【正文】 數(shù)據(jù)采集為好。 ? 平均數(shù)、中位數(shù)、 25P 和 75P 之間的關(guān)系如何？是否同時提供非加權(quán)平均數(shù)和加權(quán)平均數(shù)？需要提供多年的數(shù)據(jù)。 111 五、基本薪酬結(jié)構(gòu)的確定和完善 ? ( 一 ) 基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)考慮的因素 ? 1. 薪酬水平 ? 考慮公司的實際情況，是把公司的薪酬曲線定位于 75P 之上，或者定于 5OP 以上，還是定于 25P 之上 ? 112 ? 2. 薪酬級差 ? 在一般情況下， 崗位等級低的薪酬增長速度要明顯低于崗位等級高的薪酬增長速度。 113 ? 3. 薪酬等級 ? 究竟一個公司的薪酬體系需要多少薪酬等級，并沒有絕對的標(biāo)準。 ? 薪酬等級的多少無疑與級差大小存在密切關(guān)系 ；級差越大，等級越少；級差越小，等級越多。 ? 在同一薪酬等級內(nèi)，往往還分成很多步幅。 ? 通常等級越高，步幅越大。這樣，員工可能會急于追求薪酬等級的提升； ? 如果重疊太多 ，員工提升以后，薪酬不但不會增長，可能還會下降，也起不到激勵效果。 116 ? ( 二 ) 薪酬標(biāo)準表和薪酬曲線 ? 薪酬標(biāo)準表和薪酬曲線 是基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的具體表現(xiàn)形式。 117 A公司薪酬標(biāo)準表 等級 1 2 3 4 5 6 7 一 5000 6500 8000 二 3800 4800 5800 三 2800 3300 3800 4300 四 2100 2400 2700 3000 3300 五 1700 1900 2100 2300 2500 2700 六 1100 1300 1500 1700 1900 2100 七 700 800 900 1000 1100 1200 1300 118 工資檔次納入表 普通管理人員 連續(xù)工齡 5年以下 6— 10年 1115年 1620年 21年以上 工資檔次 1 2 3 4 5 員級 專業(yè)技術(shù)年限 4年以下 5— 8年 912年 1316年 17年以上 工資檔次 2 3 4 5 6 助理級 專業(yè)技術(shù)年限 4年以下 5— 8年 912年 1316年 17年以上 工資檔次 3 4 5 6 7 中級 專業(yè)技術(shù)年限 4年以下 5— 8年 912年 1316年 17年以上 工資檔次 5 6 7 8 9 高級 專業(yè)技術(shù)年限 4年以下 5— 8年 912年 1316年 17年以上 工資檔次 7 8 9 10 11 正高級 專業(yè)技術(shù)年限 4年以下 5— 8年 912年 1316年 17年以上 工資檔次 8 9 10 11 12 119 ? A公司工資曲線圖， P135。 ? 在很大程度上，它是將員工薪酬與工作表現(xiàn)、績效直接連接起來的紐帶。 122 ? 二、激勵薪酬方案的類型 ? 一個公司用于獎勵績效的方法可能多種多樣。 ? ( 如表 65 所示 ）： 123 表 65 激勵薪酬方案類型 微觀層面 宏觀層面 基于個人 基于工作團隊 基于部門范圍 基于公司范圍 績效工資 延續(xù)性績效加薪 一次性累積獎勵 個人獎勵計劃 計件制 標(biāo)準工時制 傭金制 團隊獎金 團隊獎賞 收益共享計劃 部門獎金 部門獎賞 利潤分享計劃 員工持股計劃 124 ? ( 一 ) 基于個人的獎勵方案 ? 1. 績效工資 ? （ 1 ）績效工資的概念 ? 績效工資，是指根據(jù)員工在一定工作時期的績效評價結(jié)果而增發(fā)的獎勵性工資。一般可以參照如下標(biāo)準：不滿意（ 0%）、需要提高 (2%）、滿意（ 7% ）、 優(yōu)秀（ 8% ）和非常優(yōu)秀 (9%）來確定員工薪酬增長比例。 根據(jù)績效評價結(jié)果來確定員工的提薪幅度，然后，按照這個幅度來提高員工的月度基本工資。 比如，員工的月薪為 2022 元，如果其提薪幅度為 5%, 那么，他所應(yīng)得的一次性累積獎應(yīng)為 : 2100 5% 12=1260 元。 127 ? (4）與組織績效掛鉤 ? 在確定績效工資時，既要考慮員工的個人績效，也要考慮本部門，甚至整個公司的績效。 129 ? (1)計件制 (Piece Work） ? 基本做法是： ? 先確定每一件產(chǎn)品的工資率 ? 然后根據(jù)員工的生產(chǎn)情況，來計算員工所應(yīng)得到的報酬。 131 ? 梅里克計件制 ? 有三種工資率： ? 