【正文】 (4)被調(diào)查者不易受調(diào)查人員傾向性意見的影響。 (2)調(diào)查范圍廣 。 (三 )郵寄調(diào)查法 郵寄調(diào)查法是指用郵寄的方法將設(shè)計好的調(diào)查問卷寄給事先選好的被調(diào)查者， 請其根據(jù)要求 填寫后再寄回來，從而收集 信息資料的一種調(diào)查方法。 (4)特殊群體的調(diào)查 。 (2)關(guān)于某特定問題的消費者調(diào)查 。 (4)對于回答問題的真實性很難作出正確的判斷。 (2)訪問時間不能過長，因此調(diào)查的內(nèi)容難以深入 。 (6)易于控制實施質(zhì)量。 (4)被調(diào)查者不受調(diào)查者在場的心理壓力，可以比較自由地回答問題，回收率較高 。 (2)調(diào)查花費的時間短 。 通過該系統(tǒng)， 所得數(shù)據(jù)可被各種統(tǒng)計軟件直接使用， 調(diào)查者可以以更短的時間、更少的費用，得到更優(yōu)質(zhì)的訪問數(shù)據(jù)。 電話調(diào) 查可分為傳統(tǒng)電話調(diào)查和計算機輔助電話調(diào)查。 (6)調(diào)查的產(chǎn)品比較特殊。 (4)詳細地了解復(fù)雜行為 。 (2)討論一些 保密的、敏感的或讓人為難的話題 。 深層訪談法適用于獲取對問題的初步理解或深層理解的探索性研究， 但不如焦點小組座談法 應(yīng)用普遍。(3)相對于焦點小組座談法而言 .可以更自由地交換看法。 深層訪談法的優(yōu)點是： (1)比焦點小組座談法能更深入地探索被訪者的內(nèi)心想法 。 深層訪談法是一種無結(jié)構(gòu)的、直接的、個人的訪問法，又稱個別訪談法，即調(diào)研者按照擬定 的調(diào)研提綱或腹稿，對受訪者進行個別詢問，以獲取有關(guān) 信息。 (6)主持人應(yīng)注意引導(dǎo)會議圍繞一個焦點來展開，以防離題太遠。 (5)注意做好會議記錄，以便會 后進行資料的整理和分析。最好不要把不同社會層次、不同消費水平、不同 生活方式的人放在一組，以免造成溝通障礙，影響會議氣氛。 (2)要營造放松的非正式會議的氣氛，以鼓勵參會人員自由地、充分地發(fā)表自己的意見。參會人數(shù)過少難以達到預(yù)期效果 。 (4)不宜討論涉及個人隱私的問題。 (2)容易造成錯誤判斷 。 (5)可進行科學(xué)檢測。 (3)結(jié)構(gòu)靈活 。 焦點小組座談法的優(yōu)點是： (1)資料收集速度快、效率高 。 組座談法 焦點小組座談法是指采用小組座談會的形式挑選一組具有代表性的調(diào)查對象。 計算機輔助訪問法是指將問卷設(shè)置在電腦中， 以輔助人戶訪問或攔截式訪問。 (2)訪問過程應(yīng)控制其他人 (包括受訪者的同伴 )對受訪者的影響 。 (3)拒訪率高。 攔截式訪問法的缺點是： (1)不適合內(nèi)容較復(fù)雜、不能公開的問題的調(diào)查 。 (2)可以避免入戶訪問的一些困難 。 法 攔截式訪問法包括：街頭攔截法、商場攔截法和定點攔截法。 入戶訪問法適用于調(diào)查項目比較復(fù)雜的產(chǎn)品測試、廣告效果測試、消費者調(diào)查、顧客滿意度 調(diào)查、社情民意調(diào)查等。因此要求調(diào)查員應(yīng)有較高的素質(zhì)。 (4)對調(diào)查員的要求高。由于單次的被調(diào)查者只有一人，因此要達到一定的訪問量，消耗的時間較 長。由于需要到被調(diào)查者的家中或工作單位進行調(diào)查，一次一般只調(diào)查一名被 調(diào)查者，因此該調(diào)查消耗的人力、物力和財力較高，成本較高。調(diào)查員可以充分解釋問題，并可根據(jù)被調(diào)查者回答問題時的態(tài)度，判斷出 資料的真 實性及可信程度。 (2)訪問中可以使用輔助工具，如圖片、表格、產(chǎn)品演示等。 入戶訪問法的優(yōu)點是： (1)訪問的靈活性強。 訪問調(diào)查法可分為：入戶訪問法、攔截式訪問法、計算機輔助訪問法、焦點小組座談法和深 層訪談法。