【正文】 較穩(wěn)定 理性和感性的主導地位取決于所采取的態(tài)度是中性的還是感性的。避免僅僅基于情緒或缺乏情緒的決定。情緒必須被控制，這樣才能客觀地看待他們，而不是被壓抑。所以你必須控制你的情緒，但前提是你的情緒是可控的。
情緒性——感情坦露，不掩愛憎，率直性情，喜怒外顯。不流露思想或情感 身體接觸、手勢和強烈的面部表情是忌諱 透明度和表達力緩解緊張感 事先盡可能多寫成書面材料 全部談判集中在所談的問題上 對方的熱情或表示贊同，并不意味對方已下定決心 避免熱烈或過度熱情的行為， 這些行為被視為對感情缺乏 控制，與較高的地位不符 避免冷漠和模棱兩可的行為，這些行為會被認為是鄙視、厭惡和社會距離，把對方排除在“大家庭”之外
擴散型——認為工作為其他生活層面互為表理，盤根錯節(jié)，結(jié)成網(wǎng)絡(luò)，牽一發(fā)而動全身，不可能也不宜劃分開來。只有認識到一個人性格的不同方面，才能加深人與人之間的關(guān)系，促進事業(yè)的成功。
中立型文化 情感型文化 屬于該文化的國家 美國、英國、荷蘭、澳大利亞、香港 中國、印度尼西亞、新加坡、韓國 差異 簡明、直率、肯定、透明 不直接、繞彎子、婉轉(zhuǎn)含蓄、講話似乎“無目的” 根據(jù)對象和環(huán)境而定，標準相距甚遠 與之交往的行為指南 不要使用與所談問題無關(guān)的頭銜和技巧 記?。骸皸l條道路通羅馬” 對方不直接或者繞彎子時不要不耐煩 進行管理或被管理時 私人活動與生意安排分開 管理是持續(xù)提高的過程，借此質(zhì)量得以改善 模棱兩可的指示可使你進行積極主動的反應 5. 成就型和因襲型 成就導向價值觀——根據(jù)每人成就的大小而給予相應的地位和關(guān)照；成就大則地位高，應無異議。
成功與歸因的比較是如何評價他人的地位和地位。有些群體是根據(jù)成績來衡量自己的地位，而其他群體則是根據(jù)年齡、階級、性別、教育條件和喜好來決定分類的，也就是說，可以把人們的評價基準分為兩類。成就類型是指“做了什么”。
成就文化和文化文化是可以調(diào)和的。但他們也會同意，評估最新的結(jié)果將導致不穩(wěn)定。但是歸屬感文化也應該理解“我們不能被成熟所困擾，而不是挑戰(zhàn)最新的標準，我們也應該考慮通過人們的行為來回報他們。
6. 與時間的關(guān)系 為了協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)行為，需要一些常見的時間期望，例如會議時間可能是近似的或準確的。時間的概念表明了過去、現(xiàn)在和將來的重要性。日本人對這三種時間的期望大致相同，但更多的是作為一個整體。時間學家認為每件事都有它自己的時間和空間，任何變化都將使持續(xù)的生活變得更加不確定。在按時間順序組織任務(wù)的文化中，特別強調(diào)完成的最后期限。
在阿姆斯特丹當?shù)氐娜獾昀?，店員叫了一個號碼，把食物撒了出來，把它切好，然后把它包起來，然后再撥下一個號碼?！笨蛻艉蛦T工都很驚訝，固有的過程可能是低效的，但是他們不需要讓一個“明智的”人改變它! 然而，這種同步方式要求人們同時進行各種活動，就像玩雜耍的人同時玩六個球一樣。
時間是同步的。時間被認為是一種商品，在一個“時間就是金錢”的社會里，遲到意味著占用別人的時間。一次只做一件事的人會冒犯那些同時做很多事情的人。擁有這樣觀念的企業(yè)就像一臺機器，按照操作者意志運行。這種文化傾向于把企業(yè)看作自然的產(chǎn)物，他能夠從自然中吸收養(yǎng)分并達到有益的生態(tài)平衡。美國77%的經(jīng)理認為他們掌握著自己的命運，而61%的德國經(jīng)理認為是這樣。所以，對于美國人來說，死亡是一個選擇，如果你不喜歡整形手術(shù)，就像擁有一張干凈的臉一樣。
