【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 能取得成功，最重要的因素并非因?yàn)樗薪艹龅能娛虏拍埽窃谟谒冀K如一，鍥而不舍的優(yōu)良品質(zhì)和刻苦敬業(yè)的奉獻(xiàn)精神。 “ 送信 ” 成為一種象征和使命，變成了一種忠 于職守，一種承諾、敬業(yè)和榮譽(yù)。所以在 TCL邁向國(guó)際化的今天，企業(yè)更需要的是職業(yè)經(jīng)理人有一種像羅文這樣 “ 能把信送給加西亞 ” 的精神，而作為職業(yè)經(jīng)理人就應(yīng)努力成為 “ 把信送給加西亞的人 ” 。 偉大源于細(xì)節(jié)的積累。 “ 企業(yè)要想成功，一定要不遺余力地重視細(xì)節(jié)的改進(jìn)、改進(jìn)、再改進(jìn)。 ” 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要來源是管理的優(yōu)勢(shì)，而管理的優(yōu)勢(shì)則是通過細(xì)節(jié)來體現(xiàn)的，不論做人、做事、做管理，都應(yīng)當(dāng)腳踏實(shí)地，從實(shí)際出發(fā)，從大處著眼，從小事做起。 鍛造執(zhí)行力不必舍近求遠(yuǎn) 越來越多的企業(yè)案例說明，中國(guó)的企 業(yè)不缺乏思想，不缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫?，也不缺乏可行的發(fā)展戰(zhàn)略，而是缺乏執(zhí)行力！往往有良好的經(jīng)營(yíng)策略卻在實(shí)際執(zhí)行過程中流于形式或得不到認(rèn)真、無條件的貫徹，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中先機(jī)盡失，甚至遭遇失敗。企業(yè)在面對(duì)執(zhí)行力的時(shí)候，究竟出了什么問題？如何才能具備執(zhí)行力？ 不要盲目相信 “ 成功是 99%的執(zhí)行， 1%的策略 ” 很多故事和案例告訴我們，成功是 99%的執(zhí)行， 1%的策略。這話聽起來是對(duì)的，但是請(qǐng)不要忘記，這只是成功的企業(yè)家或管理者勉勵(lì)我們、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力重要性的話，而不是真的企業(yè)的成功是靠 99%的執(zhí)行， 1%的策略。第一，沒有人曾經(jīng)從計(jì)量的角度做過有系統(tǒng)的研究顯示這兩者之間的數(shù)值關(guān)系 。第二，如果策略真的是不重要的，那么美國(guó)就不會(huì)在越南打敗仗，也不會(huì)陷入目前伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)的泥沼。將帥無能，累死三軍，此之謂也。 不要盲目地相信成功是 99%的執(zhí)行， 1%的策略。這句話并不那么正確，因?yàn)樗? 中國(guó)最大的管理資源中 心 第 9 頁(yè) 共 41 頁(yè) 將公司經(jīng)營(yíng)成敗的責(zé)任從領(lǐng)導(dǎo)者的身上幾乎完全推給了絕大多數(shù)的下屬執(zhí)行人員。而責(zé)任，恰恰是企業(yè)具備執(zhí)行力的第一個(gè)最關(guān)鍵的生死門。 日本著名企業(yè)家松下幸之助先生想要解決員工經(jīng)常遲到的問題，可有一次，他自己上班遲到了，因?yàn)槊?天負(fù)責(zé)來接送他的司機(jī)遲到了。為什么司機(jī)會(huì)遲到呢？因?yàn)樗上孪壬鷽]有把他培訓(xùn)管理好，因此，公司應(yīng)該首先處罰總裁松下先生，然后是負(fù)責(zé)車隊(duì)管理的部門領(lǐng)導(dǎo)，再次是車隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo) ?? 就這樣，一件總裁遲到的 “ 小事 ” ，公司總共處分了七個(gè)人，包括松下幸之助。這樣的管理會(huì)不會(huì)對(duì)公司日后的管理起巨大的作用呢？當(dāng)然會(huì)！ 臺(tái)灣 “ 十大建設(shè) ” 之一蘇澳港建成后，臺(tái)灣的學(xué)校紛紛組織學(xué)生去參觀。有一位臺(tái)中東海大學(xué)的學(xué)生在船上參觀游覽蘇澳港時(shí)失足落海遇難了。這是一件小事，還是很嚴(yán)重的大事？