立法人資格，保持了相當的經營權、決策權，而賦予母公司的主要是管 理權和監(jiān)督權。 根據 WH 房地產企業(yè)集團 2021 年 —2021 年的財務報告，摘錄報告中主要數據指標如表 31 至表 32： 表 31 WH 房地產企業(yè)集團 20212021 資產負債表摘要 單位：萬元 資產： 2021 2021 2021 應收賬款 存貨 資產總計 負債： 短期借款 應收賬款 預收賬款 長期借款 負債合計 所有者權益： 實收資本 22055 23035 24025 未分配利潤 所有者權益合計 資料來源： WH 房地產企業(yè)集團 20212021 年財務報告 表 32 WH 房地產企業(yè)集團利潤表摘要 單位：萬元 2021 2021 2021 營業(yè)總收入 營業(yè)總成本 營業(yè)利潤 利潤總額 凈利潤 資料來源： WH 房地產企業(yè)集團 20212021 年財務報告 17 表 33 WH 房地產企業(yè)集團現金流量表摘要 單位：萬元 2021 2021 2021 一、經營活動產生的現金流量： 銷售商品、提供勞務收到的現金 購買商品、接受勞務支付的現金 經營活動產生的現金流量凈額 二、投資 活動產生的現金流量： 投資活動現金流入 投資活動現金流出 投資活動產生的現金流量進額 三、籌資活動產生的現金流量 取得借款收到的現金 償還債務支付的現金 籌資活動產生的現金流量進額 資料來源： WH 房地產企業(yè)集團 20212021 年財務報告 根據上面表格的數據，對 WH 房地產企業(yè)集團近年來的財務狀況可以有一個全局性的了解。進一步對原始報表數據進行計算分析可得到表 31 到 32 的相關財務比例數據和指標。負債結構中以流動負債為主，流動負債占總負債比例略大，短期償債壓力更大。 表 35 WH 房地產企業(yè)集團經營效率指標對比 2021 2021 2021 存貨周轉率 應收賬款周轉率 總資產周轉率 資料來源： WH 房地產企業(yè)集團 20212021 年財務報告 18 從上表可以發(fā)現， WH 房地產企業(yè)集團存貨周轉率低，是由于其在近年來拿地、囤地情況加劇，存貨周轉情況不佳，存貨資產占比高所致，銷售收入增加比例不及存貨增加比例，導致資產運營能力下降 ，使得 WH 房地產企業(yè)集團總資產周轉率有下降趨勢；應收賬款周轉率水平與標桿企業(yè)萬科差距較大，雖然 WH房地產企業(yè)集團加緊對應收賬款的管理和回收，但效果不佳。 總的來說， WH 房地產企業(yè)集團的財務表現：在資本結構上，負債率偏高使得資金來源難以保證，面臨較大的償債風險；在經營效率上，由于存貨和應收賬款周轉水平不高，導致總資產周轉率有待提高，所以改善企業(yè)集團的資金管理水平也成為了當務之急。 （ 1） WH 房地產企業(yè)集團資金管理體制 資金管理體制包括資金管理模式和資金管理組織制度，建立資金管理體制目的是適應資金管理的需要。集團總部和子公司的資金管理體制具有一定的獨立性，雖然集團總部可以在一定程度上對下屬子公司的財務進行控制支配，但負責的只是宏觀方向上的把握，資金管理主要是由子公司控制支配，優(yōu)化完善的任務也由子公司負責。決策層行為職能要收到《公司法》的約束 ，主要包括董事會、總經理與副總經理。見圖 32，工程部與售樓部是資金管理的重要部門，財務部與經營部是資金管理的核心部門，其他部門是參與部門。這一層主要包括下屬公司以及集團公司各成本中心。 