【正文】 銷售定額制定的幾種常用方法 確定公司不同銷售區(qū)域的目標銷售額，主要有以下三種方法： =61% 當后者所求結(jié)果小于前者的結(jié)果，則只調(diào)整所差的那一部分： 如前者的目標市場占有率為 20%，后者的各乘積之和為 %，其差為 %。）假定分攤給甲、乙地區(qū)各 %，然后與它們的需求構(gòu)成比來除，即為甲、乙地區(qū)目標市場占有率的調(diào)整值。 定額指數(shù)求出后，就可以此為分解基準，把目標銷售額或銷售量按不同地區(qū)進行分解，如下表： 例：目標銷售額為 1000萬元，則： 甲地區(qū)目標銷售額 =1000 61%=610（萬元） 根據(jù)目標市場占有率確定定額指數(shù) 地區(qū) 市場需求構(gòu)成比 A 目標市場占有率 B 相乘積 A B 定額指數(shù) 甲 50% 25% % 61% 乙 30% 20% % 29% 丙 20% 10% % 10% 合計 100% 55% % 100% 《銷售經(jīng)理》第五章：銷售計劃（中 ) 它是公司實際常用的 方法。因此，運用此方法要求有一定的實際經(jīng)驗，以提高其準確度。 《銷售經(jīng)理》第五章：銷售計劃（中 ) 它是比較理想的分解方法，具體計算有單一因素法和組合因素法。例如選擇人口因素，則市場指數(shù)就是不同地區(qū)的人比例，以其作為定額指數(shù)；選擇與復(fù)印紙相關(guān)的復(fù)印機為市場因素，則市場指數(shù)就是不同地區(qū) 復(fù)印機臺數(shù)比例，以此作為定額指數(shù)。 A．順位法： 順位法計算表 因素 人口 工資 零售店銷售額 順位值合計 地區(qū) 實數(shù) 順位 實數(shù) 順位 實數(shù) 順位 A 7800 1 3900 1 4600 1 3 B 3900 2 1250 3 1800 2 7 C 3300 3 1350 2 1600 3 8 順位法的基本步驟： 、小排出序號； ； ； 地區(qū)期望百分比 =[要素數(shù)（地區(qū)數(shù)＋ 1）－該地區(qū)要素順位合計 ]＋ [要素數(shù)（地區(qū)數(shù)＋ 1） ] 100% ，以合計數(shù)為基準算出各地區(qū)所占百分比； 額指數(shù)來進行目標銷售額的分解。（ 75＋ 42＋ 33） ] 100%=50% B 地區(qū)的定額指數(shù)為 28%； C 地區(qū)的定額指數(shù)為 22%。 例： A地區(qū)的定額指數(shù)為 %； 509247。 《銷售經(jīng)理》第五章：銷售計劃（中 ) C．構(gòu)成比法 構(gòu)成比法的基本步驟： ； ； ，并算出不同地區(qū)所占合計的百分比即為市場指數(shù)。 15000） 100% =% 工資（ 3900247。 8000） 100% =% 合計： 。 合理銷售定額的特點 可行：定額可行并兼顧挑戰(zhàn)性； 完整：與銷售定額相關(guān)的各種定額明確； 可控：檢查執(zhí)行情況，以便采取措施。銷售計劃中必須包括整個詳盡的商品銷售量及銷售金額才算完整。 2. 銷售計劃的內(nèi)容 渠道計劃 (透過何種渠道 ?) 銷售單位組織計劃 (誰來銷售 ?) 促銷計劃 (如何銷售 ?) 很容易可看出，第 5 項的銷售總額計劃是最主要的，銷售計劃的內(nèi)容大致可涵蓋在其中，銷售總額計劃經(jīng)常是銷售計劃的精華所在，也是銷售計劃的中心課題。