過幾天，當(dāng)時(shí)的臺(tái)灣教育部部長(zhǎng)蔣彥士先生便引咎辭 職，以示他個(gè)人對(duì)“ 死了一名學(xué)生 ” 所應(yīng)該負(fù)起的責(zé)任。 我的一個(gè)好朋友與他妻子在哈爾濱經(jīng)營(yíng)自己的公司。他是總經(jīng)理，他妻子擔(dān)任董事長(zhǎng)，董事長(zhǎng)訂了一條規(guī)矩，凡是公司人員上班遲到一律罰款五元，但是總經(jīng)理遲到必須處罰一百元。我的這位朋友氣壞了，打電話找我，希望我能說服他妻子改變想法。于是我問他 :在一家公司里，總經(jīng)理遲到對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理影響比較大，還是前臺(tái)的行政助理比較大？答案當(dāng)然很清楚?？墒俏覀兌贾?，在絕大多數(shù)的企業(yè)里并不是用這樣的價(jià)值觀來管理員工、制定制度的，所以執(zhí)行力低。 像王永慶一樣 “ 領(lǐng)跑 ” 在臺(tái)灣，王永慶是一位家喻戶曉的成功企業(yè)家，也是世界上著名的石化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。王先生的臺(tái)塑企業(yè)規(guī)模宏大，員工數(shù)萬人，每年都要舉辦員工運(yùn)動(dòng)大會(huì)，一則團(tuán)聚人心，營(yíng)造員工向心力 。一則提倡運(yùn)動(dòng)，員工的健康就是企業(yè)的財(cái)富。在每年的運(yùn)動(dòng)會(huì)中，第一個(gè)登場(chǎng)的項(xiàng)目便是董事長(zhǎng)五千米長(zhǎng)跑。在田徑場(chǎng)上，只見王先生帶頭，三娘陪伴在側(cè)，所有高層主管隨侍在后，一圈又一圈，一步也不含糊地跑完五千米。不要說王先生今年七十多歲，即使是三十多歲的年輕人也未必能堅(jiān)持完成這樣的跑步。從執(zhí)行力的角度來思考，您認(rèn)為王先生平常會(huì)要求總經(jīng)理級(jí)下屬 練習(xí) “ 跑步 ” 嗎？可是，反過來想，假如您是有資格陪王先生跑步的人選，您又如何敢不好好練習(xí)呢？ 企業(yè)的管理者，不論是老板或職業(yè)經(jīng)理人，如果不能放棄對(duì)權(quán)力和職位的迷戀，身先士卒，那講求執(zhí)行力一定是緣木求魚，事倍功半。 不要?jiǎng)硬粍?dòng)就談制度，制度不是萬能的，不是每一件事都可以用制度來解決，更何況許多中小企業(yè)里制度的問題還有一籮筐。如果企業(yè)里的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者不愿意做示范，做表率，那依賴制度去達(dá)成執(zhí)行力的提升，估計(jì)效果不大。 做事要講方法，小心 “ 結(jié)果導(dǎo)向型 ” 領(lǐng)導(dǎo) 我經(jīng)常聽到企業(yè)界的 朋友們討論授權(quán)的道理，也經(jīng)常聽到他們說用人不疑，疑 中國(guó)最大的管理資源中 心 第 10 頁(yè) 共 41 頁(yè) 人不用，更常聽到管理者對(duì)下屬說 “ 我不管你用什么方法，反正你必須給我達(dá)成目標(biāo) ” ，或者 “ 跟我做事，能做就做，不能做就走人 ” 。從管理的角度判斷，我知道這是一個(gè)不會(huì)具備執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。 聽起來這些管理者都愿意授權(quán)，而且還給了下屬相當(dāng)大的壓力，為什么仍然會(huì)沒有執(zhí)行力呢？第一，如果這樣就可以把事情做好，那是 “ 蒙 ” 對(duì)了，是運(yùn)氣好，不是做對(duì)了。第二，如果這樣下屬就可以把事情做好，那他很快就會(huì)意識(shí)到，他在這個(gè)企業(yè)里只有被利用和壓榨勞力腦力的付出，并沒有學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。他 也會(huì)誤會(huì)自己的能力已經(jīng)可以獨(dú)立做事了，會(huì)很快離開這家公司。于是，企業(yè)永遠(yuǎn)缺乏人才，永遠(yuǎn)都缺乏執(zhí)行力。 過去，我與外國(guó)上司一起在美國(guó)強(qiáng)生公司做事，如果上司問我，下一季的銷售指標(biāo)能否達(dá)成，我告訴他 :“ 沒問題，包在我身上 ” ，或者 “ 我一定盡力而為 ” ，那我一定被罵得滿頭包。