【正文】 出其承受力，也會導致創(chuàng)新與采取冒險的承受力處于較低水平。我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，低 于三分之一的管理人員認為，企業(yè)需要解決問題的時候就應(yīng)該采取冒險行為。 對現(xiàn)實感到無能為力 無能為力是指組織成員認識到了公司存在問題，但卻缺乏解決問題、執(zhí)行方案的權(quán)力與控制力。 當經(jīng)理人員缺乏明確的責任與義務(wù)采取行動或賦予權(quán)力解決問題時，執(zhí)行難就隨之出現(xiàn)。只有不到 20%的經(jīng)理人員認為，他們在組織內(nèi)面對重要的運營問題時，有明晰的責任與義務(wù)去解決。模糊不清的權(quán)責在很多大型企業(yè)似乎成了一個標準，這可從下述一個財富 100強企業(yè)中層管理人員的敘述可以看出： 中國最大的管理資源中 心 第 14 頁 共 41 頁 “ 企業(yè)的一個最大問題是，想找到誰在負責某一項工作實在太難了。 ” 當組織內(nèi)的人員都不清楚誰應(yīng)該為解決某一個問題負責時，時間與精力的浪費等一系列問題就出現(xiàn)了，跨部門協(xié)作的問題就更為嚴重。結(jié)果是投入超量，協(xié)調(diào)失敗，包括時間在內(nèi)的巨大成本浪費。但很多企業(yè)的控制機制在及時、有效解決問題及執(zhí)行決策時卻極其困難。 控制問題的一個重要因素是經(jīng)理人員對績效壓力的反應(yīng)方式。 當權(quán)力被上司緊緊攥在手上時，積極的執(zhí)行就會變得尤其困難。 感到無能為力的第三個因素是缺乏實施解決方案所必需的資源。一個管理人員告訴我們， “ 在過去，你可以找職能經(jīng)理構(gòu)建一個團隊來做一項事情。 ” 在人們著手解決組織難題的時候，資源的不足尤其讓人棘手，但這些都是執(zhí)行方案時不可或缺的支持。主要措施包括：首先，確立明確的目標與方向；其次，通過鼓勵卓越績效關(guān)注結(jié)果，并鼓勵從失敗中學習；第三，對個人與團隊進行授權(quán)。企業(yè)需要確定一些較為重要的任務(wù)目標，以實現(xiàn)預期結(jié)果。 做出目標的優(yōu)先選擇要求管理人員根據(jù)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略做出獨立判斷，如果組織內(nèi)的所有層級都要求做出優(yōu)先選擇的話，就必須要有一個明確的關(guān)注結(jié)果的文化，才能在組織內(nèi)取得一致并相互促進的結(jié)果。 ◆ 確保所有管理人員都理解和接受企 業(yè)及業(yè)務(wù)運作部門的清晰的愿景與戰(zhàn)略。 結(jié)果導向 清晰的執(zhí)行力對管理人員及員工都是一種內(nèi)在激勵。組織可以通過增加確定性強的信息即執(zhí)行可能會帶來報酬的方式，加強對管理人員積極執(zhí)行的激勵，增加管理人員對解決組織問題的認知。在我們的調(diào)查中，執(zhí)行力較強的企業(yè)都有一個基于結(jié)果而非過程的報酬系統(tǒng)，對那些表現(xiàn)頗佳的個人與團隊會有非常可觀的獎勵。測量與評估系統(tǒng)必須認同那些對實現(xiàn)預期結(jié)果有利的思路在操作上的靈活性。必須區(qū)分產(chǎn)出性與非產(chǎn)出性失敗之間的差別。 授權(quán) 責任明確的授權(quán)可以提高人們解決關(guān)鍵問題的可能。在確定目標的優(yōu)先性后，就需要適當縮小控制幅度、增大資源支配的自由度。同時確保業(yè)務(wù)部門擁有必要的資源支持他們做出決策，以及解決問題。 ◆ 組織的硬性規(guī)則盡可能簡單 ，但涉及到組織如何運行的界定，則越詳細越好。 ◆ 推動組織關(guān)注授權(quán)與個人對結(jié)果負責的責任感的變革。例如，質(zhì)量管理的工具與程序就可以在實際中識別和解決很多組織問題。 中國最大的管理資源中 心 第 16 頁 共 41 頁 企業(yè)運作過程需遵循的幾個原則 決策階段：少數(shù)服從多數(shù)的原則 企業(yè)就不同的實施方案必須做 出一種判斷或決斷，目的盡可能快的進入實施階段。 目標的實現(xiàn)是團隊配合的結(jié)果，這種結(jié)果需要多數(shù)人的密切配合。這樣做有以下優(yōu)勢： I）風險涉及面比較多，可以有效的降低風險多數(shù)人同意實施的方案，其責任就自然的被大家共同承擔，即使方案出現(xiàn)失誤，企業(yè)內(nèi)部也不會出現(xiàn)怨聲載道的現(xiàn)象，畢竟這是大家多數(shù)人同意的內(nèi)容，所以其說服力就變的客觀與現(xiàn)實。 III）有利于方案的執(zhí)行與監(jiān)督多數(shù)人同意后的方案，其執(zhí)行的過程就會變的相對順利，得到多數(shù)人支持 的方案，其內(nèi)容理解的程度覆蓋面就會比較廣，這樣有利于方案的執(zhí)行與過程實施的跟蹤與監(jiān)督。 雖然這樣講，但同時，少數(shù)服從多數(shù)也有不同程度的劣勢，不如經(jīng)常有人講，真理往往掌握在少數(shù)人手里。那樣將會嚴重影響企業(yè)的工作效率。對于團隊通過的方案，包括管理人員及執(zhí)行人員在內(nèi)的所有的人都不應(yīng)以任何理由進行搪瓷，除非有足夠的證據(jù)證明這樣做的后果是什么？否則任何人都不 應(yīng)該具有特權(quán)。企業(yè)中 80%的利潤來自于他們，企業(yè)中 80%的任務(wù)由他們完成，同時他們也承擔著企業(yè) 80%的責任，因此企業(yè)的最高管理者應(yīng)該充分的認識到這一點，對中層人員進行一定的授權(quán)，給予中層人員一定的責、權(quán)、利。 3）逐步實施逐級上報的程序，對企業(yè)管理的下一步工作有著重要作用企業(yè)內(nèi)部及時溝通對于處在 HM管理階段的企業(yè)是非常理想的，但是對于處在過度過程中的企業(yè)就顯得比較隨意，當企業(yè)發(fā)展 到達一定的規(guī)模后，企業(yè)運必須按照一定的模式進行操作，在其中，逐級上報是規(guī)模企業(yè)提高工作效率的重要手段，因此，在企業(yè)過度期間，企業(yè)的最高管理者應(yīng)該意識到這個問題的可能性和及時性。 理論服從實踐的原則具有以下優(yōu)點： 1）對決策方案進行評估決策方案在執(zhí)行結(jié)束后應(yīng)該對源頭進行評估，對在決策過程中的偏見進行總結(jié)，同時對正確決策進行鼓勵。如果某人給出的決策是正確的，但是沒有被接受，那么在下次的決策中，可以潛移默化的影響他人來支持他的觀點。 企業(yè)是以成敗論英雄的，企業(yè)的最高管理者應(yīng)該及時的總結(jié)，并及時的進行公告與傳達，目的是在第一時間給決策者們提供準確的數(shù)據(jù)。以上三個原則不僅僅應(yīng)用在企業(yè)方案決策，也可以根據(jù)實際情況進行拓展，比若項目的選擇上、機會的把握上等等。之前有人提出 “ 中國創(chuàng)造 ” 一詞，我非常驚訝，因為不管提出 “ 中國創(chuàng)造 ” 的理想是如何，但是思考需要基于現(xiàn)實，在中國企業(yè)做制造還有待強化之際，一夜間舉國皆談 “ 中國創(chuàng)造 ” ，許多企業(yè)亦高歌猛進去 “ 創(chuàng)造 ” ，甚或不考慮是否已擁有 “ 創(chuàng)造 ” 的實力。 