【正文】 07 1236 1752 各項(xiàng)應(yīng)付款中銀行貸款 891 1350 1091 各項(xiàng)銀行貸款合計(jì) 6902 9912 11259 房地產(chǎn)投資資金合計(jì) 11109 15338 19334 銀行貸款占房地產(chǎn)投資比重 （ 2） 投資融資決策分析過于簡(jiǎn)單 能否對(duì)項(xiàng)目的投融資進(jìn)行科學(xué)的分析與決策是項(xiàng)目成果的關(guān)鍵， WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán) 由于受到土地資源的限制，往往只重視項(xiàng)目的儲(chǔ)備，而對(duì)項(xiàng)目的市場(chǎng)開發(fā)、現(xiàn)金流量、融資需求等方面的分析相對(duì)較少，全面性專業(yè)性不夠，不利于公司運(yùn)營(yíng)。 （ 2） 缺乏資金集中管理模式 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)由于沒有系統(tǒng)的資金集中管理模式，主要采用 “ 集中管理、適當(dāng)分權(quán) ” 的簡(jiǎn)單模式，因此在資金的計(jì)劃與控制，日常結(jié)算及調(diào)度等方面的管理相對(duì)不完善。 （ 3） WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理運(yùn)行方式 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理主要涉及兩個(gè)方面：一是自營(yíng)資金，主要包括工程 項(xiàng)目建設(shè)資金、房屋租賃資金、商品房銷售資金、對(duì)外投資及其他資金等；二是財(cái)政工程資金，對(duì)該部分資金的管理主要是執(zhí)行政府基建資金管理辦法，因此集團(tuán)對(duì)財(cái)政工程資金的管控權(quán)限較小，對(duì)自營(yíng)資金的管控權(quán)限較大，本文主要研究對(duì)自營(yíng)資金的管理。比如日常的現(xiàn)金收支、成本費(fèi)用開支、工程款撥付等一般性業(yè)務(wù)需要專人按照標(biāo)準(zhǔn)化的制度流程進(jìn)行，而一些涉及重大資金管理的事項(xiàng)如主要投融資項(xiàng)目則需要由職能 部門提出初步方案，再由決策層分析決策的非程序化決策。 ③ 資金管理制度 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在長(zhǎng)期的資金管理過程中，建立了很多資金管理制度，如《財(cái)務(wù)檔案管理辦法》、《財(cái)務(wù)部崗位職責(zé)規(guī)范》、《財(cái)務(wù)檔案管理辦法》、《工程項(xiàng)目撥款管理流程》、《財(cái)務(wù)電算化管理辦法》、《下屬公司財(cái)務(wù)支出審批規(guī)定》、《下屬公司財(cái)務(wù)支 出審批規(guī)范》等，但這些制度主要集中在實(shí)際操作層面和職責(zé)規(guī)范。 子公司在母公司的統(tǒng)籌安排下，根據(jù)資金的類別采取相應(yīng)的資金管理辦法，大體實(shí)行 “ 收支兩條線 ” 的管理辦法。而資金占用與使用層的職能需要滿足兩方面要求：一是對(duì)其占用的實(shí)物形態(tài)的資產(chǎn)進(jìn)行有效管理，二是按照企業(yè)集團(tuán)的要求控制成本費(fèi)用的支出。 19 圖 32 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理體制 ① 資金管理組織 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的資金管理組織可以分為三層：決策層、職能層、資金占用與使用層。 WH 房地產(chǎn) 企業(yè) 集團(tuán) 的 資金管理 狀況 資金管理體系是一個(gè)龐大而復(fù)雜的管理體系，包括資金管理的目標(biāo)與任務(wù)，資金管理的原則與內(nèi)容，資金管理的機(jī)制 、 方式，資金管理的體制等幾個(gè)部分組成，各部分有密切的關(guān)聯(lián)性，有機(jī)組成一個(gè)以資金管理目標(biāo)為導(dǎo)向的，以資金管理原則為指導(dǎo)的，以資金管理內(nèi)容為對(duì)象的，以資金管理方式為手段的，資金管理體制和機(jī)制為框架的資金管理有機(jī)整體。籌資方 面，主要靠長(zhǎng)期資本來維持長(zhǎng)期資金占用，財(cái)務(wù)不夠穩(wěn)健。 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在整體上呈現(xiàn)上升的趨勢(shì)，現(xiàn)金流逐漸放大。 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)下屬的子公司有武漢房地產(chǎn)企業(yè)控股有限公司、武漢市保障性住房投資建設(shè)有限公司、武漢房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)股份有限公司、武漢統(tǒng)建城市開發(fā)有限責(zé)任公司、武漢城開房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、武漢中鄂聯(lián)房地產(chǎn)股份有限公司、武漢恒達(dá)房屋開發(fā) 裝飾工程有限公司、武漢市土地整理儲(chǔ)備中心城市發(fā)展分中心、武漢琴臺(tái)文化藝術(shù)中心經(jīng)營(yíng)管理有限公司、武漢城開新興建材有限責(zé)任公司、 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)東方物業(yè)管理有限公司、武漢建開工程總承包有限責(zé)任公司、武漢時(shí)代建筑設(shè)計(jì)有限公司、武漢城開基礎(chǔ)工程有限公司、武漢鴻誠(chéng)工程咨詢管理有限責(zé)任公司、武漢三角湖度假康樂有限公司、武漢雙聯(lián)創(chuàng)和置業(yè)有限公司、武漢市城鄉(xiāng)統(tǒng)籌示范區(qū)投資開發(fā)有限公司共 12 個(gè)。 