【正文】 產品應該從國外子公司流向本國，并且從一個國外子公司流向另外一個國外子公司。試圖同時實現(xiàn)這些目標的企業(yè)所采取的戰(zhàn)略稱為跨國戰(zhàn)略。 ? 采用跨國戰(zhàn)略的企業(yè)試圖同時取得低成本和產品多樣化的優(yōu)勢，然而采用這種戰(zhàn)略并非易事。顧及地域差別就會增加成本，從而很難實現(xiàn)降低成本的目標。為了能夠與日本的小松制作所這樣的低成本競爭者一爭高下，卡特彼勒公司必須努力實現(xiàn)更大的成本經濟。因此，卡特彼勒公司同時面對著很大的降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力。 2022年 1月 4日星期二 ? 卡特彼勒公司這樣做的目的是為了滿足全球需求并且實現(xiàn)規(guī)模經濟。 ? 在這些廠房中，卡特彼勒公司為產品增加了地方特色，使得產品能夠符合當地的要求。 2022年 1月 4日星期二 ? 聯(lián)合利華 —— 典型的多國公司，現(xiàn)在更多地轉向跨國戰(zhàn)略。 ? 1980年代，在歐洲有 17處不同的自我控制的洗滌劑生產點，造成資產和營銷上的巨大重復。 ? 將歐洲洗滌劑經營點結合成一個單一的實體，把生產放在幾家注重成本效益的工廠中，并在整個歐洲使用標準化的包裝和廣告。 ? 與此同時，由于各國的分銷渠道和品牌知名度的國別差異，仍要保持一定的本土化。 ? 出口的缺點：運輸成本高 ， 貿易摩擦和糾紛多 ， 風險性強 ， 易受外匯市場及國際經濟波動的影響 。 ? 如許可經營和特許經營是根據許可證協(xié)議 ， 把技術專利或商標的使用權轉讓給東道國企業(yè)的一種形式 。 ? 缺點 ：無法控制和限制被許可方的生產經營活動和產品質量 ， 存在技術擴散 、 專利侵犯和影響企業(yè)聲譽等風險 。 ? 合資企業(yè)和獨資企業(yè)各有優(yōu)缺點 ， 前者經營分管 ， 利益共享 ， 風險共擔；后者經營獨管 ， 利益獨享 ， 風險獨擔 。 2022年 1月 4日星期二 二 、 跨國經營地點的選擇 ? 跨國經營首先面臨的問題：如何在眾多不同的國別和地區(qū)之間做出有限和正確的選擇 。 ? 國際市場結構的不完全性 ? 無論是一國市場還是國際市場 ， 都存在結構性的市場不完全 。 ? 跨國公司正是通過組織體系的跨國經營活動 ， 繞過各種區(qū)位障礙來利用和獲取市場壁壘后面的區(qū)位優(yōu)勢 。 影響市場選擇的行業(yè)因素主要有兩個方面： ? 市場機會：分析目標國家的特定行業(yè)市場有無長期投資和經營發(fā)展的機會 ， 應考慮該市場的容量 、 發(fā)展階段 、 產業(yè)結構等因素 。 2022年 1月 4日星期二 ? 分散與集中戰(zhàn)略的選擇 ? 分散戰(zhàn)略：在較短時間內進入多個國家和地區(qū)的市場 ，并在各經營地點擴展生產經營活動 ， 實現(xiàn)競爭優(yōu)勢 。 2022年 1月 4日星期二 III全球階段 Global Unity 戰(zhàn)略 Global Network 戰(zhàn)略 II 國際階段 Simple Global戰(zhàn)略 Multidomestic 戰(zhàn)略 II 國際階段 Domestic戰(zhàn)略 I 本國中心階段 活動的配置 集中 分散 高 度 低 度 活動的調整 圖表 跨國公司國際經營戰(zhàn)略的進化模式 2022年 1月 4日星期二 第五節(jié) 跨國經營的戰(zhàn)略管理 一、戰(zhàn)略管理過程 二、戰(zhàn)略分析 三、戰(zhàn)略計劃 四、戰(zhàn)略實施 2022年 1月 4日星期二 一、 戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略分析 經營方向和經營目標、環(huán)境分析 戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)略計劃模型、戰(zhàn)略模式及選擇 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施計劃 、戰(zhàn)略控制 、 戰(zhàn)略調整 第五節(jié) 跨國經營的戰(zhàn)略管理 2022年 1月 4日星期二 ? 