【正文】 月合計的銷售總額為100計，將每個月的三年合計實績除以全部三年合計實績即可得月別銷售比重，將計算所得按月填入表中。此后，將過去三年間月別銷售比重予以運用在最后決定的全公司銷售總額中即可得到每個月的銷售額計劃了。取得商品別銷售比重，首先，將去年同月的商品別銷售比重及過去三年左右同月的商品別銷售實績等找出，計算商品別銷售比重()，了解銷售較好的商品群及利益率較高的商品群。 參酌商品銷售比重政策和調整銷售比重下一步，參酌商品銷售比重政策，利害關系人的意見及商品需求預測等項目來修正過去三年間及去年同月的商品群別銷售比重。用修正過的商品銷售比重來設立商品別計劃，使用修正后的月別商品銷售比重和月別銷售總額計劃金額即可得商品別的計劃銷售金額。   　　、客戶別銷售額計劃的編制 　　 　　包含在總合損益計劃的銷售管理費中，在年度計劃損益表的一般銷管費內，可列出銷售費用的年度合計額。各月別銷售變動費用計劃的擬制， 因為已經編制月別銷售總額計劃，所以為達成月別的銷售金額計劃，必須設定所需的年度變動費用。各月別銷售固定費用計劃的擬制， 用年度總合計的計劃金額中的各個固定費用金額予以簡單地平均，計算出大致的月銷售固定費用金額。　  　?。福黉N計劃的編制 　　與銷售方法相關的促銷計劃 　　確定銷售點； 　　銷售贈品及獎金的支付； 　　招待促銷會； 　　掌握節(jié)日人口聚集處促銷； 　　代理店及特約店的促銷； 　　建立連鎖店； 　　銷售退貨制度； 　　分期付款促銷。與銷售人員相關的促銷計劃 　　業(yè)績獎賞； 　　行動管理及教育強化； 　　銷售競賽； 　　團隊合作的銷售。廣告宣傳等促銷計劃著眼點 　　POP(銷售點展示)； 　　宣傳單隨報夾入； 　　模特兒展示； 　　目錄、海報宣傳； 　　報紙、雜志廣告。與銷售計劃并行的客戶賒款回收計劃， 配合月別銷售總額計劃，是此銷售月別計劃的收款計劃。　 　　在管理上，此表對于要求營業(yè)人員控制客戶款項的回收是相當重要的。客戶帳款積欠天數(shù)縮短是有必要的， 本表對于提高客戶帳款回收率是重要的。 下面的算式對于帳款積欠天數(shù)的縮短更具意義。 　　 　　 每位銷售人員自己將未來一個月的重點行動目標明確寫出，根據(jù)此行動計劃表，主管人員亦可對必要事項加以清楚地指示。周別行動管理制度?，F(xiàn)代的商業(yè)社會，許多的公司活動都是以周為一循環(huán)單位，倘使周管理做得不夠完美，業(yè)績就好不起來了。 以實現(xiàn)的營業(yè)日報表來檢查周別計劃的實施成果。只要將行動計劃表與每日實績相對照，營業(yè)人員的表現(xiàn)即可一覽無遺，充分達到銷售管理的目的。部門損益制度的徹底執(zhí)行。此表中可清楚地表示出每個部門、分店、科等單位的損益基準和其相對應的實績及達成率。將該所屬部門或分店別本身的變動費用及固定費用清清楚楚地區(qū)分且從該部門或分店銷售總額中扣除計算利益是最簡單的方法，然而實例中卻很難執(zhí)行，只能盡量采用最公平且不引起各部門爭論的方法。以達成率的情況作為損益的評價基準  　　銷售收入的一連串過程的安排。年度銷售計劃是公司戰(zhàn)略管理的最終體現(xiàn)。 　　12．制定計劃不可或缺的4項資料 　　制定具有自信且易于實行的銷售計劃，必須以有根據(jù)有意義的資料為前提。想使內容充實，就得建立有根據(jù)、有意義的資料。公司之目標數(shù)字設定的資料，這是公司下一期的目標額，用本期的成長率，確認下一期的成長方向； 　　到這個階段是設定數(shù)字及實績數(shù)字的分析，只要資料齊全即可理解； 　　是推測對于競爭公司之顧客狀況的資料，它能推測同業(yè)競爭公司納入多少顧客。