如果員工產(chǎn)量低于所定標(biāo)準的 83% 為一種工資率； ? 處于 83%100% 之間為另外一種工資率； ? 高于 100% 時為一種工資率，根據(jù)員工的產(chǎn)量計算員工的工資。 133 ? （ 2）標(biāo)準工時制 (Standard Hour Plan ） ? 標(biāo)準工時制與計件制比較類似。 134 ? 案例： 某公司員工的基本工資是每天 160 元，對員工的產(chǎn)品量要求是 10 件，一天的工作時間是 8 小時，則每件產(chǎn)品的標(biāo)準工時是 小時。 ? 所以，員工的生產(chǎn)率比標(biāo)準高 30%(3/10）。 135 ? (3) 傭金制 ? 傭金制是在銷售人員獎勵中常用的方式。 136 ? 純傭金制 是完全按照員工的績效（比如銷售額 〉 來確定員工的工資，即： 員工工資 = 員工銷售額 傭金比例 ? 混合傭金制 是先確定員工的底薪，然后，再按照銷售額提成，即 員工工資 = 底薪 + 員工銷售額 傭金比例。 137 ? 3. 整體優(yōu)劣勢分析 ? 優(yōu)點： ? 被獎勵的個體績效行為更可能被重復(fù)； ? 有利于促進個體行為和組織目標(biāo)保持一致性； ? 有利于保證個體公平； ? 特別適宜于崇尚個體主義的文化。 ? 因此，其最適宜使用的情境一般具有如下特征：員工個體的績效能夠被準確地區(qū)分出來；工作的獨立性很高；合作對工作成功并非關(guān)鍵因素，而競爭特別受鼓勵。但是，太多的個人獎勵也可能削弱員工的凝聚力，不利于員工的團結(jié)合作。團隊獎勵計劃以團隊的業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，所有團隊成員都有機會享受到這種獎勵計劃。 141 ? (2) 根據(jù)團隊的最終整體產(chǎn)出水平，確定產(chǎn)量標(biāo)準，然后，所有成員都根據(jù)團隊所從事工作的既定的計件工資率或標(biāo)準工時工資率獲取同樣的薪酬。 142 ? 2. 整體優(yōu)劣勢分析 ? 基于團隊的激勵方案一般具有如下優(yōu)點： ? 有利于培養(yǎng)團隊凝聚力； ? 對團隊的績效評估比個體更準確。 143 ? 其最適宜使用的情境一般具有如下特征： ? 工作任務(wù)相互混雜在一起，很難明確指出誰做了什么； ? 組織層級很少，大部分工作的完成很少依賴上級主管； ? 有技術(shù)能力將分割的工作整合進自我管理或獨立的群體； ? 員工認可其工作，并習(xí)慣于內(nèi)部激勵； ? 組織需要堅持群體目標(biāo)； ? 目標(biāo)是在自我管理團隊中培養(yǎng)杰出的管理者。 ? 因為其 經(jīng)常以一次性累計獎的形式將公司所節(jié)余生產(chǎn)成本的一部分返還給員工 ，使部門所有成員分享成本削減所帶來的收益。 ? （ 1）斯坎倫計劃 是由 Joseph Scanlon 在 20 世紀 30 年代提出來的計劃。 ? 根據(jù) 勞動力的節(jié)約 來付給員工獎金。 146 ? （ 2） Rucker ——拉卡計劃是采用某種措施、方法或政策來降低成本，然后分享收益，只是在具體的獎金計算方式有些差異。在具體實踐工作中，究竟應(yīng)采用什么獎勵方式，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況，選擇最合適的獎勵方式。 148 ? 其缺點有： ? (1)庇護低績效者； ? (2)員工參與使管理者產(chǎn)生權(quán)力旁落的威脅感； ? (3)獎勵的關(guān)鍵指標(biāo)和標(biāo)準較難確定。 150 ? ( 四 ) 基于公司范圍的激勵薪酬方案 ? 基于公司范圍的激勵薪酬方案基于整個公司的績效來獎勵全體員工。 ? 利潤分享計劃既可以以現(xiàn)金支付的方式來實現(xiàn)，也可以以延遲支付的方式來實現(xiàn)。 151 ? 員工持股計劃 ? 員工持股計劃是指，公司捐贈現(xiàn)金 ( 專用于購買本公司股票）或直接捐贈本公司股票給所有或大多數(shù)員工的一種獎勵計劃。 153 ? 難點一：工作價值 （ 1）工作價值取決于創(chuàng)造力、解決問題 的能力及專業(yè)智能； （ 2）工作成效不能立竿見影，有時甚至 沒有結(jié)果，難以在短時間內(nèi)予以衡量。 155 ? 解決措施：企業(yè)在人才市場競爭上，要有較明確的薪酬政策： ? （ 1）這部分人的薪酬著眼于 對外具有競爭性 ，薪酬取決于市場的供需情況； ? （ 2）市場供應(yīng)不足， 研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程技術(shù)人員的薪酬要高； ? （ 3）給予產(chǎn)品開發(fā)獎金，或者根據(jù)貢獻率給予利潤分享。 