【正文】 的具體措施在本行業(yè)中贏得 總成本領(lǐng)先 。為了達(dá)到這些目標(biāo)，企業(yè)必須在經(jīng)營管理方面進(jìn)行嚴(yán)格控制 ，發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢的資源。 ? 二、對成本領(lǐng)先的理解 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是以大規(guī)模生產(chǎn)和經(jīng)營來降低成本，再以低成本所支持的低價格來贏得市場，增加收入，最終實現(xiàn)贏利。而規(guī)模經(jīng)濟(jì)則是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最根本的經(jīng)濟(jì)學(xué)邏輯。格蘭仕微波爐自從 1993年以來連續(xù)蟬聯(lián)我國微波爐市場占有率第一名 ,目前在國內(nèi)市場上的占有率高達(dá) 67%。那么格蘭仕是如何做到的呢？ ? 做法： 在規(guī)模上每上一個臺階，就大幅度下調(diào)價格。 案例：沃爾瑪?shù)某杀究刂?總成本控制 零售企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施主要體現(xiàn)在商品購、存、銷流轉(zhuǎn)過程的成本和費(fèi)用的控制， 只有降低商品的進(jìn)價成本和儲存成本、降低商品的銷售費(fèi)用，才能實現(xiàn)商品流轉(zhuǎn)的全過程的成本費(fèi)用的控制。正是力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平價。在歐洲目前老齡人口的比重已達(dá)到 20%。因而，為適應(yīng)這些人的需。這樣，對低收入者、老年人和家庭主婦的采購十分便利，因為他們主要居住在市區(qū)和小城鎮(zhèn)。每個城市差不多都有 10%以上的外籍勞工，而每個設(shè)有大學(xué)的城市又都有許多學(xué)生，平日這些人群用餐多以方便食品為主。 到目前，德國境內(nèi)阿爾迪連鎖店星羅棋布，平均每 有一家阿爾迪分店。 德國阿爾迪 ——沃爾瑪?shù)臍⑹? 三、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的盲區(qū) ◆ 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第一個盲區(qū)是過分強(qiáng)調(diào)成本優(yōu)勢而忽視其它戰(zhàn)略。 —不能忽視產(chǎn)品質(zhì)量 ◆ 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第二個盲區(qū)是人們極易將成 本領(lǐng)先看成簡單的價格競爭，從而步入低價 競爭的風(fēng)險之中。為了實施低價策 略，伍爾沃斯 拒絕售賣更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服 務(wù) 。然而，長大后就很少光顧了，原因是那里的服務(wù)態(tài)度越來 越差，當(dāng)人們需要什么特別幫助時，總找不到人幫忙。進(jìn)入 90年代，伍爾沃斯年年虧損，到 1997年 7月，該公司不得不被迫宣告破產(chǎn)。根據(jù)波特的競爭戰(zhàn) 略理論，在差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方 面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，它選擇在本行業(yè)內(nèi)許多顧客視為重要的一種 或多種特質(zhì)， 并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的需要 ，它將 因其獨(dú)特的地位而獲得溢價的報酬。蘇寧非常強(qiáng)調(diào)非技術(shù)的創(chuàng)新：服務(wù)創(chuàng)新。 ? “因為關(guān)愛用戶感受，因為關(guān)注生活品質(zhì)，蘇寧電器品種、價格、服務(wù)一步到位，買電器，到蘇寧，蘇寧電器連鎖全國。 嘗試差異化經(jīng)營 蘇寧國美各走各路 ? “ 貼身近戰(zhàn)”長達(dá)十年之久，最終選擇不同的戰(zhàn)略道路： ? 為應(yīng)對來自京東、新蛋、淘寶這類 B2C商城的挑戰(zhàn)， 10年11月 22日，國美宣布收購庫巴購物網(wǎng) 80%股份，推出全新電子商務(wù)平臺與網(wǎng)絡(luò)營銷策略。