經(jīng)濟(jì)類論文上市公司跨國并購績(jī)效的影響因素分析-閱讀頁
2025-06-24 11:46本頁面
【正文】 年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一 體的特大型 國有控股企業(yè) 。 TCL 集團(tuán)于 1999 年進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)， 2021 年 TCL 手機(jī)銷 售收入達(dá) 21 億元，利潤達(dá)到 億元，是其他所有國產(chǎn)手機(jī)盈利總和的兩倍多， 2021 年， TCL 實(shí)際生產(chǎn)量為 639 萬臺(tái)，手機(jī)實(shí)現(xiàn)銷售收入 82 億元，盈利超過 10 億元，收入增長 倍。2021 年月 1 月 30 日 TCL 集 團(tuán) 股份 有限公司在深圳 證券交易所 上市交易。阿爾卡特是電信系統(tǒng)和設(shè)備以及相關(guān)的電纜和部件領(lǐng)域的世界領(lǐng)導(dǎo)者，向其客戶或雇員提供語音、數(shù)據(jù)和視頻應(yīng)用阿爾卡特的業(yè)務(wù)遍及全球 130 多個(gè)國家，擁有 120,000 名員工。也是最早扎根于中國，與中國通信業(yè)長期合作的強(qiáng)大合作伙伴。 TCL 收購阿爾卡特的背景與動(dòng)因 早 在成立之時(shí)， TCL 集團(tuán)就提出了“五個(gè)國際化”，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、資本運(yùn)作、內(nèi)部決策和信息管理。當(dāng)時(shí)主要出于以下考慮：國產(chǎn)手機(jī)的生命周期很短，企業(yè)要想生存，必須很快適應(yīng)市場(chǎng)變化，不斷研發(fā)換代新產(chǎn)品，但這受制于運(yùn)營商和政策環(huán)境。 2021 6 年 7 月， TCL 集團(tuán) 發(fā)不了“龍虎計(jì)劃”旨在創(chuàng)建具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)，2021 年 11 月，阿爾卡特通過荷蘭銀行找到了當(dāng)時(shí) TCL 移動(dòng)的 CEO 萬明堅(jiān)，在得到新 的合作意向后， TCL 迅速搜集信息，半月后就派人赴巴黎談判。由于雙方的重視，這場(chǎng)跨國并購順利達(dá)成。本次合資是實(shí)現(xiàn)進(jìn)入國際化市場(chǎng)的一個(gè)關(guān)鍵步驟。通過與阿爾卡特集團(tuán)合資，公司手機(jī)業(yè)務(wù)將以較低的成本迅速擴(kuò)大規(guī)模，利用阿爾卡特集團(tuán)在全球建立的品牌、手機(jī)營銷渠道和網(wǎng)絡(luò)，將本公司的手機(jī)產(chǎn)品推向世界，獲得國際化的形象，進(jìn)入國際市場(chǎng)。過共同的研發(fā)安排，利用研發(fā)協(xié)同效應(yīng)，降低研發(fā)費(fèi)用和加快產(chǎn)品更新。據(jù)資料顯示 TCL與阿爾卡特組建的 Tamp。 2021 年的第三季度， TCL 通訊的虧損額是 億港元，在前三個(gè)季度， TCL 通訊凈虧損額達(dá)到 億港元，占集團(tuán)虧損總額的 80%以上。A 的經(jīng)營與管理。此次合資企業(yè)的解體意味著 TCL 想使用阿爾卡特品牌來走入國際化市場(chǎng)的目標(biāo)徹底落空。通過 TCL 并購阿爾卡特的最終失敗，不難發(fā)現(xiàn)影響上市公司跨國并購成敗的因素 沒有客觀分析 目標(biāo)公司的 財(cái)務(wù)狀況 實(shí)際上，在 TCL 并購阿爾卡特之前，阿爾卡特公司業(yè)績(jī)就一直 處于低迷狀態(tài)，阿爾卡特在與 TCL 合資之前的三年半里，一直處于虧損狀態(tài)， 2021 年虧損額達(dá)到 億元人名幣，背負(fù)了巨額的債務(wù)。這對(duì) TCL 公司來說，無一是一個(gè)巨大的包袱。為了實(shí)現(xiàn)并購的低成本，收購虧損企業(yè)以減少并購支付價(jià)格，而忽視企業(yè)整合成本也是并購成本的一部分，由于虧損企業(yè)在管理、技術(shù)、人才等方面較為落后，所以企業(yè)投入的整合成本往往大于減少的支付價(jià)格，從而降低并購成效。