由于銷售計劃在實施過程中會發(fā)生許多意外的事件，銷售部門必須對銷售活動進行控制。 　　銷售控制包括年度計劃、營利控制和戰(zhàn)略控制三種不同的控制過程。 　　1．年度計劃控制 　　年度計劃控制的目的是確保年度計劃中所制定的銷售、利潤和其他目標的實現(xiàn)。 　　年度計劃控制的內容主要是對銷售額、市場占有率、費用率等進行控制。銷售分析 　　銷售分析就是衡量并評估實際銷售額與計劃銷售額之間的差距。例如，某公司年度計劃中規(guī)定：某種產品第一季度出售4000件，單價1元，總銷售額4000元。因此，應該進一步深入分析銷售量減少的原因。例如，某公司A、B、C三個地區(qū)的計劃銷售量分別為1500件、500件和2000件，共4000件。 　　可見，引起銷售差距的原因主要在于C地區(qū)銷售量的大幅度減少。 　　例如，某公司銷售額的增長，可能是由于公司營銷績效較其競爭者有所提高，也可能是由于整個宏觀經濟環(huán)境的改善使市場上所有的公司都受益，而某公司和競爭對手之間的相互關系并無變化。 　　但是，這種分析還應考慮下列情況：外界環(huán)境因素對于所有參與競爭的公司的影響方式和程度是否始終一樣；是否有新的公司加入本行業(yè)的競爭；是否公司為提高利潤而有意采取的某種措施，導致市場占有率下降等等。營銷費用率分析 　　年度計劃控制要確保公司在達到銷售計劃指標時，營銷費用并無超支。 　　管理者應該對各項費用率加以分析，并將其控制在一定限度內。如果變化幅度過大，或是上升速度過快，以至接近或超出控制上限，則必須采取有效措施。 　　通過上述分析，如果發(fā)現(xiàn)營銷實際與年度計劃指標差距太大，公司必須采取調整措施：或是調整營銷計劃指標，使之更切合實際；或是調整營銷策略，以利于實現(xiàn)計劃指標。 　　2．盈利控制 　　除年度計劃控制外，公司還需要衡量各種產品、地區(qū)、顧客群、分銷渠道和定單規(guī)模等方面的獲利能力。 　　 　　營銷管理者必須依據(jù)產品、地區(qū)、顧客、渠道等方面的特點和類別，利用財務部門提供的報表和數(shù)據(jù)重新編制出各種營銷損益表，然后再對各表進行分析。 　　由表可見，盡管百貨商店不如五金商店的銷售貨額高，但其凈利卻遠遠高于五金商店；而園藝商店則虧損310美元。 　五金商店園藝商店百貨商店總額銷售收入30000100002000060000銷售成本1900065001300039000毛利105003500700021000費用：推銷廣告包裝運輸提貨收款4000155030001500130062012606302009305402705500310048002400費用總額100503810194015800凈利（損）45031050605200　　可供采用的調整措施很多，公司必須在全面考慮之后作出最佳選擇。銷售經理應當進一步深入研究，依據(jù)具體情況作出適當?shù)臎Q定。為了有助于評估和控制營銷活動，有些公司還專門設置一個稱為“營銷控制員”的崗位。 　　3．營銷審計 　　營銷控制的目的是確保公司目標、政策、戰(zhàn)略和措施與市場營銷環(huán)境相適應，因為在復雜多變的市場環(huán)境中，原來制定的目標和策略往往很快就過時。 　　營銷審計是對公司或戰(zhàn)略業(yè)務單位的營銷環(huán)境、目標、戰(zhàn)略和營銷活動諸方面進行的獨立的、系統(tǒng)的、綜合的定期審查，以發(fā)現(xiàn)營銷機會，找出問題所在，提出改善銷售工作的行動計劃和建議，供公司領導者決策時參與。