因?yàn)樗灰@種答案，他要我具體、有結(jié)構(gòu)地告訴他，我的計(jì)劃是什么，將采取哪些方法，在什么時(shí)間，在哪些都市，哪些渠道，如何如何去做。只有這樣，他才能從我的計(jì)劃中確定究竟能不能達(dá)成公司交付的銷售指標(biāo)，甚至可以給我一些建議。簡(jiǎn)單地說，這樣的管理， 可以將公司運(yùn)營(yíng)管理失敗的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。 要小心那些喜歡 “ 不管過程，只要結(jié)果 ” 的管理者，這些家伙實(shí)際上就是埋在企業(yè)里的不定時(shí)炸彈！ 回到原始的點(diǎn)，從基本的管理做起 臺(tái)北北郊的陽(yáng)明山上到處是休閑溫泉旅館，也是臺(tái)北市富人的高級(jí)住宅區(qū)。在陽(yáng)明山的山腳下有一座橋，是上山下山來往臺(tái)北市區(qū)的必經(jīng)之地。 過去我在臺(tái)灣帶領(lǐng)銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)，假如有新人加入，我就會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)特別的培訓(xùn)課程，要求公司的新進(jìn)人員在清晨四點(diǎn)半天還沒亮的時(shí)候，到那座橋集合。 我會(huì)將人員分成兩組，分別拿一張紙。 其中一組記錄下從四點(diǎn)半到六點(diǎn)半山上總共下來了多少部車子 。另一組則專心記錄在這些從山上下來的車子當(dāng)中，有多少部是Benz或 BMW。這樣的數(shù)字很容易而且強(qiáng)烈地告訴這些公司的新進(jìn)人員，大家都喜歡 Benz或 BMW的汽車，而這些擁有 Benz或 BMW汽車的人絕對(duì)不是偷來?yè)寔淼模强孔约盒量嗯Φ母冻鋈サ玫降?，是用比其他人更早的時(shí)間去投入而得到的。 我每天到全國(guó)各地去給企業(yè)做培訓(xùn)，很強(qiáng)烈地意識(shí)到，如果企業(yè)連最簡(jiǎn)單的時(shí)間觀念都做不好，那么其他的管理都是空談。從日本街頭行人走路的速度就可以理解，日本為什么能夠在戰(zhàn) 后以驚人的速度建立經(jīng)濟(jì)奇跡。相對(duì)地，我到河南省一個(gè)市去講課，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐恼推髽I(yè)中午要休息到下午兩點(diǎn)鐘才開始工作，我故意請(qǐng)教當(dāng)?shù)氐呐笥眩麄兏嬖V我休息是為了走更長(zhǎng)遠(yuǎn)的路。我只好問他，那為什么不干脆休息到三點(diǎn)呢？我知道，在國(guó)內(nèi)還有數(shù)千個(gè)都市仍然充斥著這樣的管理文化。 如果一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能每天準(zhǔn)時(shí)，甚至更早地上班，那他的生活一定是健康的，身體也是健康的，他的行動(dòng)將帶給其他員工，特別是一級(jí)主管直接而深入的壓力，迫使他們也必須每天準(zhǔn)時(shí)，甚至更早來上班。要做到如此，那么晚上的生活也必須健康。準(zhǔn) 中國(guó)最大的管理資源中 心 第 11 頁(yè) 共 41 頁(yè) 時(shí)上班將引導(dǎo)整 個(gè)企業(yè)開始注重紀(jì)律，重視責(zé)任，重視健康的休閑文化，進(jìn)一步開始重視速度。 我用 “ 時(shí)間 ” 這一個(gè)最簡(jiǎn)單的管理要素來告訴各位，執(zhí)行力不是什么偉大的學(xué)問，也不是聘請(qǐng)什么大師來公司里講堂課就可以有大幫助。相反，應(yīng)該回到原始的點(diǎn)，從基本的管理上要求起，該怎么做就怎么做。 清朝自從吃了英法聯(lián)軍的虧之后，便開始了所謂強(qiáng)兵之道，大力引入西方的武器。在甲午戰(zhàn)爭(zhēng)前夕，以海軍軍艦總噸位來計(jì)算，中國(guó)是全世界第八強(qiáng)，而當(dāng)時(shí)的日本僅僅是全世界排名第十三。正因?yàn)槿绱?，日本人雖然覬覦中國(guó)已久，卻一直不敢下手。他們派出大量的 情報(bào)人員，窺刺清軍實(shí)力的虛實(shí)。結(jié)果，日本人從望遠(yuǎn)鏡里發(fā)現(xiàn)，清軍花費(fèi)巨額銀兩從德國(guó)買回來的軍艦，炮管竟然被用來晾曬衣服！