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán) 情況簡(jiǎn)介 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)簡(jiǎn)介 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)成立于 2021 年 6 月，是經(jīng)武漢市委、市政府批準(zhǔn)，由原統(tǒng)建集團(tuán)、城開集團(tuán)）合并成立的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的幾種方式對(duì)比見下表。 各種資金管理模式比較 我國(guó)的大型房地 產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在資金管理中通常采用設(shè)立內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、統(tǒng)收統(tǒng)支、財(cái)務(wù)公司等方式，以財(cái)務(wù)公司和結(jié)算中心居多。 ② 要改善企業(yè)集團(tuán)資金的流動(dòng)性 要更好的管控過剩的流動(dòng)性；要嚴(yán)格按照預(yù)算控制資金流動(dòng)的方向和時(shí)間，企業(yè)集團(tuán)總部制定完善的資金管理制度，提高資金籌劃、配置和投資決策能力。 （ 1）現(xiàn)金 池的概念 現(xiàn)金池（ cash pool）現(xiàn)金池是以資金集中管理為 主 線，借助商業(yè)銀行現(xiàn)金管理服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)，對(duì)各地分（子）公司的資金進(jìn)行 實(shí)時(shí)監(jiān)控、統(tǒng)一調(diào)度和集中運(yùn)行的一種管理模式。 統(tǒng)收統(tǒng) 支模式 適用于有多個(gè)獨(dú)立現(xiàn)金收支部門或分支機(jī)構(gòu)的大型企業(yè)集團(tuán)，構(gòu)建統(tǒng)收統(tǒng)支模式需要遵循以下基本原則： ① 建立統(tǒng)收統(tǒng)支的內(nèi)部管理體系。財(cái)務(wù)公司可以聚合各成員企業(yè)分散閑置以及重復(fù)占用的資金，最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)中資金的橫向融通與頭寸調(diào)劑，發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部銀行需要定期或不定期地將資金流通情況以報(bào)表的形式反映給集團(tuán)總部和各成員企業(yè)，使集團(tuán)總部和各成員企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層可以及時(shí)了解資金的使用情況。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、結(jié)算時(shí)間，規(guī)范結(jié)算行為，同時(shí)對(duì)結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理性和合法性進(jìn)行監(jiān)督。內(nèi)部銀行可以根據(jù)企業(yè)集團(tuán)總部為各成員企業(yè)規(guī)定的資金費(fèi)用定額，并結(jié)合各成員企業(yè)的實(shí)際需要對(duì)其發(fā)放貸款。內(nèi)部銀行將銀行的基本職能和管理方式引入企業(yè)內(nèi)部而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，在企業(yè)集團(tuán)中充當(dāng)結(jié)算中心、貸款中心、貨幣發(fā)行中心、監(jiān)控中心。內(nèi)部結(jié)算中心對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，向金融機(jī)構(gòu)統(tǒng)一申請(qǐng)貸款，各成員企業(yè)需要補(bǔ)充資金時(shí)需要通過結(jié)算中心，按照市場(chǎng)規(guī)則有償使用。 企業(yè)集團(tuán)資金管理模式 由于不同的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在規(guī)模、資產(chǎn)等方面存在著很大的差異，所以各個(gè)企業(yè)集團(tuán)在資金管理組織模式上也因選擇的不同而有所差異。 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的趨勢(shì) 隨著財(cái)務(wù)軟件和 ERP（企業(yè)資源管理軟件）在 企業(yè)中的廣泛使用，使得財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)施成為了可能。