近來我感受的壓力來自于中國家電業(yè)的困境，在這個最具有企業(yè)運營的能力，最具有競爭力的行業(yè)里，出現(xiàn)了根本性的困惑：關(guān)于核心技術(shù)的問題、關(guān)于品牌的問題、關(guān)于全球化的問題、關(guān)于渠道的問題等等，似乎每一個問題都可以讓中國的家電企業(yè)陷入困境，更困惑的是家電業(yè)的經(jīng)理人感覺痛苦的緣由是不能夠思想，認為在這個行業(yè)思想者無法生存，除了價格戰(zhàn)、做銷量之外，這個行業(yè)根本沒有戰(zhàn)略可言。戰(zhàn)略理解的過程可以用以下方式描述： ◎ 戰(zhàn)略起源于 “ 一個美麗的夢 ” ◎ 由這個 “ 美麗的夢 ” 引出戰(zhàn)略的定位 ◎ 基于戰(zhàn)略的定位來界定核心競爭力 ◎ 再由核心競爭力來界定核心能力 如果是這樣來理解戰(zhàn)略的話，我們需要明確的是戰(zhàn)略只有在起點的時候是一種 “ 思想 ” 或者 “ 理想 ” ，但是進入到戰(zhàn)略在企業(yè)的表現(xiàn)能力上的時候，戰(zhàn)略則演化為企業(yè)的 中國最大的管理資源中 心 第 19 頁 共 41 頁 核心能力，因此我認為戰(zhàn)略更重要不是思想而是行動，不管企業(yè)具有多么美好的夢想，如果企業(yè)不具備核心能力，企 業(yè)就無法擁有戰(zhàn)略的能力，不要簡單地認為企業(yè)具有戰(zhàn)略規(guī)劃就具有了戰(zhàn)略能力，也不要簡單地認為價格能力就不是戰(zhàn)略的能力，理解戰(zhàn)略不能夠基于企業(yè)自身，必須基于顧客的價值，必須基于環(huán)境，必須基于對于理想與現(xiàn)實的理解。經(jīng)理人作為個體可以是一個充滿理想的人，可以是一個熱愛思考的人，也可以是一個不屈從于現(xiàn)實的人，但是當經(jīng)理人作為職業(yè)的選擇的時候，他只能夠承擔職業(yè)所必須承擔的角色，而這個角色決定了他必須是一個充滿理想而又腳踏實地的人， 必須是一個熱愛思考而又身體力行的人，必須是一個面對現(xiàn)實解決問題的人。 在過去的課程中，我曾經(jīng)很認真地講授一個專題課程：職業(yè)經(jīng)理人的素養(yǎng)。職業(yè)化的心態(tài)簡單地講就是一種承諾的心態(tài)，對目標承諾，解決為什么做的問題；對措施的承諾，解決如何做的問題；對同事承諾，解決與誰做的問題。經(jīng)理人的職能的轉(zhuǎn)換，表現(xiàn)為： 通過培養(yǎng)和利用企業(yè)核心人才調(diào)整企業(yè)決策方向，減少對于決策計劃體制的依賴；通過培養(yǎng)鼓勵自我監(jiān)督的企業(yè)個人價值觀和人際關(guān)系，減輕企業(yè)監(jiān)控體制的負擔；通過建立與擁有專業(yè)背景的企業(yè)員工的人際交流渠道，代替大部分對于信息系統(tǒng)的依賴。傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu) “ 這是一個把臉對著董事長 ,把屁股對著顧客的企業(yè) ”( 杰克 .韋爾奇 )，現(xiàn)在經(jīng)理人需要把關(guān)注結(jié)構(gòu)改為關(guān)注程序，把組織變?yōu)槌绦蜻x擇的組織，其特點是構(gòu)建企業(yè)家機制、優(yōu)勢互補機制、更新機制。職業(yè)經(jīng)理人要做到對于環(huán)境的敏感；愿意腳 踏實地的工作；關(guān)注于結(jié)果；對于不確定問題的公開坦誠。職業(yè)經(jīng)理人的角色轉(zhuǎn)換表現(xiàn)為四個方面：第一，從設(shè)置戰(zhàn)略到闡明意義，以使戰(zhàn)略能夠變?yōu)樾袆?；第二，嵌入企業(yè)的雄心壯志，以使成員可以面對所遇到的困難；第三，灌輸組織價值，以使成員具有行為選擇的標準，知道什么應(yīng)該做，什么不應(yīng)該做；第四，給員工的工作賦予意義，以使成員愿意為之全力付出。