這還有什么好懷疑的，打就一定贏。 改善執(zhí)行能力的三個(gè)關(guān)鍵 通過獎(jiǎng)勵(lì)卓越績(jī)效、推動(dòng)自下而上的決策和組織架構(gòu)重組等方式去關(guān)注結(jié)果，可以使企業(yè)變得更為小型化、自治化，從而改善企業(yè)執(zhí)行力。 很多組織特別是官僚作風(fēng)盛行的企業(yè)，執(zhí)行力一直是影響其競(jìng)爭(zhēng)力的一大障礙。 CEO經(jīng)常碰到這樣的困境： “ 當(dāng)我做出一個(gè)決策后，卻發(fā)現(xiàn)決策并沒有得到徹底的執(zhí)行！ ” 大多數(shù)企業(yè)的 CEO都認(rèn)為，解決了執(zhí)行力的問題，個(gè)人的管理水平也就獲得了大幅提升。 執(zhí)行力是指在一定條件下人們采取行動(dòng)解決組織關(guān)鍵問題的能力，是評(píng)估組織運(yùn)用人力資源實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)能力的一種方式。任何組織的成功都依靠其成員識(shí)別與解決關(guān)鍵問題的能力。在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境下，解決組織問題與抓住機(jī)會(huì)的能力，對(duì)贏得核心競(jìng)爭(zhēng)力正變得越來越重要。 在過去幾年里，我們針對(duì)財(cái)富 100強(qiáng)中的 4個(gè)大型企業(yè)的執(zhí)行力進(jìn)行了數(shù)據(jù)調(diào)查、面談、觀察與案例分析，得出了下面的一些結(jié)論。 執(zhí)行力低下的征兆 如何判斷執(zhí)行力存 在問題？我們的研究發(fā)現(xiàn)，可以從以下幾個(gè)方面來發(fā)現(xiàn)問題。 第一個(gè)征兆是缺乏辨別組織關(guān)鍵問題的能力。當(dāng)組織存在重要問題時(shí)，高管人員從未做出決策或行動(dòng)去解決問題。出現(xiàn)這種情況是出于三個(gè)因素：一是問題的隱蔽性。高管并不知道有問題，或是知道一些，核心員工卻對(duì)此一無所知。二是對(duì)問題缺乏重視。高管發(fā)現(xiàn)了問題，卻想當(dāng)然地認(rèn)為并不會(huì)造成大的沖擊，當(dāng)很多員工都發(fā)現(xiàn)對(duì)組織非常 中國(guó)最大的管理資源中 心 第 12 頁(yè) 共 41 頁(yè) 不利時(shí)仍然沒有采取行動(dòng)。三是解決問題的輕重失調(diào)。組織選擇解決的都是一些無關(guān)緊要的問題，隨著時(shí)間的流逝，急迫的問題沒能得到解決，最終發(fā)展成結(jié)構(gòu)性的難 題。 第二個(gè)征兆是方案執(zhí)行的失敗。組織發(fā)現(xiàn)了問題，提出了解決方案并做出了決策，但解決方案并沒有得到有效執(zhí)行，或是執(zhí)行效率非常差。執(zhí)行失敗的因素有四種：一是時(shí)機(jī)，沒有找到執(zhí)行方案的最佳時(shí)機(jī)。二是出現(xiàn)偏離，方案在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了嚴(yán)重偏離。三是過分投資，組織的確是在執(zhí)行一個(gè)好的方案，但卻投入了過多的資源、時(shí)間與精力。四是復(fù)制失敗，一個(gè)成功的方案在組織的某一個(gè)業(yè)務(wù)部門得到了完整的執(zhí)行，但在其他部門卻沒能得到貫徹執(zhí)行。 執(zhí)行力低下導(dǎo)致組織問題層出不窮，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，其消極結(jié)果包括： 運(yùn)營(yíng)效 果下降 —— 組織缺乏執(zhí)行戰(zhàn)略的能力，會(huì)失去很多商業(yè)機(jī)會(huì)。此外，不能高效運(yùn)用資源，客戶滿意度低。 核心人力資源流失 —— 組織缺乏創(chuàng)新精神，不愿面對(duì)組織正面臨的運(yùn)營(yíng)問題及挫折，心灰意冷的核心人才很容易就此流失。 高管層超負(fù)荷工作 —— 相當(dāng)多的高管人員被迫參與解決本屬中層管理人員解決的問題與決策，缺乏時(shí)間做戰(zhàn)略思考與客戶溝通。 執(zhí)行力低下的三個(gè)因素 是什么原因?qū)е聢?zhí)行力低下呢？我們的研究發(fā)