語言能力 語言能力與環(huán)境問題有很大關(guān)系。例如，美國人或英國人不會說日語，但日本人會說其他語言。西方國家的人們覺得，東方人竊取了他們的想法，園藝師這些人認為源自于思想深處的想法理應是他們西方人的。在與自己的環(huán)境不同的環(huán)境中收獲知識或者技能，接著用自己的方式提升它，這并不是簡單的“拷貝”行為，而是一個“優(yōu)化”行為 拳擊手面對對手時的作風 封閉型即內(nèi)向型，和開放型即外向型，的不同也會表現(xiàn)在運動員比如拳擊手在面對對手的作風上。實際上這種相反是封閉型的想法，有這種想法的人會覺得，打敗別人的力量是來自自身的力量。
封閉型文化 開放型文化 ●總是處于支配者的角色，對已有的條件總是一種抗拒的作風 ●辯論和對抗表示對此自己有著充足的自信 ●眼光局限于自身和自身所在范圍的團體中 ●在周圍條件變得失控的時候自己會難受。
●自然的一些變動會使得你覺得舒暢 如何使得封閉型和開放型的文化相互融合一位跨文化管理人員，若覺得封閉和開放皆為排外的，則這是一位失敗的管理人員。封閉的文化導致一場浩劫是十分簡單易行的。這些管理人員覺得所有人都需要發(fā)展自己的特長，并且不斷的改變環(huán)境，讓它更加迎合自己。然而，市場需要對現(xiàn)有條件以及目標群體給到應有的回饋，特別是針對用品應用的市場。除了發(fā)展和驅(qū)動外，市場不能由環(huán)境操作，而應當引導這些環(huán)境區(qū)域制造一個循環(huán)，這個循環(huán)不僅需要“驅(qū)動”也需要“發(fā)展”。最具競爭力的國際公司可以將“推”和“拉”結(jié)合起來。通用主義—相對主義 人的關(guān)系取向 中性文化—情感型文化 成就型文化—因襲型文化 擴散型文化—具體型文化 人對時間和環(huán)境的態(tài)度 3 呈美公司簡介和跨文化現(xiàn)狀 呈美公司簡介 呈美公司屬于護膚品一級代理公司。但這過程很艱辛，從一開始的發(fā)傳單打廣告和每天各種渠道找客戶，漸漸地我們的產(chǎn)品被接納，經(jīng)過公司銷售人員的努力現(xiàn)在銷售量可達千萬每月，歷經(jīng)這幾年的打拼和努力后把一些產(chǎn)品的知名度打響，銷售量逐漸增加。不為了利潤而不務(wù)實，不求真，真正做到為人名服務(wù)、為品質(zhì)服務(wù)。其中我們員工就有價值觀念不同，價值觀的多元化增加了公司管理難度和管理成本。即使企業(yè)文化統(tǒng)一了，由于名族文化背景的差異在行為方式上也會有所不同。呈美公司的員工還會有語言溝通障礙，通常美國同事會覺得中文晦澀難懂一詞多意，經(jīng)常會出現(xiàn)錯誤溝通和無效溝通讓人很無奈。
呈美公司現(xiàn)階段存在的問題 公司規(guī)模小，領(lǐng)導層不重視 呈美公司屬于中小型公司，人數(shù)比較少，呈美公司從護膚品代理隨著時間、經(jīng)驗逐漸累積到一定數(shù)量的人脈，轉(zhuǎn)變?yōu)橐患壌砉荆S著業(yè)務(wù)量的提高，公司人員整體壯大。
宗教語言文化不同 每個不同的區(qū)域、每個不同的種族在其自身的歷史文化的改造之下，都有著異于其他的習俗，這些習俗在許多方面都會有體現(xiàn)。
