【正文】 把團隊潛力發(fā)揮到極致的團隊。這種團隊經(jīng)常能達到看起來不可能達到的目標。僅就問題提出建議或交換看法，一般沒有權(quán)力單方面行動。 如早期的質(zhì)量管理小組 自我管理型，承擔以前上司承擔的責任，不僅提出解決問題的方案，也具有一定的權(quán)力去實施方案。 多功能團隊，為完成某一任務，如技術(shù)創(chuàng)新、醫(yī)療服務，由同一等級但不同工作領(lǐng)域的員工組成的團隊。 類型說明： 高績效工作團隊的特質(zhì) ? PERFORM: ? Purpose ? Empowerment ? Relationships amp。 Appreciation ? Morale 高績效工作團隊設(shè)計技巧 1 工作團隊的規(guī)模：規(guī)模不能過大，一般在 12人以內(nèi)，否則，最好將團隊進行分割，變成幾個小工作團隊。技術(shù)專長；決策與解決問題的能力；協(xié)調(diào)、聆聽、解決沖突技能。 資料： 9種團隊角色極其要求人格特點 角色 作用 特點 創(chuàng)造者 革新者 產(chǎn)生創(chuàng)新思想 富有想象力，獨立性強。耐心。不匆忙決策。協(xié)調(diào)各放意見。他們認識到，其他成員可以為提高團隊績效作出各自的貢獻，盡管可能存在差異，他們會努力把人和活動整合在一起。 ? 對角色的了解可以使主管一方面在與隊員溝通時注意使用不同的風格，另一方面，在團隊業(yè)務（或任務）的完成上充分利用每個人的優(yōu)勢，使工作任務分配與成員偏好的風格一致，使團隊成員各盡其能。 5 建立具體目標：將上面的共同目的轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的、可以衡量的、現(xiàn)實可行的目標。領(lǐng)導的選擇可以是技能型的、也可以是協(xié)調(diào)型的、也可以共同承擔。 8 適當?shù)目冃гu估與獎勵體系：既要考慮以團隊為基礎(chǔ)的體系，同時團隊內(nèi)部也必須對成員有相應的考核體系。信任有以下 5個維度： 正直：誠實可信賴。 一貫：可靠，行為可預測，處理問題具有判斷力。 開放：愿意與別人自由地分享觀點和信息。既不要這樣做也不要讓別人認為你是利用他們。當團隊或團隊成員受到外來攻擊時，維護他們的利益。讓團隊成員充分了解團隊信息。 五、說出自己的感受，即使是公事公辦也應該真誠而具有人情味。行為與所表述的目的要一致。對別人透露給你的需要你保密的事情。才能是贏得信任最好的武器。 ? 沖突一定有害嗎？ ? 傳統(tǒng)觀點：沖突來源于組織內(nèi)部溝通不良，缺乏信任。 ? 相互作用觀點：沖突有利于改變組織，防止組織出現(xiàn)冷漠和遲鈍。 ? 摩根：如果我們的分析正確，那么，沖突就會永遠存在于組織之中。它可能存在于組織的結(jié)構(gòu)、角色、態(tài)度及高度重復的工作程序之中，或者產(chǎn)生于資源稀缺之時。不管沖突產(chǎn)生的原因是什么，有什么樣的表現(xiàn)形式，它的根源必定是一些感覺到的或現(xiàn)實中的利益分歧。 沖突觀念的演變 高 高 低 績 效 沖突水平 最佳沖突水平 由停滯導致低績效 由混亂導致低績效 沖突的四個要素（博爾丁模型） ? 沖突的主體 。 ? 沖突的場 。 ? 沖突局勢的動態(tài)性質(zhì) 。沖突是動態(tài)的，沖突的場也隨之發(fā)生變化。