【正文】 收 款、開票的集成信息。 應(yīng)付帳款方面，應(yīng)付帳款的帳齡分析較困難，無法得到供應(yīng)商從與供應(yīng)商簽訂 合同到收貨、付款的全面的集成信息。 固定資產(chǎn)方面，手工管理資產(chǎn)臺帳、提取折舊，與設(shè)備管理脫節(jié)。 成本管理方面，現(xiàn)狀是急需提高成本管理體系管理水平，包括準(zhǔn)確性及及時性， 成本差異價差及量差較大。 第三節(jié)建立信息化戰(zhàn)略 一、三一重工信息化戰(zhàn)略的建立 規(guī)劃三一重工的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略，需要和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，即研究企業(yè)的外部 經(jīng)營環(huán)境中可能的風(fēng)險與機(jī)遇，以及企業(yè)內(nèi)部資源配置與管理的水平，并且借 鑒國 內(nèi)外同行的先進(jìn)經(jīng)驗，站在國際化、標(biāo)準(zhǔn)化、市場化、先進(jìn)化的高度制定出企業(yè)的 總戰(zhàn)略 。 三一重工信息化戰(zhàn)略應(yīng)遵循以下幾條原則 :支持企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，超前于企 業(yè)發(fā)展步伐的原則 。先整合企業(yè)內(nèi)部資 源再發(fā)展電子商務(wù)的原則 。以“用戶自身為中 心”與依靠專業(yè)服務(wù)商相結(jié)合的原則。建立可擴(kuò)展、可配 置、多語言平臺、集成的信息系統(tǒng) 。 深度營銷方面，建設(shè)具有強大的渠道管理和售后服務(wù)功能的信息系統(tǒng) 。建立物流管理信息系統(tǒng)。 建立知識管理系統(tǒng)。 信息化戰(zhàn)略使命是信息化戰(zhàn)略使命是為國際化 三一戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供高水 平的信息化支撐。 三一重工的信息化戰(zhàn)略目標(biāo)可以概括為，建立符合事業(yè)部模式的卓越信息技術(shù) 服務(wù)管理體系，實現(xiàn)符合國際規(guī)范的信息技術(shù)服務(wù)管理。建立支持業(yè)務(wù)流程管理和變革 管理的集成信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息化管理與流程管理有機(jī)結(jié)合。 第四章三一重工信息化戰(zhàn)略實施中的管理變革 第一節(jié)管控模式變革 信息化戰(zhàn)略實施是將信息化戰(zhàn)略得以落地，滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的信息化需求， 從而支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 一、管控模式 總部對事業(yè)部采取偏緊的戰(zhàn)略管理模式，強調(diào)總部的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略執(zhí)行、控 制和共享服務(wù)，戰(zhàn)略管理模式下總部的管理重點是 :公司的戰(zhàn)略制定與協(xié)同，公司 戰(zhàn)略的執(zhí)行和推動，公司對事業(yè)部的規(guī)范和控制，公司新業(yè)務(wù)的開拓，公司層面的 共享服務(wù)。二是三一重 工的企業(yè)文化強調(diào)很強的領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略執(zhí)行能 力，因此對于各事業(yè)部的戰(zhàn)略執(zhí)行， 公司總部具備強制力和行政管理能力 。四是三一重工整體業(yè)務(wù)處于相近行業(yè)，協(xié)同效應(yīng)較強，因 此三一重工保持整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一。實施戰(zhàn)略管理模式后，具體的經(jīng)營目標(biāo)由各業(yè) 務(wù)單元負(fù)責(zé)實現(xiàn)，總部為 各業(yè)務(wù)單元提供有效的指導(dǎo)、支持與服務(wù)以及監(jiān)督、考核。事業(yè)部按產(chǎn)品進(jìn)行劃分，對產(chǎn)品發(fā)展負(fù)責(zé)。產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、 銷售等日常經(jīng)營由事業(yè)部負(fù)責(zé)，總部提供共享服務(wù)平臺。一體化事業(yè)部指有銷售隊伍的事業(yè)部，包括泵送機(jī)械有限公司、 路面機(jī)械 事業(yè)部，產(chǎn)品事業(yè)部指產(chǎn)品無銷售隊伍，通過內(nèi)部代理銷售的事業(yè)部，包 括攪拌運輸車事業(yè)部、攪拌設(shè)備事業(yè)部、推土機(jī)事業(yè)部。 根據(jù)新的管理模式下的職能劃分原則進(jìn)行各層面核心職能的劃分，如圖 16 所 不。