管理自己的老板就是建立并培養(yǎng)良好的工作關(guān)系，形成和諧的工作方式、相互期盼、信息流動、誠實與可靠、合理利用時間與資源。職 業(yè)經(jīng)理人獲得品牌的根本是生產(chǎn)人才的 “ 發(fā)動機 ” ，即直接培養(yǎng)人才；傳授心得；情緒能量與決斷能力。如果不能夠有職業(yè)化的心態(tài)，不能夠面對問題解決問題，不能夠配合企業(yè)和老板的要求，不能夠帶領(lǐng)員工共創(chuàng)業(yè)績的話，那么經(jīng)理人自己的角色定位就會產(chǎn)生誤解，因此而產(chǎn)生的痛苦就可想而知了。其實簡單地用一些想法看待市 中國最大的管理資源中 心 第 20 頁 共 41 頁 場和行業(yè)、企業(yè)不是思想， 只是片斷，我在文章中用家電做例子，認為也許能夠思考企業(yè)的人還不是現(xiàn)在作營銷的人，應(yīng)該是張瑞敏或者李東生之類的人，因為他們所追求的是一個產(chǎn)業(yè)與中國人的大國夢的連接。營銷是什么？產(chǎn)品、價格、促銷、廣告。 科特勒已經(jīng)認為 4P不屑一談，但是任何理論都需要與所處的環(huán)境相適應(yīng)，我們所處的市場環(huán)境是一個不成熟的市場，我們所面對的競爭也不是理性的競爭，所以如果不把基 本面做好，你是不可能做好其他的。 中國企業(yè)遇到的最大的內(nèi)耗是沒有行動力，再好的策略也只有有效的行動后才能夠顯示出其價值。所以我們常?？吹皆趹?zhàn)略上我們總是可以找到一些清晰的方向，但是卻無法保證戰(zhàn)略實施 的結(jié)果，既然戰(zhàn)略方向沒有偏，企業(yè)還是出現(xiàn)競爭力不足或者企業(yè)破產(chǎn)，那只能說明一個問題：行動力差。沒有任何的商量！日本企業(yè)的質(zhì)量戰(zhàn)略是日本產(chǎn)品走向全球市場基本戰(zhàn)略，質(zhì)量取勝的戰(zhàn)略方向，貫徹在日本企業(yè)的現(xiàn)場管理中，貫徹在日本人的 “5S” 的行動中。于清教曾經(jīng)在他的一篇文章中幫助解釋了我所提出的這三個概念：他說： “ 我所理解的這個速度就是對市場應(yīng)變速度、執(zhí)行力的效率和水平，創(chuàng) 新不僅僅是技術(shù)的創(chuàng)新更是執(zhí)行力的創(chuàng)新，全球化需要企業(yè)的活動去圍繞著產(chǎn)品與渠道、團隊與流程展開，你的執(zhí)行力是不是超前于市場和競爭對手，你的執(zhí)行效率、質(zhì)量和價值是不是可以掌控和評價，這相當重要。當前，中國家電的營銷如不將個體思維轉(zhuǎn)化為組織思維，不將個人能力轉(zhuǎn)化為組織的能力，不將個人的理性與激情轉(zhuǎn)化為組織的理性與激情，不將個體的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為組織的創(chuàng)新，在今后的營銷道路上，你只能做減值營銷，靠拙劣的促銷和透支未來資源的方式殺雞取卵，你只 能潰敗于個人英雄主義的理想，因此，提高整個團隊的有效運作、注重執(zhí)行質(zhì)量和效率，不僅是企業(yè)高層思考的事情，更是執(zhí)行組織中每一個分子思考并付諸行動的關(guān)鍵。 笛卡爾有一句名句： “ 人無異于一根蘆草，只是這是一根會思想的蘆草。大部分的企業(yè)總是強調(diào)自己優(yōu)越于其他企業(yè)的各種原 因，但是究其根本一定是：一個優(yōu)秀的企業(yè)在與其他企業(yè)做著同樣的事情，只是比別人做得好。企業(yè)和經(jīng)理人一樣需要放棄對自己的過度欣賞，需要打開心胸，接受現(xiàn)實，理想之所以能夠變成現(xiàn)實，現(xiàn)實主義和理想主義沒有距離，因為這個距離讓行