企業(yè)要采取面向顧客的旨在提高生產(chǎn)力的行動，采 取措施加強對領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和解決領(lǐng)導(dǎo)人的接班問題。企業(yè)要雇用、提拔和培養(yǎng)能實施改 革設(shè)想的人。企業(yè)應(yīng)制訂旨在取得收益的 計劃，大力鼓勵給組織帶來收益的人。企業(yè)要消除障礙，鼓勵冒險和反傳統(tǒng)的觀念和行動。即委員會以自己的言行告訴員工該怎么做。向全體員工指明變革的方向，確立實現(xiàn)這一目的戰(zhàn)略。 (2)建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會。 科特模式 約翰 (6)檢查變革的成果。 (4)提出解決問題的方案。 (2)覺察問題。EE 盧因模式的變革過程主要包括以下內(nèi)容 ( )。阻力強于推動力量，則會維持現(xiàn)狀，甚至倒退。 盧 因認為組織變革是變革推動力量和變革阻力較量的結(jié)果。為此應(yīng)系統(tǒng)地收集變革獲得成 功的客觀證據(jù)， 并把這些信息及時、 經(jīng)常地 反饋給變革的參與者， 增強他們的信心。 (3)重新凍結(jié)新的現(xiàn)狀。 (2)轉(zhuǎn)變到新的狀態(tài)。通過增加變革的壓力，減少反對的障礙 。目的是明確變革的必要性，改變組織成員的習(xí)慣與傳統(tǒng)，鼓勵人們接受新 的觀念，使組織成員、群體乃至整個組織都能清楚地認識到組織變革的必要性與緊迫性，達 成共識。 組織要實施變革，首先必須改變組織成員的態(tài)度，提出了組織變革需經(jīng)歷三個階段：現(xiàn)狀的 解凍 轉(zhuǎn)變到新的狀態(tài) 重新凍結(jié)新的現(xiàn)狀。 盧因模式 庫特 B.技術(shù)變革 答案： BCDE 五、影響企業(yè)成功變革的因素 在企業(yè)變革過程中，要考慮各方面的因素，其中有一些因素更應(yīng)當(dāng)引起人們的重視，圖 2 一 10 揭示了企業(yè)變革的五項關(guān)鍵因素。 文化變革是指針對企業(yè)員工的價值觀、態(tài)度、期望、信仰，以及行為和能力等方面所進行的 變革。 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革所涉 及的完全是企業(yè)行政管理問題。 產(chǎn)品與服務(wù)變革是關(guān)于企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)出的。 四、企業(yè)變革的戰(zhàn)略類型 技術(shù)變革主要是指生產(chǎn)流程方面的變革， 包括有關(guān)知識和技能的更新和應(yīng)用。 (3)企業(yè)的組織職能難以正常發(fā)揮。 A.領(lǐng)導(dǎo)層新思路的產(chǎn)生 B 企業(yè)目標的選擇與修正 C 組織職能的轉(zhuǎn)變 D 成員內(nèi)在動機與需求的變化 的發(fā)展趨勢 答案： BCD 三、企業(yè)組織變革的先兆 (1)企業(yè)決策效率低下或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤。 因此， 一定的組織結(jié)構(gòu)與組織管理總是與一定 的員工的需求相適應(yīng)的。 (3)企業(yè)成員內(nèi)在動機與需求的變化。 (2)組織職能的轉(zhuǎn)變。 (三 )企業(yè)變革的內(nèi)部驅(qū)動因素 引起企業(yè)變革的內(nèi)部驅(qū)動因素可以歸納為以下幾個方面： (1)企業(yè)目標的選擇與修正。 (4)社會。成功的企業(yè)將是能根據(jù)競爭的需要作出 相應(yīng)快速變革的組織。 (3)經(jīng)濟。 (2)政治、法律?，F(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理幅度與管理層次、企業(yè)運行要 素等都 帶來了巨大的變化， 同樣也對企業(yè)變革提出了新的要求。外部環(huán)境變了，整個 企業(yè)就要相應(yīng)地進行變革。 