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)略實施三個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、循環(huán)反復、不斷完善的一個動態(tài)管理過程。 2022年 1月 4日星期二 二 、 戰(zhàn)略分析 ? 明確經營方向和經營目標 ? 所謂 “ 經營方向 ” 就是指企業(yè)做什么和不做什么 ， 即明確企業(yè)的經營范圍和經營理念 、 顧客和目標市場 、以及社會形象等 。為此，必須同時達到以下三個戰(zhàn)略目標： ? 全球性效率 ：提高銷售收入，降低產品成本。 ? 世界范圍的學習：增強學習能力，利用積累的知識和經驗。 ? 政治法律 企業(yè) 經濟 社會文化 技術 股東 供應商 消費者 職工 工會 政府 競爭者 2022年 1月 4日星期二 ? 政治法律要素：政治體制和政治穩(wěn)定性 、 外貿和外資政策 、 壟斷法律 、 環(huán)境保護法 、 稅法 、 勞動法 ? 經濟要素：經濟體制 、 經濟發(fā)展水平 、 市場規(guī)模和潛力 、 貨幣供給 、 通貨膨脹 、 失業(yè)率 、 能源供給 ? 社會文化要素：人口分布 、 收入分配和消費結構 、生活方式 、 價值觀念 、 國民教育程度 ? 技術要素：科技發(fā)展水平 、 政府對研發(fā)的投入 、 新技術和產品的開發(fā) 、 技術傳播速度 、 勞動生產率 2022年 1月 4日星期二 ? 產業(yè)分析 ? 結構 行為 績效 （ SCP） 分析模式 ? S：市場集中度 、 產品差異化 、 進入壁壘 、 規(guī)模經濟等 ? C：企業(yè)的定價策略 、 產品策略 、 排擠競爭對手策略等 ? P：產業(yè)和企業(yè)的利潤率 、 資源配置效率 、 技術進步等 。 ? 首先，根據企業(yè)的內部資源條件及外部環(huán)境初步確定企業(yè)有可能進入的幾個新興產業(yè)；其次，對每一個新興產業(yè)的技術、產品、市場及競爭狀態(tài)作出預測分析；再次，根據企業(yè)自身條件，評價每一個方案的優(yōu)劣；最后，確定本企業(yè)應當進入的新興產業(yè)。 2022年 1月 4日星期二 ? 第三個問題是進入時機的選擇，在早期就進入新興產業(yè)將會冒較大的風險，但也會得到較大的收益。 ? 在成熟產業(yè)中選擇競爭戰(zhàn)略時，對各種不同產品的生產規(guī)模進行成本分析十分必要的。此外，成熟產業(yè)中的企業(yè)還有產品結構調整戰(zhàn)略、研究開發(fā)戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略、國際市場開發(fā)戰(zhàn)略、退出或多元化戰(zhàn)略、低成本擴張戰(zhàn)略等，可依據具體情況選擇。 ? 衰退產業(yè)中競爭戰(zhàn)略的選擇應注意： (1)客觀分析衰退產業(yè)的形勢； (2)避免打消耗戰(zhàn)； (3)謹慎采用抽資轉向戰(zhàn)略。 ? 跨國經營中有許多戰(zhàn)略選擇 ， 一個最基本的選擇是決定進行全球性競爭 ， 還是尋求一個局部市場 ， 也就是在一個或幾個國家性市場中開展競爭 2022年 1月 4日星期二 ? 實行多國戰(zhàn)略的企業(yè) ， 需要分析不同國家市場中的競爭對手 。 ? 實行跨國戰(zhàn)略的企業(yè) ， 既要分析全球性競爭對手 ， 又要分析各東道國的主要競爭對手 。 2022年 1月 4日星期二 企業(yè)經營的戰(zhàn)略與背景（ SWOT分析 ） 優(yōu)勢 （ Strengths） 劣勢 （ Weakness） 威脅 （ Threats） 機遇 （ Opportunity） 實際能力分析 外部環(huán)境分析 戰(zhàn)略選擇 2022年 1月 4日星期二 三 、 戰(zhàn)略計劃 ? 戰(zhàn)略計劃的重要性：在動態(tài)的和不確定的環(huán)境下 ， 戰(zhàn)略計劃能使管理者以系統(tǒng)的和綜合的方式分析環(huán)境 ， 評價組織的優(yōu)勢和劣勢 ， 以及發(fā)現(xiàn)組織有可能具有競爭優(yōu)勢的機會 。 ? 縱向發(fā)展模式：母公司和海外子公司雖然從事不同產品的生產經營活動 ， 但屬于同一條生產鏈 。 2022年 1月 4日星期二 四 、 戰(zhàn)略實施 ? 戰(zhàn)略實施是企業(yè)通過組織調配企業(yè)內外的一切資源 ，實施已制定的戰(zhàn)略計劃的過程 。 對實施的階段 、 分階段目標 、 行動計劃 、 資源調配等作出具體安排 。 對戰(zhàn)略實施過程中所反饋的信息加以分析和評審 ， 及時發(fā)現(xiàn)和糾正與戰(zhàn)略目標的偏差 。 當戰(zhàn)略實施結果與預定目標有明顯差距時對戰(zhàn)略進行修改 。 進行了戰(zhàn)略全面調整：從以制造業(yè)為中心向以服務業(yè)為中心轉變 ， 明確提出要把 GE由制造業(yè)公司變成服務業(yè)公司 。 GE生產的飛機發(fā)動機占世界飛機發(fā)動機市場的 40—— 50%， 市場占有率已經很高了 ， 但是別的廠家也在生產同樣的產品 （ 例如 UTC） ， 價格就上不去 ， 利潤自然也不高 。 ? 另外 ， GE的一個金融服務公司也賺了大錢 。 2022年 1月 4日星期二 案例二：國際商用機器（ IBM）的戰(zhàn)略調整 ? 國際商用機器 （ IBM） 80年代時是計算機王國的老大 ，但是 80年代末 ， 90年代初 IBM公司的銷售收益率逐步下降 ，而 80年代為 IBM提供配套服務的微軟公司 （ Microsoft） 利潤猛長 。 并進一步發(fā)展 ， 認為硬件 、 軟件還不夠 ， 還需要生產系統(tǒng)產品 —— 解決方案 （ solution） ,即給顧客提供既有硬件又有軟件這樣一種系統(tǒng)的時候 ， 最賺錢 。 現(xiàn)在 IBM 的軟件銷售超過微軟 。根據網絡世界的發(fā)展進程 ， 電腦軟件系統(tǒng)以及客戶服務體系將會扮演日益重要的角色 。 IBM公司的戰(zhàn)略調整重點是使 IBM公司從電腦硬件系統(tǒng)的生產廠家轉化成一家集硬件系統(tǒng) 、 軟件系統(tǒng) 、 客戶服務為一體的為客戶提供系統(tǒng)的解決方案的公司 。 IBM公司從根本上增強了軟件部門 ， 增強了競爭實力 。 60的數字源于 2022年是索尼成立 60周年。 家用電子業(yè)務及移動電子業(yè)務，以及提供支持的半導體技術領域被定位為其核心領域。 ? 娛樂商則是索尼的第二張“面孔”。索尼將推出符合美國、歐洲及日本各自需求的新的音樂分銷服務，并通過消除原有界限，整合影視、音樂、游戲、電子及服務各項業(yè)務，從而提升整個娛樂業(yè)務的價值。在新的改革方案中，索尼計劃３年內裁員 20220人，其中包括大約 7000名日本國內的員工，這在日本可謂罕見。其中，中國無疑將扮演更為重要的角色。而“客戶中心”功能則將向印度等亞洲其他地區(qū)和歐美轉移。 索尼將在 2022年４月前成立一個金融控股公司。上個世紀８０年代，索尼塑造了在全球消費電子領域“領跑者”的形象。