【正文】 形式的選擇應考慮與企業(yè)生產經營直接相關的若干要素。 二是技術復雜、 工藝整體性要求不高的企業(yè)，組織應以分權型為主 。 四是技術簡單、工藝整體性要求不高的企業(yè)，組織無特定要求。 (1)大型和特大型企業(yè)要獲得規(guī)模效益，普遍要求建立分權型組織系統(tǒng)。 (3)中型企業(yè)適宜集權和分權相結合，以分權為主，這樣管理成本低，組織效率高。不 同發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，其組 織結構及分權程度是不同的。它實施分權不是為了擴展服務，而是 為了維護組織的穩(wěn)定 。 (2)擴張型戰(zhàn)略的組織要求以集權為主，同時容納一定程度的分權。 極易產生分歧，要求集權組織支持。與此同時，為了確保擴張、降低風險，也會容納一定程度的分權。擴張怕風險，守業(yè)屬無奈， 只 能相機而行。 (四 )企業(yè)所處的環(huán)境 企業(yè)所處的環(huán)境構成要素就其主體分類主要包括政府、行業(yè)、客戶、供應商、金融機構等。就其不同關系可分為供求關系、競爭關系、比價 和差價關系以及市場開放度等。 同時構成上述環(huán)境的多種要素和多種關系本身又都處在變化與發(fā)展過程中， 從而形 成了環(huán)境 的復雜性和不確定性。 在復雜多變的環(huán)境中，企業(yè)有多部門整合的要求，這時就需要企業(yè)高層組織機構的集權。 企業(yè)文化通常是由企業(yè)始創(chuàng)人或早期領導者倡導的， 他們明確地把這種特定的理念和價值觀 表達出來， 并有意識地灌輸到企業(yè)經營管理的各個層面， 形成有特色并持之以恒的管理哲學 和經營戰(zhàn)略。 (一 )虛擬企業(yè)的基本特征 (1)具有高效的信息管理系統(tǒng)。 (2)與上下游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。 (3)注重研究開發(fā)能力的構建。 (4)產品趨向數字化。 (二 )虛擬企業(yè)的主要優(yōu)勢 (1)對市場需求的反應快速。 (3)能夠分攤開發(fā)投資費用。 (三 )虛擬企業(yè)的經營方式 (1)虛擬制造。 (2)虛擬開發(fā)。 (3)虛擬銷售。另一種方式是企業(yè)不再組建自己的銷售網絡，而是將銷售業(yè)務委托給 專業(yè)的銷售公司。虛擬結算就是利用網絡將企業(yè)的各個部分連接在一起，把企業(yè)各部分的交易 數據通過網絡匯總到一起，集中、統(tǒng)一地進行結算。即企業(yè)將一部分管理職能委托給外部專業(yè)公司來完成，比較常見的內容有財 務管理外包、人力資源管理外包等。即企業(yè)將部分生產服務性或非生產服務性業(yè)務外包給專業(yè)化公司去完成，如 信息技術業(yè)務外包、后勤外包等。 (一 )戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征 (1)結盟成員的雙贏性。 (3)比較優(yōu)勢是戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎。 (5)有助于降低投資風險。戰(zhàn)略聯(lián)盟成員企業(yè)的共同目標是抓住機遇，通過協(xié)作提高企業(yè)在市場中 的競爭力，以取得和保持領先地位。 (2)創(chuàng)新型原則。 (3)更新觀念原則。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟管理的主 要職能不是對人的監(jiān)督與控制，而是對人的不斷關心、激勵和培訓。由于企業(yè)間相互獨立，戰(zhàn)略聯(lián)盟的各方只有在一定的利益平衡和過程約 束條件下才能完成某項任務。 (5)講求信譽原則。 (6)保護商業(yè)秘密原則。 (三 )戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本形式 (1)合資企業(yè)式聯(lián)盟。 (2)功能協(xié)議式聯(lián)盟。 (3)股權參與式聯(lián)盟。 (4)框架協(xié)議式聯(lián)盟。 (5)同業(yè)俱樂部。俱樂部對服務質量、交易程序、價格等 常常以協(xié)議的方式加以嚴格規(guī)范，確立多數成員認可的共同標準。 (一 )學習型組織的基本特征 (1)組織成員具有共同的愿景。 (2)組織由多個創(chuàng)造性團體構成。 (3)“ 地方為主 ” 的扁平式結構。 (4)組織邊界的重新界定。 (5)組織成員事業(yè)與生活的平衡。 (6)領導者的新角色。領導者主導組織發(fā) 展理念的設計，同時協(xié)助下屬提高對組織系統(tǒng)的理解能力，促進每一個人的學習和創(chuàng)新。在知識經濟時代，技術更新?lián)Q代的速度 越來越快，每個企業(yè)不可能也 沒有必要開發(fā)所有的技術。 (2)發(fā)展性學習模式。 (3)過渡性學習模式。 在新舊技術更替時期， 企業(yè)為適應環(huán) 境的重大變化， 應將分析理解外部環(huán)境中與己相關的重 大事件和信息作為重要任務，探索戰(zhàn)略性轉變和系統(tǒng)重構的可能性。創(chuàng)新性學習模式以全新性發(fā)明或采用新技術作為突破點，進行一系列 積極的系統(tǒng)性的重構，積極地對外部環(huán)境進行反應。 (三 )學習型組織的五項修煉 學習型組織的形成需要企業(yè)進行艱苦的轉型。 1990 年， 彼得 .圣吉在其著作《第五項修煉 —— 學習型組織的藝術與實 務》中，明確提出了傳統(tǒng)企業(yè) 進行修煉的五個關鍵性的方面： (1)第一項修煉：自我超越。善于自我超越的人，能夠 不斷實現(xiàn)他們內心深處最想實現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度是全心投入，不斷創(chuàng)造和超越， 是一種真正的終身 “ 學習 ” 。 (2)第二項修煉：改善心智模式。 此項修煉的核心任務就 是要幫助人們看見 擋在眼前的“ 玻璃 ” ，創(chuàng)造出更適合我們的新心智模式。共同愿景為組織成員的學習提供了焦點與能量。學習型組織的持續(xù)擴張能力，是由共同愿 景所激發(fā)出來的。團隊學習主要表現(xiàn)為一種學習的組織方式，其重要作用在于使 得組織成員之間達成 “ 完善的協(xié)調和一體的感覺 ” ，它可以強化組織的各種能力，包括組織 的思考和行動的能力， 也包括組織的學習能力和應變能力。 (5)第五項修煉：系統(tǒng)思考。 系統(tǒng)思考強 化其他每一項修煉，并不斷提醒人們： “ 融合整體能得到大于各部分加總的效率。 (二 )企業(yè)組織生命周期各階段的演 進與組織特征 關于企業(yè)組織生命周期的研究表明，企業(yè)組織在其發(fā)展中都會表現(xiàn)出四個階段性的不同特 征，這些階段包括：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)?；A段和精細階段。 組織是非規(guī)范的， 非常靈活， 組織中層次較少，分工也不明確，主要由企業(yè)主本人行使監(jiān)督、管理和控制的權力。這一時期，企業(yè)尚缺乏長遠的 規(guī) 劃。 此時企業(yè)的主要目標是獲得高速成長的市場機會， 企業(yè)具 有強烈的創(chuàng)新愿望。 由于經營領域的擴大，協(xié)調和溝通增多，專業(yè)化管理已經成 為主要的管理方式，企業(yè)內部形 成經理人隊伍， 企業(yè)的主要目標是擴大市場并尋找新的經濟增長領域， 企業(yè)呈現(xiàn)出多元化的 趨勢。 處于這一階段的企業(yè)，通常需要更換高層管理者。 B.集體化階段 答案： ABCD 二、企業(yè)組織變革的基本動因 (一 )企業(yè)組織變革的基本原因 企業(yè)組織變革的基本原因在于組織本身發(fā)展過程中的矛盾沖突。 企業(yè)一方面要集合人力，另一方面要適應環(huán)境。 (二 )企業(yè)變革的外部驅動因素 企業(yè)是從屬于社會大環(huán)境系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，適者才能生存與發(fā)展。引起企業(yè)變革的外部因素可以歸納為以下幾個方面： (1)技術。 如以計算機技術為代表的信 息化社會的到來，就使企業(yè)中的人員結構、信息傳遞方式、溝通方式等均發(fā)生了變化。包括國際國內政治環(huán)境的變化，國家宏觀經濟調控手段的改變，國家產業(yè) 政策的調整與產業(yè)結構的優(yōu)化， 以及國家有關法律法規(guī)的頒布與修改等， 都要求企業(yè)重新考 慮自己的產業(yè)領域和發(fā)展戰(zhàn)略。包括經濟發(fā)展現(xiàn)狀及前景、市場狀況等。此外，企業(yè)客戶的要求越來越高，他們不僅要得到高質量 的產品和服 務，還希望與企業(yè)保持一種簡單、直接和方便的關系。社會的發(fā)展不斷呈現(xiàn)出新的趨勢，全球人口老齡化、企業(yè)員工的多元化、家庭結 構的小型化等，都客觀地要求現(xiàn)代企業(yè)必須重新審視自己的目標消費群體及其需要。一般情況下，當企業(yè)既定目標已經或即將實現(xiàn)，或者企業(yè)既定 目標無法實現(xiàn)， 以及企業(yè)目標在實施過程中與企業(yè)所處環(huán)境互不適應時， 企業(yè)都必須重新確 定目標，或對原有目標進行轉軌變型及修正 ，這都要求組織進行變革。隨著社會經濟的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的職能和經營內容也在發(fā)生變化，從 而引起組織結構的調整，這些必然要求企業(yè)進行相應的變革。在企業(yè)中，員工的個體行為是組織運行有效性的基礎， 個體成員的行為又是以各自的需要為基礎的。 例題：企業(yè)變革的內部驅動因素包括 ( )。 (2)企業(yè)溝通渠道不暢。 (4)企業(yè)缺乏創(chuàng)新。 技術方面的變 革涉及產品或服務的生產技術，包括工作方式、裝備、工藝流程等。 新產品包括對現(xiàn)有產品的小改進或者更新模 式。這些問題主要關系到企業(yè)的監(jiān)督與管 理。 例題：現(xiàn)代企業(yè)變革的戰(zhàn)略類型包括 ( )。 六、企業(yè)變革的模式與方法 (一 )庫特 盧因認為，在組織變革中，人的變革是最重要的。 (1)現(xiàn)狀的解凍。在解凍期內，管理者要向員工介紹組織所面臨環(huán)境的改變、組織自身的現(xiàn)狀和組織 所面臨的主要問 題， 指出必須進行變革的形勢和壓力， 描述組織變革后將會有怎樣美好的未 來，使員工產生理解、支持變革的愿望。通過采取 一系列的正負強化措施，加速解凍的過程。這一過程也就是實施組織變革的過程，它往往是由一個變革領導小組 推動，由他們向員工解釋變革的理由、內容、日程的安排、對組織和員工個人可能產生的影 響等，鼓勵員工積極參與。即要把變革后出現(xiàn)的現(xiàn)狀穩(wěn)固下來。 庫特 推動力量強于阻力， 則會促進組織 變革 。 例題：企業(yè)變革的方法中，庫特 A 現(xiàn)狀的解凍 B 轉變到新的狀態(tài) 答案：ABC (二 )卡斯特模式 弗里蒙特 卡斯特教授與詹姆斯 羅森茨韋克合著的《組織與管理 系統(tǒng)方法與權變 方法》一書中，把組織變革分為六個步驟： (1)回顧和反省。 (3)分析問題。 (5)實行變革。 (三 )約翰 科特將企業(yè)變革過程劃分成順序推進的八個階段： (1)形成緊迫感。 (3)努力構思設想，制定相應的戰(zhàn)略。 (4)傳播變革設想。 (5)授權各級員工采取行動。 (6)創(chuàng)造短期的利益。 (7)利用已得的信譽，改變不合變革的制度結構和政策。 (8)使新方法在組織文化中形成制度化。 第三章 市場調查與預測 第一節(jié) 市場調查方法 一、訪問法 (一 )訪問調查法 訪問調查法是指調查人員通過面對面的詢問和觀察被調查者以獲取市場信息的一種調查方 法。 