國美將自己的庫存、渠道、店面等核心競爭資源全面納入庫巴網(wǎng)體系。 ? 1 中國功夫叫板大衛(wèi)科波菲爾 ? 來京的美國魔術(shù)師大衛(wèi) ”前天，中國武術(shù)傳人周亮在天通苑街心花園上演脫逃和土坑埋人等絕技，叫板大衛(wèi)的脫逃魔術(shù)。一人將周亮的雙手扭到背后緊緊捆住，隨后又捆上了周的雙腿，在現(xiàn)場觀眾的注視下，周亮只扭動了一分多鐘就解放了雙腿，此時周的額頭可見微微汗跡。據(jù)介紹，周亮用的是縮骨功。周亮用襯衣蒙住頭，跳進(jìn)深1米的土坑，面朝下躺下。周亮身上的沙土有 30厘米厚。 討論：麥當(dāng)勞 /肯德基有差異嗎？ ? 1 整體產(chǎn)品 整體體驗 整體價值 你感覺到的產(chǎn)品是什么？ 零售企業(yè)如果希望價格溢價，那么它必須提供一些自己經(jīng)營的獨(dú)特特色。零售差異化更多的體現(xiàn)在服務(wù)的差異化上面。 如 KFC的安心油條服務(wù)、港式月餅的差異化、華潤的免費(fèi)借傘服務(wù)。諾頓的員工都是零售超人，他們在不時找機(jī)會協(xié)助顧客。其實，諾頓的成功沒有獨(dú)特的訣竅，只是很多服務(wù)別人想到的，而諾頓卻真正做到了，正如一位分析家所指出的：“諾頓的服務(wù)與衣服質(zhì)量并非獨(dú)家絕活，但似乎只有這家公司能在這方面發(fā)揮得淋漓盡致。 ◆ 任何企業(yè)都應(yīng)該平衡服務(wù)內(nèi)容與服務(wù)成本之間的關(guān)系，明確什么可為什么不可為，既要滿足消費(fèi)者的服務(wù)期望，也要滿足消費(fèi)者的價格期望。 仟村的 售后服務(wù)也別出心裁 ，顧客在購買大件商品時，可先 使用一個月感覺滿意后再付款 ；對廣州顧客提供的售后服務(wù)，若 24小時內(nèi)不到位，商場則賠給顧客 300元。仟村總經(jīng)理是這樣解釋他們的服務(wù)：顧客就是仟村的 “ 父母 ” ，服務(wù)就是 “ 兒女 ” 給 “ 父母 ” 的伺候和孝敬，凡是 “ 父母 ” 需要的，事無巨細(xì)， “ 兒女 ”都要盡心盡力去滿足。這一戰(zhàn)略與其它戰(zhàn)略 不同，企業(yè)選擇行業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn) 略為這一細(xì)分市場顧客服務(wù)，通過為其目標(biāo)市場進(jìn)行戰(zhàn)略優(yōu)化， 集聚戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其 目標(biāo)市場上的競爭優(yōu)勢 ，盡管它并 不擁有在全面市場上的競爭優(yōu)勢。 ? 目標(biāo)聚集戰(zhàn)略也稱集中化戰(zhàn)略、專一化 戰(zhàn)略 、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集性戰(zhàn)略等。與 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 和 差異化戰(zhàn)略 不同的是，他具有為某一特殊目標(biāo)客戶服務(wù)的特點，組織的方針、政策、職能的制定，都首先要考慮到這樣一個特點。正如 差別化戰(zhàn)略 一樣，專一化戰(zhàn)略可以具有許多形式。 ? 將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、 產(chǎn)品線 的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效的服務(wù)來簡歷競爭有事的一種戰(zhàn)略。 ? 企業(yè)可以通過 差異化戰(zhàn)略 服務(wù)于某一細(xì)分市場，又可以通過 低成本戰(zhàn)略 實現(xiàn)這一目標(biāo)，因而集中化戰(zhàn)略具體有兩種形式：一種是成本集中化戰(zhàn)略，即在細(xì)分市場中尋求地成本優(yōu)勢；一種是差異集中化戰(zhàn)略，即在細(xì)分市場中尋求 差異化優(yōu)勢 。 ? 集中化戰(zhàn)略的收益 ? 便于使用整個企業(yè)的力量和資源更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo) ? 將目標(biāo)集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況做到“知彼” ? 戰(zhàn)略目標(biāo) 集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評價 ? 