【正文】 據(jù)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品來決定選擇什么類型的報酬制度。當(dāng)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于日常用品或消費品時，這類產(chǎn)品大多銷量大，周轉(zhuǎn)率高，流轉(zhuǎn)速度快，銷售員所采用的便不再以“推”銷為主，更多的是使用專業(yè)銷售的方式，這時可考慮選擇純粹傭金制度或薪水加傭金制度。從管理方面的觀點來看，每種方法所支付一元所產(chǎn)生的邊際收入，必須與每一元邊際報酬成本相等。但在這種情況也，獎金對收入的影響，仍比薪水對收入的影響大。因此，銷售人員如何做到自我開發(fā)對也是公司業(yè)績考評應(yīng)注意的問題。即能力強，就能取得優(yōu)異成績；能力差，成績也差。因為具備的能力與發(fā)揮的能力往往并不相等，這兩者之間的差額就是通常所說的潛能。 　　如何使一個人的成績能充分體現(xiàn)他的能力呢？這實際上就是一個如何發(fā)掘人的潛能的問題。 　　考核標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成了一個人在公司內(nèi)部的行為準(zhǔn)則。反之，如果該標(biāo)準(zhǔn)過低，過寬，那么就會使個人不用使出全力即能得到好成績，這校舍的潛能就會被埋沒。 　　2．運用標(biāo)準(zhǔn)發(fā)掘能力的方法 　　銷售經(jīng)理應(yīng)充分了解銷售員的能力，才能進(jìn)行開發(fā)。首先現(xiàn)有的成績考核開始，查清什么工作做得好，什么工作沒做好。從自身素質(zhì)方面查找工作成績的原因。 　　智力考核。 　　能力考核。如“這項工作完成出色，是因為經(jīng)驗豐富呢，還是因為協(xié)調(diào)能力強？”或是“這項工作沒做好，是不是因為缺乏創(chuàng)造力呢？”“雖然知識是夠了，但總是出錯，是不是因為缺乏判斷力呢？” 　　像上面這樣按每種能力進(jìn)行清查，若發(fā)現(xiàn)缺乏某種能力，就加以補充，即在職培訓(xùn)。修訂標(biāo)準(zhǔn) 　　在清查了每一個銷售員的能力水平后，就可以有針對性地對人員評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂。這時因為表現(xiàn)出來的能力并不是一個人有能力極限，一些能力只有在壓力下才能發(fā)揮出來?？己藰?biāo)準(zhǔn)的壓力要適度 　　考核標(biāo)準(zhǔn)要達(dá)到這樣一種水平，即大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以達(dá)到的。 　　但同時，考核標(biāo)準(zhǔn)又不能定得太高，令人感到可望不可及?？烧?，壓力太大，精神始終處于過度緊張，結(jié)果工作變形，思維遲鈍，效率下降。 　　當(dāng)然，這種權(quán)威性還必須建立在標(biāo)準(zhǔn)水平的適度性基礎(chǔ)上。 　　當(dāng)然，由于時代的變遷，技術(shù)的進(jìn)步，知識的更新，會對銷售人員評價的考核標(biāo)準(zhǔn)提出新的要求。一部好的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種修訂往往只是部分的，某些條款的修訂，只是一種量的修訂，而不可能作更大的改動。在這種情況下，吸取同行業(yè)其他公司的經(jīng)驗，參照國內(nèi)國際的先進(jìn)管理經(jīng)驗，建立一套經(jīng)得起考驗的銷售人員考評標(biāo)準(zhǔn)。該公司有個慣例，就是為工作成績列入前3%的銷售人員舉行隆重的慶?；顒?。為了顯示這項活動的重要性，選擇舉辦聯(lián)歡會的地點也很講究，比如到具有異國情調(diào)的百慕大舉行。在頒獎活動期間，分幾次放映有關(guān)他們本人及其家庭的紀(jì)錄片，每人約占5分鐘左右，該片質(zhì)量與制片廠的質(zhì)量不相上下。更激起人們的熱情。既然績效評價對銷售員的管理如此重要，為什么這么多銷售人員害怕接受評價呢？為什么績效評價難以順得進(jìn)行呢？ 　　1．績效評價的過程 　　和生活中的所有事情一樣，進(jìn)行績效評價也有正確與錯誤之分。 　　許多經(jīng)理看待績效評價過程缺乏遠(yuǎn)見：我如何才能盡快完成這項工作，然后回去做我真正的工作。因為很少有經(jīng)理可以給銷售員提供不斷的有意義的績效反饋，而這些反饋是銷售員做好工作所需要的，所以績效評價變成了一件可怕的事情，充滿了驚奇和失望；或者由于績效評價經(jīng)過粉飾，使評價成為管理中一項毫無意義的活動。 　　績效評價過程不僅僅是書面的和正式的，它的范圍要廣泛得多。設(shè)定目標(biāo)、期望和標(biāo)準(zhǔn)。然后，在評價銷售員以前把評價標(biāo)準(zhǔn)傳達(dá)給銷售員。 　　 　　