【正文】 們應如何面對客戶？客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦繛橥瓿墒姑?，我們應如何面對客戶？學習與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？學習與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？愿景與戰(zhàn)略財務我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕?？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？財務我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕耍繛榇_保財務的成功，我們應如何面對股東？內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們應如何面對客戶？客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們應如何面對客戶？學習與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？學習與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？愿景與戰(zhàn)略公司關鍵流程 ? 成本 ? 質量 ? 時間 ? 分解公司的關鍵績效指標到部門，并明確部門流程層面能對分數(shù)卡績效有所貢獻的指標 ? 通過對部門流程績效指標的考核去推動部門關鍵績效指標的實現(xiàn) 57 財務表現(xiàn) 利潤增長率 客戶市場 公司客戶滿意度 平衡分數(shù)卡的分解 公司 營業(yè)部 經(jīng)紀業(yè)務總部 營業(yè)部 營業(yè)部 客戶服務部 呼叫中心 財務表現(xiàn) 收入完成率 費用預算率 客戶市場 經(jīng)紀業(yè)務客戶滿意度 客戶市場 客戶投訴解決率 客戶市場 來電應答等候時間 客戶咨詢當場解決 的比例 財務表現(xiàn) 收入完成率 費用預算率 客戶市場 營業(yè)部客戶增長率 營業(yè)部客戶流失率 營業(yè)部客戶投訴數(shù) 58 ? 每張平衡分數(shù)卡均由單個關鍵績效指標組成 ? 每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述 ? 需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性 ? 在平衡分數(shù)卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映管理上不同的側重點 平衡分數(shù)卡－主要信息 59 平衡分數(shù)卡 60 平衡分數(shù)卡 — 指標的權數(shù) ? 運用 專家評分法 確定績效評價指標大類權數(shù) 邀請若干名公司財務及營運方面的專家 單獨地對每個指標大類進行打分 單獨地對每個指標大類 中的各項指標進行打分 計算各指標大類 的權重 最后統(tǒng)計各指標 的分數(shù) 以算術平均確定各績效評價指標的權數(shù) 先對指標大類進行評分，可以先確定考核的總方向，避免太多的指標造成打分困難 分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質指標的重要性 61 指標大類 A 指標大類 B 指標 1 指標 2 指標 3 指標 4 … ... … ... … ... … ... 權數(shù) 1 權數(shù) 2 權數(shù) 3 權數(shù) 4 … . … . … . … . ? 確定績效評價指標大類的權數(shù) 平衡分數(shù)卡 — 指標的權數(shù) 指標大類 A權數(shù) = 專家對該指標大類的評分總分 Σ 專家對每個指標大類的評分總分 62 ? 在每一績效指標大類內(nèi)，專家對各指標進行評分，并計算其權數(shù) 平衡分數(shù)卡 — 指標的權數(shù) 績效評價指標 專家 1 專家 2 … 總分 解釋或理由 指標 1 50 55 … 600 … 指標 2 60 60 … 640 … 指標 3 90 80 … 880 … … … … … … … 總分 780 720 … 7500 某績效評價指標的權數(shù)＝ 專家對該指標的評分總分 Σ 專家對該大類每個指標的評分總分 * 指標大類權數(shù) 指標大類 A 63 對平衡分數(shù)卡進行適當調(diào)整 ?平衡分數(shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當調(diào)整側重點 ?在調(diào)整平衡分數(shù)卡的某個方面指標時，必須考略到該指標的調(diào)整對其他各方面指標的影響 案例： 2021年年初， IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度， 平衡分數(shù)卡體系隨之調(diào)整。 64 目錄 1. 績效管理培訓的目的 2. 安達信績效管理體系介紹 3. 案例分析 附件：績效管理的若干概念 ? 績效管理循環(huán) ? 平衡分數(shù)卡 ? 績效指標體系 65 方案細化 ?根據(jù)企業(yè)規(guī)劃 確保 KPI與戰(zhàn)略目標一致 確定資源需求 根據(jù)資源配備檢驗初步目標值 調(diào)整并擬定目標值 績效評價體系的基礎環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復核 確定目標值 ?回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標 ?計算 KPI并建立基準績效值 ?獲取有關的借鑒信息 ?設想初步的目標值 ?衡量目標值的可行性 ?確定初步的目標值 檢驗 KPI ?特性測試：確保單個指標的有效性 ?CQT平衡測試：確保指標構成的平衡 ?相互關系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標 草擬 KPI ?確認公司的戰(zhàn)略目標 ?確認公司的關鍵流程 ?設定合適的 KPI 績效指標的制定流程 平 衡 分 數(shù) 卡 66 草擬 KPI — 績效評估指標 績效評估指標應在組織內(nèi)扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系。 顯示流程運作的結果、控制資源及監(jiān)控結果，典型的產(chǎn)出績效指標包括傳統(tǒng)的財務指標。 組 織 流 程 人 員 成 本 品 質 時 間 量化經(jīng)濟因素的良好程度 量化產(chǎn)品和服務的良好程度 量化流程進行的良好程度 指標的 三個層面 績效評估指標群組 68 草擬 KPI — 績效指標體系的確定 產(chǎn)出指標 過程指標 從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，是安達信根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設計績效管理解決方案的獨到之處 關鍵流程 戰(zhàn)略目標 核心競爭因素 戰(zhàn)略具體化示意圖 驅動力 愿景 使命 價值觀 主要績效指標 因素 A 因素 B 因素 C 因素 D 目標 A 目標 B 目標 C 目標 D 流程 A 流程 B 流程C 流程 D ? 通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀 ? 通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來樹立核心競爭力 ? 通過關鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) ? 通過績效指標去推動關鍵流程目標的實現(xiàn) ? 根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素 ? 根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標 ? 依據(jù)戰(zhàn)略目標確定關鍵流程 ? 針對每一關鍵流程制訂主要績效指標 戰(zhàn)略具體化設計 戰(zhàn)略具體化實施 69 檢驗 KPI — 績效指標的有效性測試 ? 單個績效指標的有效性測試： ? 可理解 該指標能被簡單明了地交流嗎？ ? 可控制 該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否 被直接責任人基本控制？ ? 可實施 可采取行動來改進績效嗎？ ? 可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法來 支持指標？ ? 可衡量 該指標是否能夠量化？是否有可信的衡量標準或 計算公式？ ? 可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？ ? 與目標一致 該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？ ? 與整個指標體系一致 該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián) 系？ 70 ? 績效指標的平衡性測試 檢驗 KPI — 績效指標的平衡性測試 績效評價 必須同時考慮 成本 是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本 時間 是指流程將產(chǎn)品 /服務提供給客戶的效率有多高 質量 是指產(chǎn)品 /服務滿足或超越客戶需求及期望的程度 71 ? 績效指標相互關系的測試 ? 指標的相互關系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現(xiàn)負相關的現(xiàn)象 檢驗 KPI — 績效指標的關系測試 指標 A 指標 B 72 確定目標值 — 目標值的定義 ?目標值的定義 ? 目標值是企業(yè)對未來績效的期