集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險 ? 技術(shù)創(chuàng)新或替代品的出現(xiàn)會導(dǎo)致企業(yè)受到很大沖擊 ? 競爭者采用了優(yōu)于企業(yè)的更集中分的戰(zhàn)略 ? 產(chǎn)品銷售量可能變小，產(chǎn)品要求更新使用權(quán)得集中化的優(yōu)勢得以削弱。不僅多項財務(wù)指標(biāo)均位居家電企業(yè)前列，而且在 2022年空調(diào)市場整體不景氣的情形下，格力空調(diào)的銷售實現(xiàn)了穩(wěn)步增長，銷量增幅達(dá) 20%，銷售額及 凈利潤 均有不同程度的提高，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，充分顯示了專一化經(jīng)營的魅力。把專一化戰(zhàn)略當(dāng)成“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略完全是一種理論上的糊涂、邏輯上的混亂。 ? 事實雄辯地說明：面對空調(diào)市場混亂無序的競爭，一貫堅持專一化經(jīng)營的格力，不僅產(chǎn)品已涵蓋了家用空調(diào)和商用空調(diào)領(lǐng)域的 10大類、 50多個系列、500多種品種規(guī)格，成為了國內(nèi)目前規(guī)格最齊全、品種最多的空調(diào)生產(chǎn)廠家，形成了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的主導(dǎo)優(yōu)勢，而且充分地顯示了 10多年來，該企業(yè)的專業(yè)化技術(shù)積累、雄厚的技術(shù)開發(fā)實力和經(jīng)濟(jì)效益再增值的潛在能力 ! ? 如果說格力在經(jīng)營上取得了驕人的成績，那么首先是格力在 發(fā)展戰(zhàn)略 上取得了成績。 ? ：中等及以上（ 2022元 /月以上）。 ? ：普通工人和個體工商戶為主，專業(yè)技術(shù)人員次之，辦公室白領(lǐng)及政府公務(wù)員非公司奶粉主力購買群。 ? ：喜歡看嬰幼兒專業(yè)雜志，晚上喜歡言情類電視劇，育兒知識來源于專業(yè)雜志書籍，長輩及醫(yī)生；相信專家不崇洋媚外；希望寶寶幸?？鞓?；自己向往有個性的生活。 ? 產(chǎn)品成份的差異化 。 ? 重點銷售區(qū)域的差異化。 ? 市場推廣的差異化 。 案例：反潮流購物廣場 反潮流購物廣場是一個與一般購物廣場完全不同的 MALL， 位于美國加利福尼亞州南部。在這里，墻上是可以亂寫亂畫的，地面上的裂縫中雜草叢生，標(biāo)牌破舊，人們穿著截短了的短褲和便鞋，坐在從舊貨店購進(jìn)的家具上飲著咖啡。另一家是 The Lab公司， 主要銷售流行樂隊的音像制品。 選擇標(biāo)準(zhǔn)： 可測量性 購買力和規(guī)模 可盈利性 市場不可太小 可接近性 資源是否充足 易區(qū)別性 與其他細(xì)分異 一、目標(biāo)市場的選擇 (89頁） 目標(biāo)市場的評估要素： 細(xì)分市場的規(guī)模和潛力（有利） 細(xì)分市場結(jié)構(gòu)的吸引力（競爭） 企業(yè)的目標(biāo)和資源（戰(zhàn)略一致） 二、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的實施 集聚戰(zhàn)略可以包括不止一個細(xì)分市場，可以包括具 有強(qiáng)烈關(guān)聯(lián)的數(shù)個細(xì)分市場 ，但是，企業(yè)對于任何一個細(xì)分市場的優(yōu)化能力通常都隨目標(biāo)的拓寬而減弱。集聚戰(zhàn)略者的價值鏈和服務(wù)于其它細(xì)分市場所要求的價值鏈相差越大，集聚戰(zhàn)略就越持久 國美蘇寧當(dāng)當(dāng)三英戰(zhàn)京東 以低價策略全力圍剿 ? 在電子商務(wù)市場上，京東網(wǎng)上商城依賴低價策略和產(chǎn)品口碑，在 B2C市場風(fēng)生水起，不斷蠶食著傳統(tǒng)家電連鎖市場份額，國美“ 酷巴網(wǎng) ” 、蘇寧 “ 易購網(wǎng) ” 不得不拍馬殺入。 “ 三英 ” 全力啟動低價策略，圍剿京東。牌子，一個比一個高雅；包裝，一種比一種華貴；商品說明更是錦上添花。有品味的，有喝名的，有進(jìn)補(bǔ)的，有講排場的，有重包裝的，再加上如今一些酒友喝酒既想過癮，又怕傷身體而逐漸青睞于低度酒。這個身價低廉，裝潢樸素、 40年保持一個味 ——醇香、柔和、純正的北京紅星牌二鍋頭，盡管銷得還順，但在百花爭艷的白酒商戰(zhàn)中，似有凋謝