圖 33 WH 房地產企業(yè)集團資金管理組織層次 1 企業(yè)管理組織 財務部門及崗位 企業(yè)管理制度 相關業(yè)務部門及崗位 崗位職責與崗位標準 資金業(yè)務制度與標準 其他業(yè)務副總經理 主管財務副總經理 總經理 重要管理部門 經營部 其他管理部門 核心管理部門 董事會 財務部 工程部 售樓部 資產部 綜合部 決策層 職能層 資金管理模式：集權為主、適當分權 20 圖 34 WH 房地產企業(yè)集團資金管理組織層次 2 ② 資金管理模式 WH 房地產企業(yè)集團的財務管控權主要集中在 WH 房地產企業(yè)集團母公司，并且按照各子公司的實際經經營情況和各自特點適當分權，呈現 “ 集中管理、適當分權 ” 的特點。母公司會定期或不定期根據子公司的經營情況將工程建設結算、商品房銷售等收入資金劃撥到母公司賬戶里。資金管理模式主要是由母公司主導，尤其是項目投資開發(fā)、融資方式等重大的決策，這樣有利于母公司對子公司的監(jiān)控控制和子公司資金的有效利用。從企業(yè)集團整體來看，資金管理制度缺乏規(guī)范性、前瞻性和全面性，不能跟上集團高速發(fā)展的趨勢。資金管理的決策采取程序化決策和非程序化決策相結合的方式，具體方式取決于決策問題的性質。在資金管理的約束機制方面， WH 房地產企業(yè)集團逐集團總承包部 子公司 B 子公司 A 占用層 21 漸增加投入力量，增強內部審計控制、預算決算控制、業(yè)務流程規(guī)范控制等方面。在資金管理激烈機制方面， WH 房地產企業(yè)集團運用獎懲結合的方式，但存在著獎懲范圍模糊、不能得到員工認可，制度往往流于表面，所以起不到預期的激勵效果。 WH 房地產企業(yè)集團是按照資金占用形態(tài)來確定對自營資金管理方式的，對銀行存款、現金、其他貨幣資金在內采用預算集中、統(tǒng)一監(jiān)控、集中調度的方式，而對存貨、應收賬款、固定資產等非貨幣資金則采用 “ 誰占用，誰管理 ” 的方式，規(guī)定一定的招標考核，如現金周轉率、應收賬款回收率等。 WH房地產企業(yè)集團資金管理存在的問題 伴隨著中國房地產高速發(fā)展， WH 房地產企業(yè)集團近年來的發(fā)展態(tài)勢也很迅猛，擴張速度也比較快，但在財務管理特別是資金管理方面仍然存在著不少問題，主要表現在以下三個方面： 資金管理體制 存在的 問題 先進的資金管理體制可以起到事半功倍的效果，而有缺陷的體制則無法有效的管理資金， WH 房地產企 業(yè)集團的資金管理體制問題主要總結以下幾點： 22 （ 1） 各部門職責不清 WH 房地產企業(yè)集團在資金管理中仍然存在著各部門職責不清的問題，在資金的計劃使用中，在項目融資方面，財務部只考慮資金的籌集還款，經營部只考慮資金的需求；而在工程資金管理方面，財務部對項目的概算、預算及工程決算參與度較低，不利于對工程成本的有效監(jiān)督。 （ 3） 財務 部門資金管理的中心地位下降 財務部為資金管理的中心部門，其他部門配合其工作，但 WH 房地產企業(yè)集團長期以來以經營部為核心部門，但由于經營部受專業(yè)限制，在較大程度上限制了資金的管理，因此財務部在資金計劃使用過程中，往往顯得比較被動。表 39 是 WH 房地產企業(yè)集團 20212021 年的貸款構成分析，從中可以看出， WH 房地產企業(yè)集團的銀行貸款在資金來源的占比有逐年下降趨勢，但仍保持在 60%左右，呈現融資渠道單一，過分依賴銀行貸款。 （ 3） 對項目融資的風險管理不到位 房地產行業(yè)屬于高風險、高盈利的行業(yè)，為了保證各項目的正常運行，對項目融資的風險控制尤其重要。 （ 4） 資金的使用缺少有計劃的統(tǒng)籌安排 房地產開發(fā)的每一個環(huán)節(jié)，對資金的需求有所不同，需要對資金投入做出合理科學的安排。 