創(chuàng)業(yè)管理講座—企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)-閱讀頁
2025-01-26 07:24本頁面
【正文】 避免權(quán)力之爭 因?yàn)閮?nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目一般都跨越職能部門，所以必須鼓勵(lì)企業(yè)上下一致給予支持，萬不可為了保住自己的地盤，而陷入無窮盡的權(quán)力爭斗之中。 有效配備資源 保證內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)調(diào)用資源時(shí)有選擇余地。 大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例： （一） 3M公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系 所有業(yè)務(wù)部門必須有 2530%的銷售額，來自最近 5年投入市場的新產(chǎn)品 對(duì)創(chuàng)新過程中失誤的寬容。 如果員工認(rèn)為某一項(xiàng)目的潛力誘人，可以向所在部門申請資助。 一旦項(xiàng)目最終獲得批準(zhǔn)，項(xiàng)目發(fā)起人可以在公司內(nèi)部招人組建項(xiàng)目小組。這一階段被稱為創(chuàng)業(yè)設(shè)想開發(fā)階段，發(fā)起人可以將 20%的工作時(shí)間用于完善創(chuàng)業(yè)設(shè)想。這時(shí)發(fā)起人可以離開原有崗位，并可獲得高達(dá) 75,000美元的項(xiàng)目資助。這時(shí)項(xiàng)目小組會(huì)得到 NOD部門的咨詢服務(wù)和其他支持。 大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例： （三） 德州儀器的 OST體系 Objective指整個(gè)公司在一段時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo) ，Strategy指實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的行動(dòng)方案 ， Tactics指戰(zhàn)略派生的短期項(xiàng)目。在評(píng)估時(shí)，則自下而上對(duì)項(xiàng)目層層篩選。對(duì)有潛力但因資金額度不得已擱置的項(xiàng)目，特別設(shè)置了一個(gè)備用項(xiàng)目庫，以待有額外的資金來源時(shí)能啟動(dòng)。如果在更高的層面上發(fā)現(xiàn)有關(guān)項(xiàng)目有特別意義，上級(jí)經(jīng)理可以改變評(píng)估結(jié)論。 大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例： （四） 荷蘭皇家殼牌石油公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 體系 ： 荷蘭皇家殼牌石油公司（ Shell） 于 1996年成立了“規(guī)則改變者”內(nèi)部創(chuàng)業(yè)小組，撥款 2022萬美元給內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者，授權(quán)他們實(shí)踐打破慣例、改變規(guī)則的創(chuàng)業(yè)新思路。 “規(guī)則改變者”創(chuàng)業(yè)小組還將這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)進(jìn)程制度化，每周舉行會(huì)議商討新的提議，決定哪個(gè)項(xiàng)目值得投資。 中國大企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)要略 市場競爭環(huán)境發(fā)生顯著變化 ， 企業(yè)競爭力愈來愈有賴于企業(yè)的創(chuàng)新 。 而中國歷來講究等級(jí)和集體和諧的傳統(tǒng)文化 ， 使中國企業(yè)內(nèi)部更多的是按規(guī)則行事 ， 員工在文化上缺乏創(chuàng)新求變的內(nèi)在沖動(dòng) 。 如 ， 團(tuán)隊(duì)合作精神 、 信用與信任 、 官本位 、 寧為雞頭不做龍尾 ， 演 講 結(jié) 束 謝 謝 ！
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