組織對沖突的管理是避免沖突 “ 病變 ” ，從而避免使沖突各方或系統(tǒng)造成毀滅。 ? 沖突過程 ：潛在的對立或不一致；認知和個性化；行為意向；行為；結(jié)果。 ? 溝通。研究表明，溝通過少和溝通過多都會產(chǎn)生沖突。包括組織規(guī)模，分配給員工的工作專門化程度（越專門化越易沖突），工作負責的清晰與模糊性（越模糊越易沖突），員工之間的匹配性，領(lǐng)導風格（參與性可能會降低沖突，但嚴格的領(lǐng)導也會有效降低沖突，證據(jù)不明），獎懲系統(tǒng)（公平會降低沖突）等。價值觀的差異，甚至就是看著不順眼都可能會是沖突原因。 ? 階段三：個人對于沖突可以采取五種方案解決，這五種根據(jù)合作和肯定自我兩個維度劃分的。 無沖突 徹底的沖突 公開的質(zhì)問或懷疑 武斷的言語攻擊 威脅和最后通牒 挑釁性身體攻擊 摧毀對方的公開努力 ? 階段五：功能正常的結(jié)果使組織績效提高；而功能失調(diào)的沖突則使組織的績效降低。否則，在創(chuàng)造性，嚴謹性等諸多方面，一團和氣的組織比具有沖突的組織所造成的破壞性更大。 競爭型 回避型 合作型 體諒型 妥協(xié)型 堅持型 非堅持型 非合作型 合作型 處理沖突的典型策略 滿足對方利益的愿望 滿足對方利益的愿望 資料：沖突管理技術(shù) ? 問題解決 。 ? 目標升級 。 ? 回避 。 ? 緩和 。 ? 折中 。 ? 官方命令 。 ? 改變?nèi)说囊蛩?。 ? 改變結(jié)構(gòu)因素 。 激發(fā)沖突的技術(shù) ? 運用溝通。 ? 重點強調(diào)。 ? 引進外人。 ? 重新建構(gòu)組織。 ? 模糊命令和授權(quán)。 ? 尋找挑剔者。 沖突理論管理結(jié)論 一、維持適度的沖突 應將沖突維持在一個恰當?shù)乃?，恰當?shù)乃街饕且揽款I(lǐng)導的直覺來調(diào)控。 二、管理重要的沖突 并不是所有的沖突都需要管理的，對于大多數(shù)的沖突處理的最好方法就是忽視，這也是所謂領(lǐng)導人的氣量宏大的主要標志之一。對于其他的沖突， “ 忽視 ” 是最好的方法。比如，當員工有些事情不滿到領(lǐng)導處投訴甚至吵架時，處理此事最重要的原則是首先讓其坐下，因為站著比坐著更容易情緒化，其次要仔細靜聽傾訴，并不斷地給予回應，對方常是傾訴完后情緒就平穩(wěn)下來，再就是對其傾訴的內(nèi)容應仔細作筆記，這種仔細做筆記的姿態(tài)會讓員工感到領(lǐng)導對其是非常重視的。 五、形成反省自我習慣 在管理工作中應經(jīng)常反省自我，首先考慮自己的不足，其次再考慮如何處理沖突，同時還應弄清對方思考問題的方法，這對更好地處理沖突是有益的。 補充：談判技能 ? 管理者花費很多時間用于談判：與員工協(xié)商薪水；與上級領(lǐng)導討論政策；與同事處理意見分歧；與下屬解決矛盾；代表組織與其他組織談判等等 。 如何開發(fā)有效的談判技能？ ? （ 1） 研究你的對手 盡量了解對手的興趣 、 目標方面的信息； ? （ 2） 以積極主動的表示開始談判 研究表明讓步可能得到回報并最終達成協(xié)議 。 ? （ 4） 不要太在意最初的報價 最初的報價只是談判的出發(fā)點 ， 每個人都有自己的觀點 ， 一般來講是比較極端 、 理想化的 。 如果條件允許 ， 即至少有一種辦法能得到雙贏的結(jié)果 ， 則應盡量尋求這種雙方均成功或均滿意的解決