營銷審計通常是由公司某個相對獨立的、富有經驗的營銷審計機構客觀地進行的。營銷審計不僅能為那些陷入困難的公司還來效益，而且同樣能為那些營卓有成效的公司增加效益。建立營銷績效標準 　　建立什么樣的標準就決定應該采取什么樣的控制過程，而標準的適用（控制）過程決定公司能否有效地協(xié)調人際關系和落實控制標準。 　　營銷績效標準 　　公司所關注的事情是在所有市場上的營銷績效。但是，總體發(fā)展和利潤目標太籠統(tǒng)，無法根據(jù)它們建立營銷標準。 　　控制標準包括所有應受到控制的營銷事務，也就是說，區(qū)域分支機構管理部門的所有營銷活動都在總總的控制之列。例如，關于營銷調研標準就可以按調研對象的數(shù)量和性質而設定；銷售目標可按產品線和月（或季度）銷售額而設定；發(fā)展目標可按市場份額而設定。 　　就分銷領域而言，標準可按市場覆蓋面、交易支助需要和渠道成員的績效來建立。從促銷的角度來看，標準可按當?shù)貜V告的容量和種類、所使用的媒介以及對廣告有效性的測衡方式來建立。 　　績效標準不能僅僅停留在條文上或者口頭上，而應該包括對營銷活動的具體評估措施。在利潤核算問題上，國際公司最感頭痛：應該以通脹后掐得的當?shù)刎泿胚€是以匯回的貨幣核算利潤呢？銷售部顯然希望得到以硬通貨匯回的利潤，但是國外市場上普遍存在程度不同的通脹和貨幣貶值問題，因此，各區(qū)域分支機構管理部門必須妥善地核算在當?shù)刭嵉玫睦麧?，然后兌換成硬通匯回銷售部。因此，所建立的標準必須適合于每個市場的具體情況。 　　然而問題并非如此簡單，盡管當?shù)毓芾聿块T在幫助公司總部建立當?shù)貥藴蔬^程中發(fā)揮重要作用，但是總部絕不能對它們采取放任政策，否則公司不可能獲得最佳利潤。如果公司采取自由放任政策，那么各區(qū)域分支機構當然愿意建立低水平的標準（容易達到）。由此看來，標準應該由公司總部和區(qū)域分支機構雙方共同建立，因此是一項折衷產物。首先，區(qū)域分支機構營銷人員應當提出有關當?shù)亟洜I必須的基本設想（標準）。在將年度規(guī)劃付諸實施之前，應該在預算中具體列明各種標準。直接接觸的具體辦法是公司總總派遣營銷主管去國外區(qū)域分支機構進行訪問，或者召集各級管理人員地區(qū)性會議和總部會議。 　　在擇定適于個別市場的標準時，可以使用比較分析法。如果公司總部管理人員能妥善地運用比較分析手段，那么最終建立的標準就能適于各市場情況并被各區(qū)域分支機構接受。評估營銷績效 　　一旦管理部門為區(qū)域分支機構擇定適當?shù)臓I銷績效標準，那么它必須監(jiān)督關于這些標準的實際執(zhí)行效果。因此，為了落實所建立的標準，管理部門首先必須能監(jiān)測當前執(zhí)行效果。 　　有許多通訊工具可用于獲得關于區(qū)域分支機構經營情況的信息反饋，如郵件、電報、電傳、傳真、電話、訪談以及召開討論會等。還有一些實力雄厚的公司召開越洋電話會議，可以使身處不同國家的管理人員進行“面對面”接觸。各區(qū)域分支機構向總部做匯報時，應該使用標準單位和同一貨幣種類以及某種標準的公司語言。匯報內容包括公司總部希望加以控制的所有事項。有些事項或者經營中出現(xiàn)了差錯須立即向總部做匯報，其它事項則可按周、月或季度匯報。 　　上述指導方針有助于避免國際匯報過程中產生某些問題。 　　從公司總部方面來看，匯報中常見的問題是：無助于決策的信息過多，而決策所需的信息又不足。