kpmg績效考核體系研討-閱讀頁
2025-05-30 18:10本頁面
【正文】 ? 應該努力去確認公司的主要能力以及為了保持市場領先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進而細化成各項指標 ? 關(guān)于學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構(gòu)，是驅(qū)使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力 ? 平衡計分卡強調(diào)投資未來的重要性。學習和成長的三個主要范疇： 1) 員工的能力 ； 2) 信息系統(tǒng)的能力； 3) 激勵、授權(quán)與配合度。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務運作效率，公司才能成功進入新的市場，提高股東收益 傳統(tǒng)的績效指標 新增的績效指標 除了要能有效地評估企業(yè)的財務成果外，績效體系還必須能夠評估實現(xiàn)這些財務目標時所需的客戶、內(nèi)部營運和學習的能力 內(nèi)部研討，注意保密 17 指標間應有明確的因果關(guān)聯(lián) 平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系， 借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最 終 的財務目標 學習與成長面 ? 員工生產(chǎn)力 ? 員工滿意度 ? 信息環(huán)境的建立 結(jié) 果 導 向 內(nèi)部營運面 ? 供應商管理改善 ? 生產(chǎn)流程改善 客戶面 ? 客戶滿意 度 ? 品牌市場價值 財務面 ? 凈資產(chǎn)回報率 ? 銷售凈利率 ? 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 后向指標 先行指標 ( + ) ( + ) ( + ) 過 程 導 向 (+) 正面影響 ( + ) ( + ) ( + ) 示例 內(nèi)部研討，注意保密 18 由上而下的績效目標建立 從策略發(fā)展而來的平衡評分卡能為企業(yè)提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標 ， 確保各組織之間的目標協(xié)調(diào)一致 總經(jīng)理 分管副總／子 公司負責人 部門經(jīng)理 企業(yè)目標 關(guān)鍵成功因素 / 指標 關(guān)鍵成功因素 / 指標 關(guān)鍵成功因素 / 指標 關(guān)鍵成功因素 / 指標 關(guān)鍵成功因素 / 指標 關(guān)鍵成功因素 / 指標 財務性指標 非財務性指標 小組 股東報酬最大值 (如： 企業(yè)盈利 、 股市表現(xiàn)等 ) 提升對股東的附加值 (如 :生產(chǎn)單位與銷售公司的 財務指標 、 市場占有率 ) 后向指標完成率 (如 :運行 、 營銷 、 成本等 指標 ) 先行指標完成率 (如，依計劃完成培訓 計劃 ，如期完成財務報表等） 關(guān)鍵成功因素 /指標 關(guān)鍵成功因素 /指標 關(guān)鍵成功因素 /指標 關(guān)鍵成功因素 /指標 關(guān)鍵成功因素 /指標 關(guān)鍵成功因素 /指標 關(guān)鍵成功因素 /指標 關(guān)鍵成功因素 /指標 示例 內(nèi)部研討，注意保密 ? 并非所有的績效表現(xiàn)都應該受到同等程度的獎勵 ? 要發(fā)現(xiàn)績效表現(xiàn)之間的因果關(guān)系，選擇那些對策略目標起重要作用的考核指標 ? 對每一項考核因素而言，績效指標不應過多 ? 在選擇績效指標時，要平衡下面這些關(guān)系： ? “顧眼前“ 和 ”看長遠“，看”結(jié)果的”和“看過程的” ? “小范圍的 績效” 和 “全局的績效” ? 績效考核指標應該簡明，與策略相關(guān)，以及能夠度量 : ? 專注於目標的 : 與 企業(yè)目標與策略緊緊相連 ? 具競爭性的 : 能與過去的績效表現(xiàn)連結(jié)，同時具同業(yè)競爭力 ? 可度量的 : 績效指標可以量化的方式計算 ? 整合的 :每一個指標都明確的定義與評估目的 ? 可溝通的 : 能 夠很容易地對內(nèi)部 /外部溝通或解釋指標意義與內(nèi)容 ? 有影響力的 : 無 論是個人或是組織都受到關(guān)鍵績效指標的引導，努力一致地為目標效力 ? 可定期收集結(jié)果 : 可依規(guī)范的周期收集并統(tǒng)計進度 績效指標的制定原則 最重要的是要根據(jù)下述原則確定哪些績效指標對企業(yè)實現(xiàn)整個企業(yè)的策略目標起著至關(guān)重要的作用 內(nèi)部研討，注意保密 20 研討內(nèi)容 畢馬威管理咨詢推崇的績效管理體系 績效管理體系建立的指導原則 績效管理體系的具體設計 內(nèi)部研討，注意保密 21 行之有效的績效管理體系需要制定明確的管理流程，包括績效體系設計和績效管理流程 流程輸出 流程設計出發(fā)點 流程負責人 流程輸入 ? 公司總體經(jīng)營目標 ? 各個部門的部門目標 ? 財務能提供的財務數(shù)據(jù) ? 上年度的績效指標及結(jié)果 組織績效管理 人員績效管理 ? 組織績效考核方法及指標 ? 組織績效考核目標設定 ? 組織績效考核結(jié)果 ? 人力資源部 ? 組織的績效考核一定要從業(yè)務目標出發(fā)，層層下分 ? 組織績效的考核的結(jié)果要與部門人員的績效考核及人員培訓相掛鉤 ? 績效考核管理體系 ? 計劃與預算 ? 人力資源部 ? 人員的績效考核能夠為員工提供申訴的機會，以減少不公平評估的機會 ? 人員績效考核的結(jié)果除了與員工的績效獎金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓等相掛鉤 ? 員工績效考核方法及指標 ? 員工績效考核目標設定 ? 員工組織績效考核結(jié)果 ? 公司戰(zhàn)略目標制定 /調(diào)整 ? 公司關(guān)鍵流程 ? 崗位職責調(diào)整 績效考核體系設計 /調(diào)整 ? 績效考核體系 /調(diào)整方案 – 績效考核實施辦法及調(diào)整 – 關(guān)鍵績效指標及權(quán)重設計 /調(diào)整 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。以 3－ 4年為一個周期， 12月 1日后第一個工作日討論是否需要調(diào)整績效管理體系如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴肅性；相反如果整個審閱的周期過長，往往會導致整個體系的定位過于陳舊，無法適應公司的整體運作，也就失去其本來的意義。 人力資源部則負責匯總員工績效與職能改善結(jié)果評估 , 并提出相應人力資源管理措施之建議
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