房地產(chǎn)企業(yè)的高負(fù)債經(jīng)營(yíng)使得面臨高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；房地產(chǎn)企業(yè)存貨占資產(chǎn)比例很高， 有著經(jīng)營(yíng)性風(fēng)險(xiǎn) ；近年來國(guó)家9 對(duì)土地政策日益嚴(yán)格規(guī)范，企業(yè)在土地的獲取，安排使用方面都收到相關(guān)政策的約束，政策風(fēng)險(xiǎn)也是企業(yè)所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)之一。財(cái)務(wù)控制既包括對(duì)結(jié)果的控制，又包括對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程的控制，如在控制對(duì)象、控制職能、控制層次和控制方法上的控制。企業(yè)集團(tuán)主要以產(chǎn)權(quán)控制關(guān)系為相互聯(lián)接紐帶。 8 企業(yè)集團(tuán)的資金管理 企業(yè)集團(tuán)的特征 企業(yè)集團(tuán)是多個(gè)在資本、資產(chǎn)、技術(shù)上有密切聯(lián)系的法人企業(yè)在共同利益基礎(chǔ)上，通過產(chǎn)權(quán)安排、商務(wù)協(xié)作、人事控制等紐帶形成的以企業(yè)雄厚企業(yè)為核心的穩(wěn)定的具有多層次多功能的大型法人企業(yè)聯(lián)合體。 （ 3） 資金成本效益理論 資金在運(yùn)用中必然產(chǎn)生成本與收益。委托代理關(guān)系是現(xiàn)代公司制條件下，由于 所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離而產(chǎn)的，信息不對(duì)稱下代理人存在著道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇，導(dǎo)致代理成本難以避免?，F(xiàn)金流管理是一個(gè)內(nèi)容及其豐富的系統(tǒng)，它以現(xiàn)金流量為管理中心、兼顧收益，圍繞企業(yè)的籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)構(gòu)建的管理體系，具體包括與現(xiàn)金預(yù)算相關(guān)的一系7 列制度安排及其實(shí)施的預(yù)測(cè)與計(jì)劃系統(tǒng)和由收付賬系統(tǒng)構(gòu)成的執(zhí)行與控制系統(tǒng)，又包括報(bào)告一定時(shí)期內(nèi)母系統(tǒng)和各子系統(tǒng)運(yùn)行的最終結(jié) 果的信息與報(bào)告系統(tǒng)，還有現(xiàn)金預(yù)算執(zhí)行情況和現(xiàn)金流量信息本身的分析評(píng)價(jià)系統(tǒng)。 ① 籌資管理 籌資管理是企業(yè)通過資本市場(chǎng)與籌資渠道，運(yùn)用籌資方式，經(jīng)濟(jì)有效地籌集企業(yè)所需資本（金）來滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、對(duì)外投資和調(diào)整資本結(jié)構(gòu)需要的財(cái)務(wù)行為。通過全面預(yù)算管理特別是資金預(yù)算管理與現(xiàn)金流相結(jié)合，提高可執(zhí)行性和預(yù)算剛性；通過“銀企 直連 ” 方式降低整體稅負(fù)，優(yōu)化各項(xiàng)目之間資金往來關(guān)系；通過現(xiàn)金池資金集中管理實(shí)現(xiàn)資金價(jià)值最大化，滿足集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，增強(qiáng)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。運(yùn)用理論分析與案例相結(jié)合的方法，對(duì)資金管理方面的理論進(jìn)行系統(tǒng)梳理，提出利用現(xiàn)金池模型來達(dá)到改善 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理問題，達(dá)到了將理論與實(shí)踐相結(jié)合。并通過對(duì) WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的資金管理情況進(jìn)行實(shí)證分析，提出建立現(xiàn)金池模式來加強(qiáng)企業(yè)資金管理。以上的研究為本文提供了良好的理論基礎(chǔ)。張?jiān)仆ぃ?2021）企業(yè)集團(tuán)資金管理體制角度來研究，認(rèn)為在大型企業(yè)集團(tuán)里，所有者與經(jīng)營(yíng)者之間由于經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的分離而普遍存在信息不對(duì)稱現(xiàn)象，要保證在信息不對(duì)稱條件下出資者與經(jīng)營(yíng)者目標(biāo)一 致就需要制度的控制。資金的管理控制可以對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，提高工作效率，防范舞弊行為。 組織協(xié)調(diào)論將資金運(yùn)作與組織協(xié)調(diào)發(fā)展緊密結(jié)合起來：澳大利亞的 特和 標(biāo)而建立的制度。而這三項(xiàng)理論相互滲透融合形成的分權(quán)制和集權(quán)制的資金管控模式已經(jīng)成為各集團(tuán)企業(yè)把握資金的兩大有效手段。 