入戶訪問法是指調查員到被調查者的家中或工作單位進行訪問， 直接與被調查者接觸， 然后 利用調查問卷逐個問題進行詢問，并記錄對方的回答以收集市場信息的調查方法。調查員可以根據調查時的具體情況采取靈活的方式進行提問，在被調 查者感到有顧慮時可采取委婉迂回的方式提問，以保證能夠獲取所需信息。 (3)準確性較強。 入戶訪問法的缺點是： (1)調查成本高。 (2)調查時間長。 (3)拒訪率較高，大約為 5%一 30%。由于調查員和被調查者是面對面的訪問，調查員的態(tài)度、語氣和技 術的好壞直接影響到被調查者回答問題的質量。 (5)調查質量容易受天氣、調查時間、被 調查者情緒等其他因素的干擾。入戶訪問法是最常用的原始資料收集的調查方法。 攔截式訪問法的優(yōu)點是： (1)訪問地點比較集中，時間短，可節(jié)省費用 。 (3)較容易對訪問員進行監(jiān)控。 (2)被調查對象的身份難以判別，在調查地點出現(xiàn)具有偶然性，可能影響樣本的代表性和調 查的精確度 。 攔截式訪問法應用時應注意以下幾點： (1)問卷內容不宜過多，問題應簡單明了，且不涉及個人隱私 。 (3)對主動要求接受采訪的人，要善于甄別，對不合適的對象應婉言謝絕。 計算機輔助訪 問法所用軟件系統(tǒng)一般包括問卷設計系統(tǒng)、訪問管理系統(tǒng)、數據錄入系統(tǒng)和問卷統(tǒng)計系統(tǒng) 4 個子系統(tǒng)。 如一個經過訓 練的主持人以自然的形式與一個小組的具有代表性的消費者或客戶交談， 從而獲得一定的信 息資料的方法。 (2)取得的資料較為廣泛和深入 。 (4)能將調查與討論相結合 。 焦點小組座談法的缺點是： (1)對主持人的要求高，而挑選理想的主持人往往比較困難 。 (3)信息較凌亂，后期對資料的整理和分析難度 大 。 焦點小組座談法應用中的幾點說明： (1)參會人數要適中，一個小組一般由 812 人構成。參會人 數過多，發(fā)言機會變少，意見容易分散。 (3)小組應由具有一定同質性的人群構成。 (4)小組座談會的時間控制在 l3 個小時之間。記錄方式可由主持人邊提問邊記 錄，也可由助手記錄，或采用錄音、錄像的方式。 焦點小組座談法適用于研究消費者對某類產品的認識、 偏好和行為， 獲取消費者對于老產品 產生的新想法，獲取消費者對新產品概念的印象，研究廣告創(chuàng)意，獲取消費者對具體市場營 銷計劃的初步反應等市場調查主題。 深層訪談法的技術主要有三種：階梯前進、隱蔽性問題尋探和象征性分析。 (2)可將反映與被訪者直接聯(lián)系起來 。 深層訪談法的缺點與焦點小組座談法的缺點相同且在程度上更深， 此外占用時間和花費經費 較多。此外，以下特殊情況用深層訪談較好： (1)詳細尋探被訪者的想法 。 (3)了解被調查者容易隨著群體的反應而搖擺的情況 。 (5)訪問競爭對手 。 (二 )電話調查法 電話調查法是以打電話的形式與選定的被調查者交談， 以獲取信息資料的調查方法。 (CATI) CATI 通常的工作形式是：訪問員坐在計算機前，面對屏幕上的問卷，向通話另一端的被調 查者讀出問題， 并將被調查者的回答結果通過鼠標或鍵盤記錄到計 算機中去， 督導在另一臺 計算機前對整個訪問工作進行現(xiàn)場監(jiān)控。 電話調查法的主要優(yōu)點是： (1)獲取信息資料的費用低 。 (3)調查的母體范圍廣，任何有屯話的地區(qū)、單位和個人都可以作為被調查對象 。 (5)適宜訪問不易接觸到的被調查者 。 電話調查法的缺點是： (1)了解問題不 夠深入也無法使用調查的輔助工具 。 (3)被調查者只限于能通電話的地方 。 . 在國內應用最多的是以下幾種情況： (1)熱點問題或突發(fā)性問題的快速調查 。 (3)對企業(yè)的調查 (企業(yè)對企業(yè) )。 (5)都市地區(qū)某些產品或服務的市場調查。 郵寄調查法的優(yōu)點是： (1)調查費用低 。 (3)被調查者回答問題時間充分，可以充分考慮后回答 。 郵寄調查法的缺點是：