另一個容易出現(xiàn)的問題是：信息遲到，以致管理部門不能采取有效行動。如果匯報系統(tǒng)十分完善，那么所有問題都會迎刃而解。區(qū)域分支機構管理部門常常覺得總部對匯報的需要太多、不適當?shù)馗深A本地的經營、委派不合適的權力代理人以及對當?shù)貙嵡槿狈α私獾取８淖冞@種局面的辦法是：簡化匯報事項，只向銷售部匯報對決策有用的信息。 　　召開會議 　　與書面匯報恰成正比的是通過人員接觸獲得信息，即召集有公司部經理參加的區(qū)域分支機構管理部門會議。不過，召開會議也有局限性，其主要缺點是信息交流所需時間長和會務成本高。由于出席會議各方親自面談，所以不用再做電報或郵件匯報，從而減少了費用。要想有效地使用這一方法就必須經常召集會議，以便于管理部門對當?shù)亟洜I活動的指揮控制作用。有些公司干脆召集電信會議以克服傳統(tǒng)會議形式的許多局限性。銷售收入績效評核審查 　　銷售績效評核分析 　　重點在于了解公司銷售收入擴大的程度。一般包括：銷售總利益率、銷售利益率、營業(yè)利益率、經營利益率等。 　　銷售總利益率為銷售收入減去銷售成本后的銷售總利益對銷售成本的比率。 　　利益評核分析，也可看作是對成本性的評核分析，由于銷售成本率和銷售費用率降低的結果，將能促使銷售總利益率和銷售利益率的提高。由于銷售收入為售價為銷售量的乘積，所以，銷售收入成長率也可用售價變動率和銷售量增減率的積加以表示：　　　　　　　　　 　　銷售收入成長率=當年銷售收入/上年銷售收入=當年售價當年銷售量/上年售價上年銷售量=售價變動率銷售量增減率 　　如果成長率在100%以上，是因售價提高所致，則銷售量增減一定在100%以下，這表明市場占有率已走下坡路。此外，成長率除了同上年比較，還應同上年同月比較，這對于季節(jié)性產品尤為必要。 　　市場評核分析 　　它包括市場占有率的期間比較，以及同競爭廠商比較，其中同上年比較市場占有率狀況，也可作為評核前述市場擴大率的參考。此外，如能確保并提高市場占有率，必須努力確保和提高銷售收入較高月份的市場占有率，并使市場擴大率達100%以上。既有客戶的銷售收入同上年度比較，可得知既有客戶訂貨狀況。對既有客戶銷售收入的確保程度，可以運用下列公式進行檢查：　　　　　　　　　　　　　 　　既有客戶銷售收入確保率=當年度既有客戶銷售收入/上年度既有客戶銷售收入100% 　　如果既有客戶銷售收入有設定的成長率，那么，上述公式應加上成長率后計算。同樣，新客戶銷售收入比率增加，也表示銷售攻勢很強，從而擴大了市場份額。銷售費用績效審查 　　銷售費用績效的審查內容應該包括三項：銷售費用增減比率、銷售費用組成比率、銷售費用率高低的評核分析。 　　銷售費用組成比率分析，是了解各費用項目金額占整個銷售費用的比重后，針對重點費用項目進行分析檢查。如果各費用項目增減率大于銷售費用增減率，說明當期的組成比率較前期為高；如果各費用項目增減率小于銷售費用增減率，說明當期的組成比率較前期為低。如果各費用項目增減率大于銷售收入增減率，說明當期的銷售費用率較前期為高；如果各費用項目增減率小于銷售收入增減率，說明當期的銷售費用率較前期為低。固定銷售費用，包括人事費用、交際費用和壞帳損失等；變動銷售費用則包括傭金、運費、銷售促進費用等。因為固定銷售費用在某一期間內金額相對穩(wěn)定，但比率會隨銷售收入的增減而升降。 　　審查銷售費用的重點，一般放在變動銷售費用方面，特別是銷售條件費用的變動狀況。如折扣損失、折讓損失、樣品和備品的無償贈送、傭金等費用。這是營銷績效審計所不可忽視的項目