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 國(guó)外房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理的研究 八十年代中期以前，國(guó)外集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理基本上還是采用完全獨(dú)立的分權(quán)模式，集團(tuán)公司只是對(duì)下屬公司的工作進(jìn)行指導(dǎo)和事后審計(jì)。 雖然人們對(duì) 各種資金管理模式都有一定的研究與應(yīng)用，但對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的資金管理研究卻比較少，本文將結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的行業(yè)特征，以 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的資金管理為例，展開研究，提出將跨國(guó)企業(yè)使用較多的現(xiàn)金池的管理模式引入到房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的資金管理當(dāng)中，使得實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金池資金集中管理的價(jià)值最大化，增強(qiáng)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 Which is restricted by domestic limited financing channels． Therefore， it is imperative to put real estate funds management as the core of enterprise financial management and set up a funding mode of scientific and rational centralized management,to ensure the efficient use of funds and to create the own core petitiveness． Centralized management of funds is the most widely used mode of large enterprise groups both in China and abroad ． This mode,including financial panies， clearing house， and so on,has played positive role in the fund management． In mid 1 98039。對(duì)房地產(chǎn)集團(tuán)資金的管理是房地產(chǎn)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制最為重要的環(huán)節(jié)。0 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的 問題及對(duì)策研究 1 摘 要 面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，企業(yè)集團(tuán)化成為必然趨勢(shì)，在房地產(chǎn)行業(yè)中，通過兼并、收購(gòu)、重組等資本運(yùn)行方式組建企業(yè)集團(tuán)的行為不斷增多。而目 前隨著我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面也暴露出種種問題，如資金來源渠道單一；多元化融資渠道建立難度較大，資金回款周期長(zhǎng)，過于依賴促銷力度及市場(chǎng)推廣；資金管控模式不完備，不能有效做好資金計(jì)劃、使用及控制，集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)、浪費(fèi)造成財(cái)務(wù)成本居高不下，資金管理方式、手段落后導(dǎo)致資金使用效率低下，資金預(yù)算管理 “ 虛 ” 、結(jié)算管理 “ 散 ” 、監(jiān)督考核環(huán)節(jié) “ 弱 ” 等問題仍然突出。 關(guān)鍵詞： 房地產(chǎn)集團(tuán) ； 資金集中管理中心 ； 模式比較 ； 現(xiàn)金池模式 2 ABSTRACT Real estate industry is the important pillar industry of national economy． The healthy and continuous development of real estate industry is important not only of building a harmonious society,but also of developing the national economy． However,in recent years， the fastrising price of real estate attracts the focus of government,who places several new policy regulations and controls on this industry． In addition to the influence of the economy depression,the real estate industry has shown the inflexion． The waitandSee attitude of people affects the chain of the funds which is the most important part in rea