【正文】 ○四、 hOW MUCH:為該項(xiàng)工作所需支付的費(fèi)用、報(bào)酬等。 一○七、 2）通過對人員能力、 個(gè)性等條件的分析，達(dá)到“人盡其才”的效果。 一○九、 4）通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析，使人與物相互配合，相互協(xié)調(diào)。 一一一、 21．工作分析的作用：（多選） 一一二、 ①人力資源規(guī)劃：保證組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候獲得適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補(bǔ)充，滿足組織和個(gè)人的需求。 一一四、 ③員工的任用與配置：把最合適的人安排到適當(dāng)?shù)穆毼簧系娜蝿?wù)。 一一六、 ⑤績效評估：根據(jù)工作分析的結(jié)果，可以制定各項(xiàng)工作職責(zé)的客觀標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，使得績效評估工作有章可依。（選擇） 一二三、 觀察法主要適用于工作過程和工作結(jié)果容易觀察的工作。 一二五、 在運(yùn)用觀察法時(shí)需要注意以下幾個(gè)原則：（記住標(biāo)題） 一二六、 ①穩(wěn)定原則；②信任原則；③隱蔽原則；④詳盡原則；⑤代表原則；⑥溝通原則。 一二九、 3）問卷法 （ 開放式樣 封閉式） 一三○、 優(yōu)點(diǎn)在于可以面面俱到；規(guī)范化、數(shù)量化；準(zhǔn)確規(guī)范、含義清晰；成本低 一三一、 4）寫實(shí)法 一三二、 常見的寫實(shí)分析方法：工作日志法（員工每天必須抽出一部分時(shí)間用天寫工作日志）和主管人員分析法。但是這種方法往往受到很多主觀和客觀條件的制約，難以實(shí)施。 一三八、 2）收集信息階段 ，包括： 選擇信息來源（應(yīng)留意： 不同層次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差別； 應(yīng)站在公 正的角度聽取不同的信息； 要結(jié)合實(shí)際） 薪酬標(biāo)準(zhǔn)以及工作分類依據(jù)等四種書面形式來表示，其中職位說明書是重點(diǎn)。 一四五、 26．職位分析問卷法（ paq） ，是由麥考密克、珍 納爾與米查姆設(shè)計(jì)的。 一四六、 １．職位分析問卷的項(xiàng)目 ： 一四七、 1）信息輸入 2）心理過程 3）工作輸出 4）人際活動(dòng) 5）工作情景與職務(wù)關(guān)系 6）其他方面 一四八、 ２．職位分析問卷分的評分標(biāo)準(zhǔn)： 一四九、 1）信息使用度（ u） 2）耗費(fèi)時(shí)間（ t） 3）適用性（ a） 4）對工作的重要程度（ i） 5）發(fā)生的可能性（ p） 6）特別計(jì)分（ s） 一五○、 ３．職位分析問卷法的優(yōu)缺點(diǎn)： 一五一、 優(yōu)點(diǎn)： 它按照五個(gè)基本領(lǐng)域?qū)⒐ぷ鬟M(jìn)行了排序，并且提供了一種量化的分?jǐn)?shù)順序。 一五二、 缺點(diǎn)： 1）由于職位分析問卷沒有對職位的特定工作活動(dòng)進(jìn)行描述，因此，職位行為的共同屬性使得任務(wù)之間差異比較模糊。 一五三、 27．美國勞工部工作分析程序 是由美國勞工部采用的工作分析方法，目的在于找到一種能夠?qū)Σ黄鸩煌ぷ鬟M(jìn)行量化并劃分等級(jí)的方法。 一五四、 28．功能性工作分析法 一五五、 功能性工作分析法所獲得信息還涉及工作任務(wù)、目的以及工作對任職者的培訓(xùn)要求等方面。 一五八、 30．在編制工作說明書的時(shí)候，需要應(yīng)該注意以下問題：（簡答題） 一五九、 1）獲得最高管理層的支持 2）明確工作說明書對管理的重要性 3）工作說明書應(yīng)該清晰明確、詳細(xì)且簡樸 4）工作說明書必須隨組織機(jī)構(gòu)的變化而不斷更新 一六○、 31．工作規(guī)范（名詞） 是指為了完成某項(xiàng)特定工作所須具備的知識(shí)、技能、能力以及其他的一些個(gè)性特征的目錄清單。 一六六、 35．工作設(shè)計(jì)的三種方法（簡答）： 一六七、 一、工作輪換 5 一六八、 工作輪換，也稱為交叉培訓(xùn)法，就是在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)性時(shí)，就把他們輪換到同一水平、技術(shù)要求相近的另一個(gè)崗位上去的方法。 一七○、 缺點(diǎn)： 一七一、 1）會(huì)使培訓(xùn)費(fèi)用上升 一七二、 2）當(dāng)員工在原先的崗位上工作效率已經(jīng)很高時(shí)，如果這時(shí)將其輪換到另一個(gè)工作崗位，勢必會(huì)影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力。 一七四、 二、工作擴(kuò)大化 一七五、 即我們所說的橫向工作擴(kuò)展，就是通過增加員工的工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，從而使得工作本身變得多樣化。 一八三、 第三章 人力資源規(guī)劃 一八四、 一八五、 人力資源規(guī)劃是人力資源管理所有活動(dòng)的基礎(chǔ)和起點(diǎn)。 