發(fā)展模式的沖突 因為傳統(tǒng)想法，思維習慣的不同，態(tài)度強硬的管理層不熟悉民風民俗，不體諒他人，沒有調(diào)查清楚就運用中方規(guī)則，把那些曾經(jīng)成功的處事方式不經(jīng)調(diào)查、更改就用在不同的地方，即使這些地方的工作人員與之前的大大不同，這樣的行事方式將會引起文化沖突，讓公司的效率降低。他們不會等著所有人說出想法之后，考慮下再做出決定，他們覺得那就是在做無用功。中國的工作人員更加傾向于同意上級的計劃，像這樣的向強勢力量屈服的現(xiàn)象比較常見。如此等等都讓公司的效率變低。因此來自不同企業(yè)的工作人員由于想法各異從而使得困難難以攻克。
充分認識文化差異 由于文化沖突是文化差異帶來的，我們應深入分析文化差異。文化可以被拆解為三個部分：正規(guī)、非正規(guī)以及技術(shù)范圍。這樣來看不同的文化沖突帶來的文化差異和文化沖突的嚴重性是不一樣的。
對不同文化的認知有兩步： 首先，認知其他文化歷史，該公司必須針對兩國風俗差異開展教育活動，這些活動需要達到讓員工了解自己國家的文化的同時還要了解到同事國家文化的效果。這樣能夠讓員工在理解同事文化的過程變得更加容易高效，從而達到理解對方的目的。著名跨國企業(yè)因為跨文化管理不到位所以面臨內(nèi)憂外患的事例也不斷出現(xiàn), 同樣在中國跨國企業(yè)內(nèi)部, 由于文化差異企業(yè)出現(xiàn)了很多管理問題, 將很容易帶來互相誤解、不信任以及工作效率低下等問題。如呈美公司的美國同事來說，美國文化重視法制社會， 為了公平, 建立一整套的規(guī)章和制度, 并以此嚴格監(jiān)察執(zhí)行, 決儀的行為和方式都受此規(guī)章制度的約束。目前大部分跨國公司普遍選用的組織機構(gòu)是矩陣式, 職員大多由來自多樣化的文化背景和不同的職能部門, 如果缺少集體意識,會產(chǎn)生各部門職責不分, 呈現(xiàn)內(nèi)憂外患的局面。如果要解決文化差異疑問，當先我們必須知道文化差距是客觀存在的，并且要了解到文化沒有高低貴賤之分，對于不一樣的文化要用客觀和公正的想法，不應該戴著有色眼鏡來看。
適應文化差異和利用文化差異 “適應”是指在設(shè)計企業(yè)組織構(gòu)造、制定管理戰(zhàn)略、確認激勵對策時要考慮到呈美員工的不同文化背景，認識、尊重并積極利用呈美員工的不同態(tài)度和行為，因此可以增加呈美員工滿意程度，實現(xiàn)很有效的現(xiàn)代化跨文化管理。比如，海爾公司采用了日本管理(團隊競爭和吃苦精神)+美國管理(個性舒展和創(chuàng)新競爭)+中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓的管理模式。企業(yè)文化作為企業(yè)進軍全球化市場競爭的挑桿, 跨國企業(yè)的文化進程也是一個不斷進化的過程, 這樣才能建立企業(yè)的共同意愿。呈美公司將面臨的文化融合困難, 就是上海和福建公司的企業(yè)文化內(nèi)涵十分濃郁的中華民族文化色彩, 并跟著企業(yè)經(jīng)營區(qū)域和員工國籍的多樣化, 呈美企業(yè)職員對待工作和生活的思想、受激勵感受、處世方法等全部由他們的文化與價值觀背景做基柱的, 使美國公司的企業(yè)文化定然和國內(nèi)企業(yè)有所不同, 附帶東道國文化色彩。呈美企業(yè)的監(jiān)管者要看到跨國企業(yè)的進展不光是分公司業(yè)務(wù)擴大的進程, 同時更是一個企業(yè)文化和建設(shè)完美融合的過程。在新的融洽式的企業(yè)文化下實行跨文化管理, 不知容易, 并且還可以式, 讓呈美國內(nèi)公司的管理更適應于東道國的思維模式, 對企業(yè)文化實行有效融合。值得一看的, 在呈美企業(yè)文化融合進程中, 要提取兩國企業(yè)文化的精華, 側(cè)重于發(fā)揮呈美公司的優(yōu)秀企業(yè)文化,吸收東道國企業(yè)優(yōu)秀的文化組成, 多樣化文化相互摩擦與融合, 從而吸取雙方文化中的精髓, 提 取出相同的有利價值和思維文化。