參考過去年度自己本身和競爭對手的銷售實績，參考此類資料 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率基準 = 附加價值基準 =（計劃人員數(shù)每人附加價值目標） /計劃附加價值率 100 《銷售經(jīng)理》第五章：銷售計劃（中 ) ４．月別銷售額計劃的編制 視每月銷售情況不同，可看出因季節(jié)因素的變動而影響該月的銷售額。 ５ .月別商品別銷售額計劃的編制 參酌商品銷售比重政策和調(diào)整銷售比重下一步，參酌商品銷售比 重政策，利害關(guān)系人的意見及商品需求預(yù)測等項目來修正過去三年 表右方的欄位列出每月的明細商品別計劃銷售金額，這是該月銷售金額預(yù)算的基礎(chǔ)。取得部門別及客戶別的商品銷售比重，去年同月的部門別及客 ７．銷售費用計劃的編制 各月別銷售固定費用計劃的擬制， 用年度總合計的計劃金額中的各個固定費用金額予以簡單地平均，計算出大致的月銷售固定費用金額。與銷售方法相關(guān)的促銷計劃 與銷售計劃并行的客戶賒款回收計劃， 配合月別銷售總額計劃，是此銷售月別計劃的收款計劃。以此表為客戶別賒款回收計劃的基礎(chǔ)，以實際情況言 ，客戶款項的回收計劃即不能謂為完備?？蛻魩た罘e欠天數(shù)縮短是有必要的， 本表對于提高客戶帳款回收率是重要的。 下面的算式對于帳款積欠天數(shù)的縮短更具意義。 銷售人員未來的行動管理是重要的。周別行動管理制度?，F(xiàn)代的商業(yè)社會，許多的公司活動都是以 周 為一循環(huán)單位，倘使周管理做得不夠完美，業(yè)績 每日，銷售人員不論是以口頭或是書面呈閱的營業(yè)日報，都可以周別行動計劃為績效參考基準，因此此表的使用相當方便。 《銷售經(jīng)理》第五章：銷售計劃（中 ) 、分店別損益管理計劃的編制 是月別部門別損益制度管理表的一個例子。將該所屬部門或分店別本身的變動費用及固定費用清清楚楚地區(qū)分且從該部門或分店銷售總額中扣除計算利益是最簡單的方法，然而實例中卻很難執(zhí)行，只能盡量采用最公平 即：依據(jù)銷售預(yù)測、設(shè)定銷售目標、編制銷售配額和銷售預(yù)算。好的年度銷售計劃可以使公司的目標有條不紊地順利實現(xiàn)。 銷售計劃的內(nèi)容必須十分充實，否則實行階段就很難順利地進行。 過去五年 間業(yè)績數(shù)字的資料，這是調(diào)查過去市場及顧客的動向，抓住五年期間，由實際業(yè)績所歸納出的一定傾向，進而探索下一期之顧客及商品情況。推定顧客購買能力的資料，它能推定每個成為銷售對象的顧客，下一期能買自己公司多少產(chǎn)品； 《銷售經(jīng)理》第五章：銷售計劃（下 ) 營銷控制 銷售部門的工作是計劃、實施和控制營銷活動。銷售控制是銷售部進行有效經(jīng)營的基本保證。年度計劃控制主要是檢查營銷活動的結(jié)果是否達到了年度計劃的要求，并在必要時采取調(diào)整和糾正措施；營利控制是為了確定在各種產(chǎn)品、地區(qū)、最終顧客群和分銷渠道等方面的實際獲利能力；戰(zhàn)略控制則是審查公司的戰(zhàn)略計劃是否有效地抓住了市場機會，以及是否同迅速變化著的營銷環(huán)境相適應(yīng)?？刂七^程分為四個步 驟： 首先，管理者要確定年度計劃中的月份目標或季度目標；其次，管理者要監(jiān)督營銷計劃的實施情況；第三，如果營銷計劃在實施中有較大的偏差，則需要找出發(fā)生的原因；第四，采取必要的補救或調(diào)整措施，以縮小計劃與實際之間的差距。具體內(nèi)容如下： 有兩種具體方法： 銷售差距分析 這種方法是用來衡量不同因素對造成銷售差距的影響程度。