阿爾卡特的員工之前受過良好的教育，它注重的是管理的人性化，它為員工創(chuàng)造的是一 種相對(duì)輕松的工作環(huán)境，而 TCL 公 司實(shí)行的是一種類似于軍事化的環(huán)境，他強(qiáng)調(diào)的是員工對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)精神，該加班就加班，它決定的事情，員工必須馬上去做。員工的薪酬問題又將矛盾繼續(xù)升級(jí)，阿爾卡特員工之前一直享受的是穩(wěn)定的高薪收入，這與法國的經(jīng)濟(jì)與國情所決定。內(nèi)部管理人才流失，也就是非平衡態(tài)秩 序出了問題，說明企業(yè)的文化凝聚力在下降 9 整合能力較為薄弱 TCL 移動(dòng)也根本沒有表現(xiàn)出足夠強(qiáng)的整合能力。整合七個(gè)月后，阿爾卡特的大部分產(chǎn)品還是外包生產(chǎn)的，而 TCL 自己的工廠卻產(chǎn)能過剩。 360 名阿爾卡特的員工跟 30 多名 TCL移動(dòng)的員工之間沒有形成基本的默契。然而 TCL 缺乏這種通才型管理者， TCL 管理者將國內(nèi)的管理模式搬到了阿爾卡特公司，這根本就是行不通的。 TCL 采用國內(nèi)手機(jī)商的銷售方式，雇傭銷售人員去終端直接銷售，對(duì)銷售人員要求不高，待遇也不高，導(dǎo)致阿爾卡特公司銷售人員大量辭職。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的主要原因大多是企業(yè)的錯(cuò)誤決策。并購方在對(duì)已 經(jīng) 資不抵債 或 出于破產(chǎn)邊緣的企業(yè)時(shí)是并購之前，必須考慮被并購方債權(quán)人的利益，及時(shí)通知被并購方債權(quán)人，并與其就債務(wù)清償事宜進(jìn)行協(xié)商，與債權(quán)人取得一致意見時(shí)才可實(shí)施并購，以免因?yàn)椴荒艿綍r(shí) 償還 債務(wù)而導(dǎo)致正常的生產(chǎn)經(jīng)營陷入危機(jī)。在并購中，要通過企業(yè)價(jià)值觀念、經(jīng)營理念的調(diào)整來促成并購雙方的文化融合。 真正有效的文化整合應(yīng)該是吸取兩家公司各自的優(yōu)秀部分，建立復(fù)合的新型企業(yè)文化。其次，必須建立兩種文化的溝通和理解機(jī)制。 提高整合能力 組織結(jié)構(gòu)的重組必然會(huì)帶來部門的重疊和組織的擴(kuò)大，從而打亂原有的管理體制和組織體系，因此企業(yè)要重新調(diào)整組織體系。事實(shí)證明，成功的企業(yè)都得益于人力資源與企業(yè)文化的完美結(jié)合。 公司 要 想通過發(fā)揮 11 銷售、采購、生產(chǎn)及研發(fā)等方面的協(xié)同效應(yīng)，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ， 需要大批既懂西學(xué)，又懂中學(xué)的人才，特別 是能夠把西學(xué)和中學(xué)融合到一起的人才，只有有了這樣一批人才，才能很好地利用當(dāng)?shù)氐奶鞎r(shí)，地利，人和，才能很好地占領(lǐng)，鞏固，擴(kuò)大海外市場(chǎng)。 12 參考文 獻(xiàn) [1]李娜 TCL與阿爾卡特聯(lián)姻 2021 [2]期志華 TCL與阿爾卡特合資 [W]通信世界 2021 [3]周立軍 中國企業(yè)走出國門的必修課 跨文化整合 [N]杭州日?qǐng)?bào) 1996 [4]李善民 .李晰 .中國上市公司資產(chǎn)重組 績(jī)效研究「 J」 .管理世界 2021 [5]王韜光、胡海峰，《企業(yè)并購》，上海人民出版社， 1995 [6] 李善民 .曾昭灶 .中國上市公司并購與重組的實(shí)證研究 .當(dāng)代經(jīng)濟(jì)出版社 2021 [7]劉鵬 。黃山學(xué)院學(xué)報(bào) 。并購風(fēng)險(xiǎn)及控制分析 —— TCL 海外并購的案例分析 [J]。2021 年 27 期 [9]劉 鵬 。特區(qū)經(jīng) 濟(jì) 。
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