【正文】 利潤負(fù)有完全的責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會一 級，運(yùn)營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實施，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常歸屬于中心的專家而不是 H 國或者 B 國的總部機(jī)構(gòu)。同時，職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計劃以便就一些關(guān)鍵問題，如錄用和組織效能，實觀全球協(xié)調(diào)。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總 部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標(biāo)，將一些相關(guān)的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。 [2021 年 5 月二級真題 ] 請結(jié)合本案例，回答以下問題： 請訪問考試大網(wǎng)站 (1)實施新的組織變革計劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化 ? (2)該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對我們有哪些重要的啟示 ? 答： (1)實施新的組織變革計劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生以下新的變化：①2021 年，由 H 國和 B 國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會，獨攬公司重大決策權(quán)，組織形態(tài)為矩陣式，加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，機(jī)動性加強(qiáng)。 ② 2021 年啟動的“杰出績效塑造計劃”，廢除了由 H 國和 8 國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層，成立了由董事長及職能和大類產(chǎn)品 (即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品 )的經(jīng)理組成的董事會。向董事會報告的是 l2 位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負(fù)有完全的責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會一級，運(yùn)營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任，改變了責(zé)任不清的局面。 ⑤成立國際業(yè)務(wù)小組，公司的一些協(xié)調(diào)活動在很大程度上由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助。需要認(rèn)真論證、反復(fù)評估、慎重對待、穩(wěn)步推進(jìn)，不能草率從事，并且做到： ①組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀。 ③為了切實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，除 了要在事前做好各種準(zhǔn)備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。 2．某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達(dá)到年產(chǎn) 200 萬輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。 [2021 年 ll 月二級真題 ] 請根據(jù)本案例，回答以下問題： (1)該公司在進(jìn)行人力資源內(nèi)部供給預(yù)測時，可以采取哪些方法 ? (2)當(dāng)預(yù)測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時，可以采取哪些措施解決人力資源供不應(yīng)求的問題 ? 答： 參見本章簡答題第 6 題和第 7 題答案。該集 團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個職能 部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。 集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機(jī)廠、車身廠和變速器廠。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。 (2)發(fā)動機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式 ?請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)并說明理由。它遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè) 部。總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤指標(biāo)對各事業(yè)部實施控制。 (2)發(fā)動機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè) (如鋼鐵企業(yè)、化學(xué)工業(yè)企業(yè)等 )內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積 極性和主動性，達(dá)到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。 4．某公司的組織結(jié)構(gòu)如圖 17 所示。下設(shè)副總經(jīng)理兩名：一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一名負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部的工作。如產(chǎn)品品種的質(zhì)量無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售量明顯下滑；管理人員人浮于事、工作效率低下；各部門之間，尤其生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。 [2021 年 11 月二級真題 ] 請根據(jù)案例，回答以下問題： (1)該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題 ? (2)該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整，并設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)圖。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直 系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形成垂直的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。 直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。 (2)基于上述分析，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)調(diào)整為事業(yè)部制。它遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和 顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤指標(biāo)對各事業(yè)部實施控制。 按事業(yè)部制結(jié)構(gòu)設(shè)計，該公司的新組織結(jié)構(gòu)圖如圖 l8 所示。為了順利推進(jìn)組織變革，該公司應(yīng)采取的措施主要有：①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感；②大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；③大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。但是隨著全球 IT泡沫的破滅，市場空間逐步縮小、產(chǎn)業(yè)規(guī)模受到限制，人員富余情況比較嚴(yán)重。盡管 2021 年以來 IT 產(chǎn)業(yè)開始復(fù)蘇，發(fā)展前景普遍看好，但是如何做好本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部都感到比較困惑。 答： (1)解決人員富余的主要途徑包括： ①永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工。 ③鼓勵提前退休或內(nèi)退，對一些接近而還未達(dá)退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施，如提前退休者仍按正常退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡，有條件的企業(yè)，還可一次性發(fā)放部分獎金 (或補(bǔ)助 )，鼓勵提前退休。 ④ 提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)計劃，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。 ⑤加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強(qiáng)他們的競爭力。 ⑥減少員工的工作時間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時性人力資源過剩的有效方式。 (2)制定人力資源規(guī)劃的主要步驟，參見本章簡答題第 2 題答案。負(fù)責(zé)項目開發(fā)的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一家餐館的老板。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在有 500多人。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)，追究責(zé)任時候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實，問題到底出現(xiàn)在哪里呢 ?讓他頗為憂悶的還有，各部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。 目前， W 公司手中仍然有約 l20 萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當(dāng)家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。 答： (1)該公司在人力資源管理方面目前存在的問題主要有： ①公司組織內(nèi)部 的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總感到越來越力不從心。 ③公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難。 ⑤缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進(jìn)行績效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘汰的目的。 ②建立健全人力資源管 理的各項基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。 ③在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)在人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對未來所需人員進(jìn)行預(yù)測，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人工成本。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績效考核與激勵員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎(chǔ)性作用。 7．某公司 20212021 年度管理人員變動情況如圖 l9 所示， 2021 年度各級管理人員的補(bǔ)充是通過外部招聘的方式來完成的，公司高層在總結(jié)本年度人力資源管理工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，做出了以下決策：首先， 2021 年度除一般管理人員可以通過外部各種招聘渠道補(bǔ)充之外，其他各層次管理人員一律由公司內(nèi)部選拔；其次，各個層次的管理人員補(bǔ)充需要量嚴(yán)格按照公司制定的定員標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行 ，不得突破額定人數(shù)；最后，要妥善安排好提升受阻的后備人才。 [2021 年 11 月二級真題 ] 表 11 某公司 2021 年管理人員接替統(tǒng)計表 2021年 2021 年預(yù)測 接替方式 序號 人員 現(xiàn)有 人數(shù) 年末 人數(shù) 定員 標(biāo)準(zhǔn) 流出 人員 退休 人員 增補(bǔ) 計劃 后備 人才① 提升 受阻 外部 招聘 內(nèi)部 升任 1 高層管理 7 O 0 2 中層管理 17 － 1 － 2 3 直接管理 35 － 1 O 4 一般管理 130 － 2 － 2 合計 189 － 4 － 4 注：系指本層次待提升者人數(shù) 問題： (1)請根據(jù)圖表中的已知數(shù)據(jù)，核算出 2021 年現(xiàn)有人數(shù) 以及年末人數(shù)，并填補(bǔ)圖 l— 9 和表 l1 中所缺少的各層管理人員的人數(shù)。 ②填寫 2021 年表 l1 中的人數(shù)，如表 12 所示