無論哪一天，看到銷售員做得對，就要在當(dāng)時當(dāng)?shù)馗嬖V他們。不斷地、經(jīng)常地進(jìn)行反饋比把問題積累起來在某些場合反饋，要有效得多?！朵N售經(jīng)理》第八章：銷售管理控制（下）　　 　　每個企業(yè)對正式評價有著不同的要求。用事實來支持評價，要使評價與步驟1中設(shè)立的目標(biāo)、期望和標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)，這樣才能使你對銷售員的評價有意義。會見銷售員，討論正式績效評價。留出合適的時間會見銷售員并討論他們的績效評價。選擇一個舒適的，不會分散注意力的地方。 　　 　　正式的評價會議給你和銷售員提供了一次機(jī)會，利用這次機(jī)會都可從一些不可避免的日常話題中退出，再從大局出發(fā)進(jìn)行考慮。在這個評價基礎(chǔ)上，就可以為下一個審查階段設(shè)定新目標(biāo)、新期望和新標(biāo)準(zhǔn)。 　　雖然大部分正式績效評價每個月或每季度進(jìn)行一次，但作為經(jīng)理，你應(yīng)該對銷售員的績效及早作出經(jīng)常的，非正式反饋。不要等一年后再告訴他們。 　　2．評價者常犯的錯誤 　　評價者在評價過程中很容易掉進(jìn)某個陷阱中去。 　　例如，你給銷售明星（他是保證公司收入不斷增長的急需人才）很高的評價（一種成見），而不顧他拒絕按時完成，提交設(shè)計工作的事實。與傳統(tǒng)的自上而下的評價方式相反（即與經(jīng)理審查績效的形式相反），是一種自下而上的評價方式（即下屬評價經(jīng)理的績效的形式）。你從銷售員直接的真實反饋中得知，你做的一切不利于他們做好工作。在最近的調(diào)查中，美國將近15%的公司使用了自下而上的績效評價的一些形式來評價企業(yè)經(jīng)理的績效。斯特勞斯和波音等公司使用。對幸運的雇員來說，評價的結(jié)果可能出乎意料，這些雇員是評價的主體，他們還可能發(fā)現(xiàn)，自己對自己的評價比別人更謹(jǐn)慎，更切合實際。干草叉效應(yīng)　 　　與成見效應(yīng)相反，當(dāng)銷售員一次不良的表現(xiàn)對銷售員的全部績效評價產(chǎn)生不利影響時，就產(chǎn)生了干草叉效應(yīng)。結(jié)果你們公司失去了主筆廣告業(yè)務(wù)，你就合助理一個很尖刻的評價?？贪迥Ｊ?　　當(dāng)對銷售員先入之見影響了你對銷售員的評價時，就產(chǎn)生了刻板印象。結(jié)果，由于刻板印象，你想當(dāng)然地認(rèn)為女銷售員更好，并給予他們很高的評價。 　　如果其中一名銷售員在某個方面表現(xiàn)較差，另一名銷售員相比之下可能會好一點。你對每一名銷售員的績效的評價應(yīng)建立在他們自己的水平之上，而不要建立于其他銷售員表現(xiàn)好壞的基礎(chǔ)上。反射 　　每個人都有喜歡那些非常喜歡自己的人，這是很自然的。當(dāng)對你喜歡的銷售員有利時，就對你不喜歡的銷售員不利。壞消息 　　許多經(jīng)理害怕進(jìn)行績效評價的原因之一，就是這樣做會迫使他們承認(rèn)銷售員的失敗，然后再把這些失敗告訴銷售員。否則的話，他們就不知道哪里需要提高?！朵N售經(jīng)理》第八章：銷售管理控制（下）　　3．評價工作不順利的原因 　　對銷售員的評價幾乎沒有進(jìn)行順利的。結(jié)果，績效評估沒有達(dá)到經(jīng)理所期望的那種效果。通常，經(jīng)理會感到不勝任這項工作，銷售員們沒有做好工作所需的及時的，高質(zhì)量的反饋。把評價集中在報酬上而不是績效上，或者評價缺少根據(jù)的現(xiàn)象是很普遍的?？冃гu價過程從銷售員開始工作那一天就開始了，并且每一天都繼續(xù)著，直到他們調(diào)節(jié)職，升職、或離開公司。在舉行一年一次或在年一次的績效主價會以前，如果你一直在進(jìn)行這些活動，你就會發(fā)現(xiàn)審查是一個非常好的總結(jié)，并且審查過去的績效，不會使你和銷售員失望。這些抱怨觸怒了整個領(lǐng)導(dǎo)者階層 　　董事、顧問、常務(wù)董事以及高級管理人員本身。瞧瞧翰漢尼辛那德。但是，僅僅簡單地用卡森和辛那德的報酬來類比，并沒有很強的說服力。在同一時期，ATamp。 　國際電話電報公司雷西恩公司平均股東收益率11%%每股收益年增長率%%普通股價變化12美元+147美元　　W格雷斯公司是另一個例子：該公司的董事長、公司創(chuàng)始人的孫子彼得其中100萬美元是董事長為了表彰他在任總經(jīng)理的36年內(nèi)所做出的成就而發(fā)給他的獎金。格雷斯從1945年底開始走馬上任到1981年為止，%的復(fù)利率。在此期間，%，%的收益率是明顯的低水平。格雷斯能夠成功地使他的公司達(dá)到平均經(jīng)營水平，董事們給他的獎酬會比他現(xiàn)在得到的還要多得多。