合理實行跨文化培訓工作 萊恩與德斯特法諾在回想了有關(guān)全球國際商務(wù)戰(zhàn)術(shù)思想管理和國際營銷領(lǐng)域中急于在改變的人力資源能力問題，加強國際人才管理必備的能力涵蓋的是：發(fā)展和運用國際商務(wù)技能的能力、管理變化和過渡的能力、在多樣化文化下進行管理的能力、在各組織模式中設(shè)計與運作能力、人際合作的能力、與人溝通的能力和在組織中學習與轉(zhuǎn)移知識的能力。
跨文化管理才能主要突出顯現(xiàn)在顧全大局的特殊優(yōu)秀才能?？缥幕芾聿拍軐τ趪H性的運營不可或缺。優(yōu)秀的跨國經(jīng)營人員必須擁有：全球化的視角、針對當?shù)貭顩r敏捷反應、互助學習、改變以及順應、跨文化交往、互助和國際經(jīng)驗此類的能力。
發(fā)展的第一階段被看成為“質(zhì)疑”或“無知”階段。也就是說，受訓者具有較表層的文化差異的認識，而他們行為方式以本國文化為標準。
到了“理解”階段，學習者開始深入的了解跨文化差異的內(nèi)涵以及跨文化技能發(fā)展的性質(zhì)和緯度。
接著學習者自然的過渡到了“選擇”階段，這時他們又被稱為綜合者，能夠自如的融合兩種文化，并結(jié)合技能方法構(gòu)建跨文化能力。
深入到培養(yǎng)學生跨文化能力的具體教學策略，我們可以從人力資源培訓項目中汲取經(jīng)驗。
從教學的模式來說，我們可將教學分為事實教學、分析教學、實踐教學。教學者在教學生的過程中必須適合的傳授差異的文化，而且簡潔的說明有關(guān)的文化理論，讓同學們不但能學到很多與跨文化相關(guān)的內(nèi)容，而且還能建立基本的理論結(jié)構(gòu)。
分析教學表示的是把比較辨析為切入點，深度剖析跨國經(jīng)營執(zhí)行中獲勝及敗北的事件。在這一時期，以事例解析為基礎(chǔ)的教學方式效果立竿見影。
實踐教學需要用在跨文化才能訓練的末期。實踐教學主要是參加活動，能使用的活動包括：國際小組活動、文化鍛煉獨立偵察、角色飾演、跨國經(jīng)歷此類辦法。結(jié)束之后思考：已經(jīng)做了什么，做的事情是否成功，從中知道了什么，怎樣可以做的更完美。通常情況下，跨文化訓練的關(guān)鍵涵蓋這些方面：學會語言；另一方民族文化的學習和理解；文化感知、順應的培養(yǎng)；跨文化交流和矛盾的解決才能鍛煉；異域情況模擬等等。除此之外，跨文化訓練彰顯了跨國企業(yè)對工作人員長久性發(fā)展誠懇的態(tài)度。
因為本國很多跨國運營企業(yè)的經(jīng)營理念和經(jīng)營辦法依舊止步于經(jīng)濟方面，還沒有整體構(gòu)造一個完備的當代人力資源管理框架，大部分的企業(yè)依舊進行簡易的招聘、訓練、人事管理此類政務(wù)，和企業(yè)全面進步的打算和方向脫節(jié)，對跨文化經(jīng)營的理念不了解。
1. 樹立完好的人力資源制度以及用人制度。我國的國際化企業(yè)要切實徹底實施適于自身的人力資源管理制度，須使他國工作人員涉及亦或承擔重任，令我國文化與他國文化適合的匯聚在一起。身為中國這個多元文化匯聚的國度，企業(yè)注重應聘者的信譽度、忠實度以及與工作人員的相容性，領(lǐng)導樂于任用稍微認識的人，就像公司員工周圍家人朋友。5此資料由網(wǎng)絡(luò)收集而來，如有侵權(quán)請告知上傳者立即刪