資金管理方式 存在的 問題 （ 1） 相互之間交叉往來較多，資金管理水平不高 WH 房地產企業(yè)集團由于各投資項目有著較大的差異性，呈現各子公司資金分布不均的情況。這又會導致集團整體的資金管理水平下降 。而且缺乏相應的資金管理監(jiān)督和溝通機制，只是通過財務軟件來了解下屬子公司的銀行賬24 戶和資金信息，如果下屬企業(yè)不及時更新現金日記賬，集團就無法及時準確地掌握相關情況，造成集團在資金管理和調控中的被動。 第 4 章 改善 WH 房地產企業(yè)集團 的 資金管理 WH房地產企業(yè)集團資金管理的目標與原則 為了解決 WH 房地產企業(yè)集團內部資金管理的各種問題，本章要研究 WH房地產企業(yè)集團內部資金管理的目標、原則、內容、方法、風險控制四個方面，引入適合 WH 房地產企業(yè)集團資金管理現狀的現金池集中管理模式，并預測 現金池模式的實施效果。 WH 房地產企業(yè)集團資金管理目標 資金能否有效、均衡地流動關系到企業(yè)集團的生產與發(fā)展。具體如下： （ 1） 宏觀把握。 25 （ 2） 高效運作。 ① 重點控制。 ② 有效利用。企業(yè)集團，理順集團與項目以及項目與項目之間的資金往來關系，對各項目之間的資金盈缺合理調度，規(guī)范資金占用行為，減少 資金交叉占用情況。房地產企業(yè)經常會出現在某些階段的資金短缺問題，再加集團組織管理的多層次性和分散性，資金風險和資金占用成本的增大難以避免，集中性原則就是要保證集團能夠迅速有效地控制集團全部資金，使得這些分散著的大量閑置資金可以形成一股優(yōu)勢力量，優(yōu)化資金的運作。協同性原則指的是不同產品之間要保持合理的資金配比；不同職能單位要保持合理的資金投入比；集團各層 次之間保持合理的資金比例；集團內部各部門間要有相互融通調度資金的關系；保持合理的戰(zhàn)略資金與戰(zhàn)術資金配比。 ③ 權變性原則。 ④ 效益性原則。效益性原則往往同及時性存在一定的矛盾，獲利性強的項目占用時間也往往較長，變現能力較差，所以面臨的風險也 會較大。所26 以企業(yè)的資金可劃分為兩部分，一部分是永久性資金，用于日常經營活動，長期占用；另一部分可隨著業(yè)務對資金需求增減而變化，用于流動性資金占用。房 地產企業(yè)集團一般擁有眾多下屬公司、資金分散、賬戶復雜，現金池模式作為更先進的管理模式，比結算中心和財務公司模式更適合房地產集團化的發(fā)展需求，具體有兩大益處：一方面可以充分利用銀行在賬戶管理、網上銀行、投資咨詢、資金結算方面提供的專業(yè)服務，提高資金管理效率和使用效率；另一方面通過委托貸款可以規(guī)避總部對子公司資金不能收支兩條線管理的法律障礙，可以使子公司在現金池里存款是向母公司放開，收取利息；在現金池里透支是向母公司貸款， 支付利 息。 （ 1） WH 房地產企業(yè)集團資金管理現金池模式實施條件 基于 WH 房地產企業(yè)集團資金管理模式的現金池選擇，需要結合 WH 房地產企業(yè)集團內外部環(huán)境，在原有理論基礎上加以優(yōu)化改進，使該模型與 WH 房地產企業(yè)集團相匹配。當前 WH 房地產企業(yè)集團資金管理模式比較混亂，對目前的管理模式依賴性并不強，因此轉換成本不會很高。為了規(guī)范我國房地產企業(yè)集團，規(guī)制房地產投資建設，我國出臺了比27 較多的房地產限制政策。 ③ 信息與控制技術環(huán)境 現代經濟社會中，信息化建設水平制約著資金集中管理模式的建立與完善，現金池模式要求企業(yè)集團與銀行有著順暢先進的信息輸送渠道，有著較高的企業(yè)財務信息化水平。