研究結(jié)果表明：公司規(guī)模與工資之間雖不完全相關(guān)卻具有很高的相關(guān)性，而且高于研究過程中所使用的其它任何一個變量。其理由是：一個擴(kuò)大了的公司所作的決策可以對更多的資產(chǎn)和雇員產(chǎn)生影響。然而，董事們不原在高級經(jīng)理們的報酬問題上表現(xiàn)得過分寒酸，尤其對那些在董事會成員面前惟命是從的家伙更是如此?？己说谋匾匀巳硕贾?，無非是提高績效；但是一些不那么公平、或者流于形式的考核，往往瞎耽誤工夫，還鬧得怨氣沖天、人心惶惶。其中每月一次的MBO評估是基礎(chǔ)。 　　現(xiàn)在X公司從形式上有一個很正規(guī)的“三聯(lián)單”式的MBO計劃書，每個員工每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個月的工作目標(biāo)（逐項量化），并對上個月的完成情況進(jìn)行打分。MBO的評估結(jié)果與當(dāng)月獎金直接掛鉤。 　　X公司實施MBO考核制度已經(jīng)四年了，一直在不斷完善。從2000年開始，公司要求員工對他當(dāng)月MBO表中所列每個項目的完成情況都做一個小結(jié)，附在其MBO計劃書之后。原先，在人力資源部，全體員工的MBO計劃書是按月存放在一起的；今年人力資源部給每個員工都建了一個MBO檔案，存放其每月的MBO計劃書，這樣就更便于了解一個人的成長和對公司的貢獻(xiàn)。除了一般的公關(guān)、廣告業(yè)務(wù)外，公司的特色是以市場研究作為前期的切入點，幫助企業(yè)分析它的現(xiàn)狀和它尚未進(jìn)入的新市場的一些問題，提出相應(yīng)的解決方案。 《銷售經(jīng)理》第八章：銷售管理控制（下）　　每個公司每年肯定都會有一個業(yè)務(wù)目標(biāo)，對很多公司來講，這個業(yè)務(wù)目標(biāo)可能就是大家經(jīng)常反復(fù)嘮叨，但是并沒有一套方法論，把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個人每個時段的工作中。 　　MBO主要是一些西方公司，特別是歐美公司采用的一種評估方式。這也是博能的一個核心價值觀，就是說在博能公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過程。 　　X公司的MBO考核之所以落到了實處，從方法上主要有兩個因素：一、雖然是結(jié)果導(dǎo)向，還是有充分的溝通；二、績效考核指標(biāo)有三個特點：可持續(xù)、可達(dá)到、可量化?！?jù)于揚和張偉嘉介紹，博能剛開始實行MBO考核的時候，確實還是有一些阻力的，那么為什么能夠一直貫徹下來呢？ 第一，有充分的溝通。每個部門也會把部門目標(biāo)告訴員工。MBO實際上是確定了一個時間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個部門的決策，或者說有關(guān)自身的工作安排的一個機(jī)會。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商量，員工的積極性、認(rèn)可度就會比較差。這是博能MBO本地化的最大特點。如果經(jīng)理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會影響到你的績效，反而會給你減一些?！朵N售經(jīng)理》第八章：銷售管理控制（下）　　第二，公司的MBO考核指標(biāo)有三個特點。MBO有兩種性質(zhì)的指標(biāo)：質(zhì)量與超越。你這個月完成了整個年度目標(biāo)的10%，那么下個月你要爭取做到15％，這就是超越。 　　如果某個員工盡了最大努力，只因為這樣那樣的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么開心。在這樣的前提下，如果員工沒有做好，他往往會懇切地承認(rèn)是自己的問題。如果客戶不認(rèn)可，你做了什么都沒用。那么他這項工作的績效就是零，1％都沒有，而這項工作占了他當(dāng)月MBO的50％。因為整個系統(tǒng)他都參與了，他也認(rèn)可了這種價值體系。這個價值體系包括三點：第一是客戶滿意度，客戶滿意度我們不僅僅談外部客戶滿意度，也談內(nèi)部客戶滿意度，比如說支持部門對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)，也是一種客戶關(guān)系。因此MBO與團(tuán)隊精神并不矛盾。博能所有人必須首先認(rèn)可這個價值的基石，才會認(rèn)可MBO系統(tǒng)。 　　思考題： 　　1．你認(rèn)為報酬對銷售人員來說是最重要的激勵因素嗎？ 　　2．以銷售額作為考核的主要指標(biāo)有什么利弊？ 　　3．如何克服在評價銷售人員時的主觀因素？本文轉(zhuǎn)自明陽天下拓展培訓(xùn)官網(wǎng)，如有轉(zhuǎn)載請注明出處53 / 53