1 、首先確定工作價值 （ 1）高級主管的工作價值取決于部門的職權(quán)及管理幅度； （ 2）高級主管的工作價值取決于公司整體績效及部門團體績效。 158 3 、企業(yè)措施：薪酬政策 （ 1）薪酬取決于公司規(guī)模、員工人數(shù)及支付能力； （ 2）薪酬取決于公司效益，通常享有較高的分紅及獎金； （ 3）高級主管大都享有特別的績效獎金或者目標(biāo)達成獎金； （ 4）通常享有額外的福利，汽車、保險及各種科協(xié)會會員資格證； （ 5）高級主管通常享有非財務(wù)性酬償，如：頭銜、秘書、名片、車位、辦公室、彈性工作時間等等。 160 ? 在設(shè)計銷售人員的薪酬制度時： ? 一方面，要使薪酬系統(tǒng)具有激勵作用，能將員工業(yè)績和薪酬結(jié)合起來。 161 ? 銷售人員的薪酬制度的薪酬形式： ? （ 1）銷售年薪制 ? （ 2）銷售提成制 ? （ 3）比較理想的模式采用“底薪 + 提成” ? “ 高底薪 + 高提成” ； ? “高底薪 + 低獎勵”； ? “低底薪 + 高提成”； ? “低底薪 + 低提成” 。 ? 其次，人員特殊的素質(zhì)要求 （ 1）銷售人員通常是年富力強、知識面廣、多專長的人員； （ 2）這部分人較多的是重視“激勵成果”及“承諾” ； （ 3）他們擅長溝通、信息的定奪。 164 第四節(jié) 企業(yè)福利制度 ? 一、福利的基本概念 ? ( 一 ) 福利的定義與特點 ? 福利是指企業(yè)向所有員工提供的，用來創(chuàng)造良好工作環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬。 ? 第二，福利能夠增加員工對公司的認同感，提高員工對組織的忠誠度，激勵員工充分發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)的發(fā)展做貢獻。 166 ? 二、福利方案的設(shè)計 ? 為設(shè)計一套高效的福利方案，公司需要在以下 三個領(lǐng)域 基于本身的實際情況做出有效選擇。 167 ? ( 二 ) 福利構(gòu)成的確定 ? 應(yīng)該至少考慮如下三個問題： ? 1. 總的薪酬戰(zhàn)略 ? 公司應(yīng)基于 有利于吸引優(yōu)秀員工加盟的總的薪酬戰(zhàn)略 來選擇福利構(gòu)成。假如某高科技公司的組織目標(biāo)可能是吸引敢于冒險和富有創(chuàng)新精神的青年員工，那它就可能決定不給員工提供退休福利。 169 ? 3. 員工隊伍特點 ? 假如某公司的員工大部分由青年婦女組成，那么，兒童照顧費之類的福利就是很重要的； ? 如果員工的文化程度普遍較高，那么，福利構(gòu)成中就可能不能缺少文化津貼等。對雇員來說，各種自由選擇的費用大致相同。 171 ? “靈活性福利制度”是指： ? 公司在考慮員工需要的基礎(chǔ)上，設(shè)計一套福利制度，給員工提供眾多的選擇，讓員工根據(jù)自己的需要有限制地選擇一些福利項目。 172 第五節(jié) 薪酬制度的完善與創(chuàng)新 ? （一）建立以崗位工資為主的基本工資制度。 173 ? 工資總額 ? 點值 = ? (崗位點數(shù) +技能點數(shù) +資歷點數(shù) +考核點數(shù) ) 174 ? 要進行科學(xué)的崗位設(shè)置、定員定額和崗位測評，做到以崗定薪。 ? 提高關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和高素質(zhì)短缺人才崗位的工資水平。 ? 員工個人工資根據(jù)其勞動貢獻大小能增能減。結(jié)合基本工資制度改革調(diào)整工資收入結(jié)構(gòu)，使員工收入工資化、貨幣化、透明化。 ? 清理并取締企業(yè)違規(guī)、違紀發(fā)放的工資外收入，凈化收入渠道。 176 ? （二）靈活多樣的工資支付形式。 ? 無論哪一種形式，都應(yīng)與員工的崗位職責(zé)、工作業(yè)績和實際貢獻掛鉤，真正形成重實績、重貢獻的分配激勵機制。 ? 具備條件的企業(yè)可以試行董事長、總經(jīng)理年薪制。 ? 一般情況下，對董事會成員要考核其資產(chǎn)運營和投資決策方面的業(yè)績，主要以資產(chǎn)保值增值為評價標(biāo)準；對經(jīng)理層成員要考核其履行經(jīng)營管理職責(zé)和取得業(yè)績的情況。 178 ? （四）對科技人員實行收入激勵政策。 ? 要合理拉開科技人員與普通員工、做出重大貢獻的科技人員與一般科技人員的工資收入