五類責(zé)任中心分別是投資中心、利潤中心、收入中心、成本中心和費用中心。 五類責(zé)任中心的差別在于 :投資中心和利潤中心的差別在于前者擁有完整的 資 金權(quán) 。成本中心和利潤中心同樣考量效率和效益，但后者是被鼓勵 形成一定的外部業(yè)務(wù)發(fā)展力，以利潤為導(dǎo)向，具有更大的自主權(quán) 。 將責(zé)任中心在戰(zhàn)略管理模式下的三一重工的組織結(jié)構(gòu)中層層分解。 三、職能定位關(guān)鍵控制點 新的組織結(jié)構(gòu)下，營銷本部在市場管理方面著重 營銷戰(zhàn)略管理、跨產(chǎn)品市場活 動、負(fù)責(zé)整體市場研究 。渠道管理方面制定管理制度、監(jiān)控事業(yè)部渠道管理的規(guī)范性 。 事業(yè)部在在市場管理方面注重本部門產(chǎn)品營銷調(diào)研和策略、推動本系列產(chǎn)品的 市場推廣活動 。在其它方面也是側(cè)重執(zhí)行營銷本部制定的戰(zhàn)略。 職能劃分重點在于，在經(jīng)營權(quán)分散 到事業(yè)部的同時加強公司整體計劃，實現(xiàn) 經(jīng)營風(fēng)險的宏觀控制 。集中進(jìn)行設(shè)備工藝的管理，確保整體制造水平的提 高。降低事業(yè)部非核心業(yè) 務(wù)部分的工作量，通過公司層面的專業(yè)化分工和共享服務(wù)，降低事業(yè)部的成本。所以特別需要注重加強財務(wù)本部的成本分析能力，通過細(xì)化成本項實 現(xiàn)對事業(yè)部的準(zhǔn)確核算 。 商務(wù)和物流職能劃分如下圖 20 所示。建立關(guān)鍵 考核指標(biāo) (KPI)，管理各個環(huán)節(jié)之間銜接時的責(zé)任控制 。篩選、建立戰(zhàn)略 供應(yīng)合作伙伴關(guān)系 。 戰(zhàn)略管理模式下，三一重工財務(wù)組織結(jié)構(gòu)也要分級管理，分別負(fù)責(zé)不同的 財務(wù)工作。 財務(wù)職能劃分體現(xiàn)為，各事業(yè)部以及營銷本部財務(wù)部經(jīng)理均由財務(wù) 本部派 出 。 第三節(jié)管理變革在信息化中的實現(xiàn) 三一重工通過全面的信息化，將公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整導(dǎo)致的管理變革用信息化的 方式得以實現(xiàn)，流程變革用信息化的方式得以固化，為公司發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)提供了堅 實的支撐，也推動了公司發(fā)展。三個一體化使管控模式中集團(tuán)總部對事業(yè)部偏緊 的戰(zhàn)略管理模式有了一個實現(xiàn)的平臺，實現(xiàn)了符合國際規(guī)范的 IT 服務(wù)管理 。建立了強大的信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫， 為企業(yè)決策提供了依據(jù)。 MPS 的準(zhǔn)確性有了飛躍的提 高。 系統(tǒng)根據(jù)排定的 MPS 計劃，得出自制件和外購件計劃訂單 (包括跨工廠的計劃 傳遞 )。 采購計劃實現(xiàn)了集中歸口管理，采購計劃的準(zhǔn)確率有了明顯提高。 實現(xiàn)了供應(yīng)商評估。三一重工供應(yīng)商評估示例如表 12 所示。所有客戶銷售意向明細(xì)均錄入系統(tǒng)，銷售訂單必須根據(jù) 經(jīng)過產(chǎn)品經(jīng)理在系統(tǒng)內(nèi)審批通過后的銷售意向產(chǎn)生。銷售意向、訂單、交貨單、發(fā)票環(huán)環(huán)相扣，形成完整嚴(yán)格 的單據(jù)流管理，控制業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性 。 實現(xiàn)了銷售財務(wù)一體化。對每種產(chǎn)品收集成本數(shù)據(jù)，多角度的對企業(yè)獲利能力進(jìn)行全方 位分析。對發(fā)運單輸入質(zhì)量判定的結(jié)果直接控制發(fā)貨。實現(xiàn)從訂單簽定、排產(chǎn)、制造、發(fā)貨、結(jié) 算等全過程的物流、資金流、信息流的監(jiān)控管理 。 大量的會計交易事項由其它業(yè)務(wù)模塊集成自動產(chǎn)生，采購、生產(chǎn)、銷售等部門 的信息實時反映到財務(wù)模塊。 財務(wù)信息的準(zhǔn)確和及時性 按生產(chǎn)訂單歸集產(chǎn)品實際成本。差異的分配將采用物料帳進(jìn)行產(chǎn)品 單層卷算和多層卷算來處理。 三、產(chǎn)品生命周 期一體化 通過管理信息化，建立了 PDM和信息系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)了產(chǎn)品生命周期一體化 管理，解決了三一重工過去由研發(fā)、到工藝設(shè)計、到制造計劃、到制造執(zhí)行、到銷 售、到售后服務(wù)整個過程中的物料清單混淆問題，保證物料計劃、制造執(zhí)行、銷售 配置、服務(wù)配件管理的準(zhǔn)確運行。 