季度末實際售出 3000件，且售價降為 ，總銷售額為 2400 元，比計劃銷售額少 40%，差距 1600 元，原因是售價下降和銷售量減少，但二者對總銷售額的影響程度是不同的，計算如下： Sp=計劃售價 Ap=實際售價 Aq=實際銷售量 Sq=計劃銷售量 售價下降的差距 =（ SpAp） Aq=(￥ ￥ )*3000= 600/1600=% 銷售量減少的差距 =（ Sq Aq） Sp=（ 40003000） *￥ =￥ 1000/1600=% 由此可見，將近三分之二的差距是由于沒有完成銷售計劃造成的。 地區(qū)銷售量分析 這種方法是用來衡量導(dǎo)致銷售差距的具體產(chǎn)品和地區(qū)。但實際銷售量分別為 1400件、 525 件和 1075件，與計劃的差距分別為 %、 +5%和 %。因此，應(yīng)進一步查明減少的原因，加強對該地區(qū)營銷工作的管理。市場占有率分析 銷售分析不能反映出公司在市場競爭中的地位，只有市場占有率分析才能揭示出公司同其競爭者在市場競爭中的相互關(guān)系。營銷管理人員要密切注意公司市場占有率的變化情況，如果公司的市場占有率上升，表示公司營銷績效的提高，在市場競爭中處于優(yōu) 勢；反之，則說明公司在競爭中失利。 如某公司營銷費用占營銷額的比率為 30%，其中所包含的五項費用占營銷額的比率分別為：人員推銷費用 15%，廣告費用 5%，促銷費用 6%，營銷調(diào)研費用 1%，營銷行政管理費用 3%。如果費用率變化不大，處于安全范圍內(nèi)，則不必要采取任何措施。 此外，還要對顧客態(tài)度進行查詢和分析，以保持良好的公司形象。如果營銷指標和策略都沒有發(fā)現(xiàn)問題，則應(yīng)在計劃實施過程中查找原因，并加以糾正。獲利能力的大小、對營銷組合決策有直接關(guān)系。盈利能力分析 盈利能力分析就是通過對財務(wù)報表和數(shù)據(jù)的一系列處理，把所獲利潤分攤到諸如產(chǎn)品、地區(qū)、渠道、顧客等方面，從而衡量出每一因素對于公司最終獲利的貢獻的大小，獲利能力如何。 例如，下表為美國某小農(nóng)具公司的渠道損益表。通過上述渠道損 益分析，此后選擇銷售渠道時，便有了決策的依據(jù)。最佳調(diào)整措施的選擇 盈利能力分析的目的在于找出妨礙獲利的因素，以便采取相應(yīng)措施排除或削弱這些不利因素的影響。仍以上述某小農(nóng)具公司為例，如果僅僅根據(jù)渠道獲利能力分析的結(jié)果就做出決定，把園藝商店和五金商店從銷售渠道中剔除 ，而集中全力于百貨商店一條銷售渠道，那就未免過于簡單化。管理者可以有若干選擇：不采取任何措施，任其自然發(fā) 展，以觀后效；取消虧損渠道中獲利能力最差的中間商，增加新的中間商，制定特殊策略以鼓勵大額定單。營銷控制員一般在財務(wù)管理和市場營銷方面受過良好的專門訓(xùn)練，可擔負復(fù)雜的財務(wù)分析及制定營銷費用預(yù)算的工作。因此，每個公司都應(yīng)利用一種被稱為“營銷審計”的工具，批判性地定期重新評估公司的戰(zhàn)略計劃及其執(zhí)行情況。 營銷審計不是只審查幾個出問題的地方，而是覆蓋整個營銷環(huán)境、內(nèi)部營銷系統(tǒng)以至具體營 銷活動的所有方面。營銷審計是定期進行的，而不是出現(xiàn)問題時才采取的行動。 因此，公司對標準必須加以明晰地表述，并為各被控制方理解和接受。 如果公司的目標是為了獲取利潤和擴大經(jīng)營規(guī)模，那么所建立的標準應(yīng)該有助于實現(xiàn)這些目標。因此，如果達到上述兩方面目標，就必須建立許多具體（或中間）標準?？