這種特殊的要求，決定了企業(yè)不可避免地處在各種矛盾的焦點上。 企業(yè)既要面對內(nèi)部的若干子系統(tǒng)，又要面對外部環(huán)境。 例題：按照企業(yè)生命周期理論，企業(yè)組織在發(fā)展過程中都會表現(xiàn)出以下幾個階段 ( )。 處于這一發(fā)展階段的企業(yè)，可能不再適應(yīng)環(huán)境，或者變得行動遲緩，過于行政化，因而必須 經(jīng)歷一個重塑和創(chuàng)新的過程。 這一階段，組織內(nèi)部機構(gòu)制度化、程序化、科學(xué)化開始形成，分工精細，有較為成熟的產(chǎn)品 或服務(wù)線，能夠提供多樣化服務(wù)，內(nèi)部環(huán)境穩(wěn)定。 這一階段，組織逐步規(guī)范化，形成了一定的工作程序和規(guī)章制度，分工開始明細，企業(yè)內(nèi)機 構(gòu)增加， 內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)也隨之增加， 企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)比較集中， 開始引入職業(yè)經(jīng)理人， 出現(xiàn)了經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)部分分離。由于產(chǎn) 品或服務(wù)比較單一，企業(yè)組織內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)簡單、直接，決策的效率比較高，企業(yè)的經(jīng) 營目標是立足于生存，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境均處于變動之中。 一般來說， 處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)， 其創(chuàng)立者也是企業(yè)的所有者。 ” 第四節(jié) 企業(yè)組織變革 一、企業(yè)組織生命周期 (一 )企業(yè)組織生命周期的含義 企業(yè)組織生命周期是指一個企業(yè)的誕生、成長直至最后消亡的過程。系統(tǒng)思考是整合其他各項修煉為一體的理論與實務(wù)，其作用在 于防止組織在真正實踐時， 將各項修煉列為互不相干的名目或一時流行的風(fēng)尚。 團隊學(xué)習(xí)是一種最基本的修煉方 式，也是最重要的修煉方式。 (4)第四項修煉：團隊學(xué)習(xí)。在缺少共 同愿景的情形下，組織內(nèi)部充其量只會產(chǎn)生 “ 適應(yīng)型的學(xué)習(xí) ” ，只有當(dāng)人們致力于實現(xiàn)他們 深深關(guān)切的事情時，才會產(chǎn)生 “ 創(chuàng)造型的學(xué)習(xí) ” 。 (3)第三項修煉：建立共同愿景。心智模式是深植于人們心靈的各種圖景、假設(shè)和故事，就 像玻璃會扭曲人們的視野一樣， 心智模式?jīng)Q定了人們對世界的看法。組織整體對于學(xué)習(xí)的意愿和能力，取決于個別成員對于學(xué)習(xí)的 意愿和能力。它被認為是 “ 學(xué)習(xí)組織的精神基礎(chǔ) ” 。為此，傳統(tǒng)企業(yè)必須刻苦地修煉。為此，必須打破習(xí)慣于固有行為準則和 依賴過去經(jīng)驗的慣性，勇于否定過去，不斷探索和確立新的工作模式。 (4)創(chuàng)新性學(xué)習(xí)模式?，F(xiàn)代技術(shù)發(fā)展的動態(tài)特征，使企業(yè)越來越難以保掙自己的競爭優(yōu)勢。為使引進的主導(dǎo)技術(shù)得到更充分的應(yīng)用，企業(yè)必須積累更深的知識、 技能和經(jīng)驗，加強自身的研究開發(fā)，結(jié)合企業(yè)自身的情況，通過漸進創(chuàng)新，逐步提高所使用 技術(shù)最初的性能標準，使企業(yè)的技術(shù)體系沿著既定的技術(shù)軌道有所發(fā)展。