信息化治理的目標(biāo)是信息化戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略保持一致，實現(xiàn)信息化的業(yè)務(wù)效 益，利用 IT 開拓企業(yè)新的商業(yè)機(jī)會，有效利用企業(yè) IT 資源，最小化信息化風(fēng)險。 信息化決策機(jī)制主要體現(xiàn)在以下四個方面 :核心應(yīng)用項目決策機(jī)制， IT 能夠 帶來新機(jī)遇及新的競爭優(yōu)勢項目的決策機(jī)制， IT 項目從立項到審批、實施、驗收、 推廣等的管理機(jī)制，成立信息化委員會。按照此原則， IT 項目由總 部推動的方式變?yōu)橄聦俟纠瓌拥姆绞?，?zé)任更為明晰。集團(tuán) IT 總部負(fù)責(zé) IT 規(guī)劃、 IT 標(biāo)準(zhǔn)、 IT 應(yīng)用的拓展，基礎(chǔ)設(shè)施由各區(qū)域代管或由 IT 總部協(xié)調(diào)與管理委托相應(yīng)的 下屬公司管理，下屬公司的 IT 本部的負(fù)責(zé)人由下屬公司與 IT 總部共同任命。 事業(yè)部負(fù)責(zé)推進(jìn) IT 項目，終端用戶、終端網(wǎng)絡(luò)的管理，未來 IT 應(yīng)用的支持。信息化規(guī)劃應(yīng)是基于業(yè) 務(wù)流程的信息化規(guī)劃，任何一個 IT 項目的運作都要先通過業(yè)務(wù)變革和 IT 系統(tǒng)的實 施理順業(yè)務(wù)流程，信息化的項目應(yīng)該與競爭策略緊密相連。三一重工信息化建設(shè)方面盡量引 進(jìn)成熟的 IT 產(chǎn)品和技術(shù)，加強實施管理，從而減少投資風(fēng)險，縮短投資回報周期。三一重工的信息化建設(shè)總體上將圍繞銷 售管理、售后服務(wù)、財務(wù)管理、生產(chǎn)計劃、物資管理、供應(yīng)商管理、人力資源管理、 產(chǎn)品研發(fā)、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理等企業(yè)幾大核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行，完成對公司 管理的覆蓋。引進(jìn)或外包開發(fā)的系統(tǒng)在技術(shù)上必須遵循 公司信息技術(shù)與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和體系結(jié)構(gòu)規(guī)范，且在業(yè)務(wù)邏輯上必須與主流系統(tǒng)相銜 接 。歷史存在的老系統(tǒng)和一些因各種原因存在的短平快項目應(yīng)該作出全面的評估， 但這些系統(tǒng)最終將被主流系統(tǒng)在覆蓋范圍內(nèi)逐步取代，或在覆蓋范圍外被改造以實 現(xiàn)集成?！畬τ谛碌暮诵募瓣P(guān) 鍵項目，第一個試點單位一定找最具實力的咨詢公司來實施，且在試點單位成功的 同時保證對三一重工進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移。 聘請強有力的 CIO 來領(lǐng)導(dǎo)三一重工信息化工作，由 CIO 組建一個適應(yīng)三一重工 發(fā)展的強有力 lT 管理體系，優(yōu)化目前 IT 部門的人力資源結(jié)構(gòu)，增加高素質(zhì)的 1T人 才。通過信息化建立起適合集團(tuán)化與國際化的柔性架構(gòu)，企業(yè)各 職能部門和價值鏈的實現(xiàn)形成有機(jī)的整合。 從戰(zhàn)略層，整合了企業(yè)物流、資金流、信息流，為提高企業(yè)智能，快速提供決 策支持 。從執(zhí)行層角度，實現(xiàn)了財務(wù) 業(yè)務(wù)、計劃、產(chǎn)品生命周期一體化，精確計劃，規(guī)范物流，降低庫存，精細(xì)成本核 算，提高質(zhì)量，提高物流的快速反應(yīng)。信息化工程的實施目標(biāo)不僅僅是簡單的脫離手工作業(yè)，更是負(fù)擔(dān)著企 業(yè)的流程落地、業(yè)務(wù)協(xié)同、信息集成、促進(jìn)變革等企業(yè)戰(zhàn)略層面的重任。 二在實施過程中是注重業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與信息化的緊密結(jié)合，沒有流程的信息化 成功率一定會是零。在實施信息技術(shù)前，一定應(yīng)該保證價值 鏈流程的正確性，在不增值的價值鏈流程中實施信息技術(shù)仍不能為企業(yè)帶來價值。 三是先核心再外圍。 四是信息化的價值一定要可以被衡量。也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略通過層層分解，并以信息化手段體現(xiàn)，到實施層面企業(yè)戰(zhàn) 略的可執(zhí)行程度必須有績效管理形成閉環(huán)控制，反過來，衡量信息化 價值的指標(biāo)又 對企業(yè)戰(zhàn)略起著指