刂茦藴士梢試@著當?shù)貭I銷職能而設(shè)立。就產(chǎn)品領(lǐng)域而言，可建立質(zhì)量 標準控制當?shù)厣a(chǎn)，此外，還可建立產(chǎn)品開發(fā)標準和必要的服務(wù)標準等。至于定價標準可按不同產(chǎn)品和價格水平和售貨贏利以及價格的機動性或穩(wěn)定性（包括通脹情況）來制定。推銷人員的增減和實績也可包括促銷標準之內(nèi)。比方說，如何評價營銷成本 效益、銷售或投資收益等。 《銷售經(jīng)理》第五章：銷售計劃（下 ) 建立標準的方法 建立標準的方法關(guān)系到公司日后如何對國外營銷進行控制。這就是說，公司總部不能武斷地將標準強加給當?shù)貐^(qū)域分支機構(gòu)，而只能根據(jù)當?shù)厍闆r建立當?shù)貥藴?。也就是說，國際管理者必須依靠自己的判斷建立當?shù)貭I銷標準，而同時又必須得到各區(qū)域分支機構(gòu)的幫助， 因為它們熟悉當?shù)厍闆r。從公司總部的角度來看，為區(qū)域分支機構(gòu)制定的標準必須具有足夠的挑戰(zhàn)性，促使它們努力發(fā)揮自己的潛力，從而獲得最佳經(jīng)營效益。 制訂標準的實際方法有幾種。這此增大于營銷標準的基本設(shè)想應(yīng)該在年度規(guī)劃過程中反映出來。盡管區(qū)域分支機構(gòu)與總部之間基本上不采取人員見面的方法進行聯(lián)系，但是在建立年度營銷標準時最好使用直接接觸的策略。召開這類由個人參加的會議往往 可以消除誤解、減少區(qū)域分支機構(gòu)對公司總部管理部門的怨恨情緒。國際營銷者可通過區(qū)域分支機構(gòu)獲得對當?shù)厍闆r的了解，在這種情況下，他們既能熟悉國外市場情況又擁有豐富的國內(nèi)經(jīng)營經(jīng)驗，因此可以有效地對國人、國外經(jīng)營以及各區(qū)域分支機構(gòu)之間的經(jīng)營進行比較分析，從而擇定恰當?shù)臉藴省? 標準不會自動得到執(zhí)行，只有通過控制過程才能將它們付諸實施。在國際營銷過程中，管理部門一般不靠個人力量監(jiān)測和評估區(qū)域分支機構(gòu)的績效，取而代之的是建立某種間接的信息系統(tǒng)，以了解各區(qū)域分支機構(gòu)的營銷情況。當今，許多公司都使用電訊工具與國外區(qū)域分支機構(gòu)保持密切聯(lián)系。 當公司擁有許多海外區(qū)域分支機構(gòu)時，應(yīng)該要求各區(qū)域分支機構(gòu)按照某種標準形式向總部做匯報，以便于對它們進行比較。 《銷售經(jīng)理》第五章：銷售計劃（下 ) 匯報 公司總部應(yīng)該具體規(guī)定區(qū)域分支機構(gòu)匯報的性質(zhì)和頻率。匯報應(yīng)該是經(jīng)常性的，以 便于管理部門有足夠的時間在控制或調(diào)整經(jīng)營活動中發(fā)揮作用。 同時，有些公司總部不打算使用的材料，則區(qū)域分支機構(gòu)不必用匯報。這些問題在公司總部和區(qū)域分支機構(gòu)雙方都有可能產(chǎn)生。為了避免產(chǎn)生這一問題，許多公司規(guī)定區(qū)域分支機構(gòu)必須集中匯報對決策有用的信息，這樣還可以節(jié)省信息傳遞時間和貯存成本。因此，為 了提高管理部門對國際經(jīng)營的控制力，必須建立一種迅捷的、恰當?shù)膮R報系統(tǒng)。 區(qū)域分支機構(gòu)也有可能出現(xiàn)匯報系統(tǒng)方面的問題。在匯報問題上，區(qū)域分支機構(gòu)和銷售部之間經(jīng)常滋生