通過引進技術(shù)進行模仿創(chuàng)新，既可以降低技術(shù)開發(fā)風(fēng)險，又可以 降低市場開發(fā)風(fēng)險，并據(jù)此取得和保持自身的競爭優(yōu)勢。 (二 )企業(yè)組織的學(xué)習(xí)模式 (1)適應(yīng)性學(xué)習(xí)模式。在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師、仆人和教師。學(xué)習(xí)型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活 相得益彰， 支持每一位員工充分的自我發(fā)展， 而員工也以承諾對組織的發(fā)展盡心盡力作為回 報。與傳統(tǒng)企業(yè)組織邊界的劃定完全不同，學(xué)習(xí)型組織的邊界 建立在 組織要素與外部環(huán)境要素互動關(guān)系的基礎(chǔ)上，將超越根據(jù)職能或部門劃分的 “ 法定 ” 邊界。學(xué)習(xí)型組織盡最大可能將決策權(quán)下放到離最高管理層或公 司總部最遠的地方，讓最基層的單位擁有充分的自決權(quán)，并對所產(chǎn)生的結(jié)果負責(zé)。學(xué)習(xí)型組織特別追求團隊效應(yīng)，團體是最基本的學(xué)習(xí)單位， 也是最講創(chuàng)造力的單位，組織的所有目標都是直接或間接地通過團體行動來達到的。共同愿景是大家發(fā)自內(nèi)心的共同 愿望的景象，是在客觀分析 現(xiàn)實情況的基礎(chǔ)上勾畫出來的遠景規(guī)劃和宏偉目標， 來源于員工的個人愿景而又高于個人愿 景。 三、學(xué)習(xí)型組織模式 學(xué)習(xí)型組織就是一種能不斷學(xué)習(xí)、不斷自我創(chuàng)造未來的組織。是一種成員制的企業(yè)間多邊聯(lián)盟。在開始時只有很寬泛的合作綱要，在后續(xù)合作過程中補充具體產(chǎn)品、 技術(shù)或某一領(lǐng)域的合作合同。即購買合伙企業(yè)一部分股權(quán)。功能協(xié)議式聯(lián)盟是指兩個或兩個以上企業(yè)在一個或幾個具體領(lǐng)域進行 合作，如研究開發(fā)、生產(chǎn)、技 術(shù)許可、分銷等，但合作各方?jīng)]有股權(quán)的參與。合資企業(yè)的一個典型特征是合資各方在某一產(chǎn)品上或某一地區(qū)進行合 作，但在其他產(chǎn)品上或其他地區(qū)則相互競爭。戰(zhàn)略聯(lián)盟的產(chǎn)品多具有較高的技術(shù)含量，在其設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)制造 的過程中，包含著大量的技術(shù)傳播和技術(shù)轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)，對此，保護商業(yè)秘密至關(guān)重要。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟對加盟企業(yè)缺乏剛性制約，在相互合作中講 求信譽就顯得 尤其重要，那些信譽高的企業(yè)將有更多的機會參與聯(lián)盟，從而獲得更多的利益機會。 為此， 戰(zhàn)略聯(lián)盟組織需要建立并實施與合作內(nèi)容相適應(yīng)的約束 機制。 (4)相互約束原則。戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于知識型組織，其核心要素是人。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種網(wǎng)絡(luò)組織，其能根據(jù)市 場變化而不斷創(chuàng)新聯(lián)盟結(jié)構(gòu)，但這 種創(chuàng)新必須有利于組織內(nèi)各成員企業(yè)間的工作協(xié)調(diào)和信息交流，發(fā)揮出聯(lián)合創(chuàng)新的獨特優(yōu) 勢。為此，聯(lián)盟組織將優(yōu)先對提高組織產(chǎn)品技術(shù)含量的資源 進行整合。 (二 )戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織原則 (1)目標導(dǎo)向原則。 (4)有助于規(guī)模經(jīng)濟效益的提高。 (2)組織結(jié)構(gòu)上的松散性。 二、戰(zhàn)略聯(lián)盟組織模式 戰(zhàn)略聯(lián)盟組織模式就是不同 的企業(yè)為了達到某一目的而通過契約形成的聯(lián)合體， 是企業(yè)之間 暫時性的組織形式。 (6)虛擬服務(wù)。 (5)虛擬管理。 (4)虛擬結(jié)算。一種方式是公司總部對下屬銷售網(wǎng)絡(luò) “ 解放 ” 產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使其成為擁有獨立 法人資格的銷售公司 。由于資源條件所限，一家企業(yè)不可能各方面都具有優(yōu)勢，而其他企業(yè)則分別 擁有不同的關(guān)鍵資源和比較優(yōu)勢， 通過企業(yè)間的合作聯(lián)盟， 可以達到共享對方優(yōu)勢資源的目 的。虛擬制造就是將分散在世界各地的眾多部門、車間通過訂單、合同形式 “ 組 合 ” 成一個虛擬工廠，使得管理層可以在巨大的空間范圍內(nèi)協(xié)調(diào)和控制生產(chǎn)活動。 (4)能有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。 (2)具備最優(yōu)化的技術(shù)解 決方案。數(shù)字化的產(chǎn)品在數(shù)據(jù)壓縮和數(shù)據(jù)糾正兩個方面具有傳統(tǒng)產(chǎn)品無法比擬 的優(yōu)勢，從而使產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)管理、市場營銷等方面的變革成為可能。虛擬企業(yè)一般都重視技術(shù)的研發(fā)，積極與科研機構(gòu)合作，注 意對知識產(chǎn)品的投入， 不斷完善企業(yè)的知識網(wǎng)絡(luò)， 從而能夠始終把握高附加值的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和 核心的技術(shù)。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，虛擬 企業(yè)將非核心的部件、工藝 分包出去，使勞動密集型和知識含量不高的生產(chǎn)在企業(yè)中所占的比重逐漸下降。虛擬企業(yè)建立了覆蓋供應(yīng)商、制造商、分銷商及顧客的信息 網(wǎng)絡(luò)，這一網(wǎng)絡(luò)的觸角幾乎延伸到世界的每個角落，隨時采集市場數(shù)據(jù)，跟蹤市場需求，以 最快的速度將需求信息與設(shè)計、生產(chǎn)系統(tǒng)相結(jié)合，同時將問題與建議反饋給客戶。 第三節(jié) 新型企業(yè)組織模式 一、虛擬企 業(yè)組織模式 虛擬企業(yè)是指在資源有限的條件下，通過信息網(wǎng)絡(luò)和快速運輸系統(tǒng)，將供應(yīng)商、經(jīng)銷商、顧 客、小型企業(yè)或車間連接起來，共同地、及時地開發(fā)、生產(chǎn)、銷售多樣化產(chǎn)品的開放式企業(yè) 組織模式。 (五 )企業(yè)文化 企業(yè)文化是與企業(yè)管理模式和經(jīng)營作風(fēng)直接相關(guān)的企業(yè)員工共有的價值觀、 信念和行為規(guī)范 的組合。 環(huán)境變遷由簡單穩(wěn)定型向復(fù)雜變化型轉(zhuǎn)變，由此要求組織設(shè)計向分權(quán)型轉(zhuǎn)變。 非市場因素包括政治、法律、文化、社區(qū)、治安、生態(tài)環(huán)境以及國際環(huán)境因素等。 環(huán)境還可以分為市場因素和非市場因素兩大類： 市場因素可分為產(chǎn)品市場和各類要素市場 。這種企業(yè)的組織一般分權(quán)程度較高，但在擴張階段，集權(quán)化傾向會占上風(fēng)， 否則戰(zhàn)略擴張很難持續(xù)。 (3)守業(yè)和擴張相宜型戰(zhàn)略是居于守業(yè)型和擴