一八七、 從狹義上，人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境的發(fā)展變化，合理地分析和預(yù)測對人力資源的需求和供給情況，并據(jù)此制定出相應(yīng)的計(jì)劃或方案，以保證組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候獲得適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補(bǔ)充，滿足組織和個(gè)人的需要 一八八、 ： 一八九、 1）人力資 源的制定依據(jù)是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境。 一九一、 3）人力資源規(guī)劃在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，也滿意個(gè)人利益。 一九四、 2）具體表現(xiàn)在： 一九五、 獲取并保持一定數(shù)量具備特定技能、知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力的人員。 一九七、 在供求發(fā)生失衡前，調(diào)整組織人力資源需求減少支出。 一九九、 增強(qiáng)組織適應(yīng)未知環(huán)境能力，為 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障。 二○一、 （簡答）： 二○二、 1）組織人力資源現(xiàn)狀、數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu) 二○三、 2）組織為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源的要求 二○四、 3）如何進(jìn)行人力資源預(yù)測 二○五、 4）如何來彌補(bǔ)組織人力資源理想與現(xiàn)狀之間的差距。 二一四、 中期規(guī)劃，介于長期和短期之間，對組織人力資規(guī)劃具有方向性和指導(dǎo)作用。 二一六、 ： 二一七、 一方面?zhèn)戎貙M織的發(fā)展態(tài)勢、工作內(nèi)容、任職要求以及內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行分析；另一方面，對組織未來 6 的人力資源需求和勞動(dòng)力市場相關(guān)人力資源的供求趨勢進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測，以便為人員的增減補(bǔ)充做出全面而周到的安排。 二二一、 人員配置規(guī)劃（包括：①人力分配規(guī)劃；②晉升規(guī)劃；③調(diào)配規(guī)劃；④招聘規(guī)劃；⑤退休解聘規(guī)劃） 二二二、 人員補(bǔ)充規(guī)劃 二二三、 教育培訓(xùn)規(guī)劃 二二四、 薪酬激勵(lì)規(guī)劃 二二五、 職業(yè)生涯規(guī)劃 二二六、 （簡答） ： 二二七、 1）兼顧性原則 2）合法性原則 3）實(shí)效性原則 4）發(fā)展性原則 二二八、 （階段）：（簡答（三個(gè)階段）、 論述 加包括內(nèi)的內(nèi)容） 二二九、 1）人力資源規(guī)劃的分析階段（包括： 對組織的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析； 分析組織現(xiàn)有人力資源狀況） 二三○、 2）制定階段（包括： 猜測人力資源需求； 猜測人力資源供應(yīng)； 制定人力資源供求政策； 制定人力資源的各項(xiàng)規(guī)劃 ） 二三一、 3）評估階段（包括人力資源規(guī)劃的調(diào)整和人力資源規(guī)劃的評估；主要是對有效性進(jìn)行評估） 二三二、 是人力資源主管根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)，在綜合考慮了各種因素的影響后，對組織未來人力資源的數(shù)量、 質(zhì)量和時(shí)間進(jìn)行估計(jì)的活動(dòng)。 二四○、 （２）進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格的要求。 二四二、 2）未來人力資源需求猜測 二四三、 （１）根據(jù)組織發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量 （２）根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)。 二四四、 3）未來流失人力資源猜測 二四五、 （１）對預(yù)測期內(nèi)退休的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。 二四七、 （３）將統(tǒng)計(jì)和預(yù)測結(jié)果進(jìn)行匯總，得出未來流失人力資源預(yù)測。 二四九、 （應(yīng)用）： 二五○、 1）德爾菲（ dELPHI）法及其應(yīng)用原則（簡 答） 二五一、 由美國蘭德公司于 20 世紀(jì) 50 年代發(fā)明，是一種定性預(yù)測技術(shù)，此方法一般采用問卷調(diào)查方式 二五二、 2）經(jīng)驗(yàn)判定法的含義及應(yīng)用要點(diǎn)（簡答） 二五三、 是一種主觀預(yù)測的方法，即管理人員憑借自己的經(jīng)驗(yàn)。 二五四、 3）趨勢分析法的基本思想及步驟（簡答） 二五五、 4）比率分析法 二五六、 5）散點(diǎn)分析法 （ SCATTER PLOT） 二五七、 5）回歸預(yù)測法 二五八、 7）計(jì)算機(jī)預(yù)測法 二五九、 是組織人力資源需求預(yù)測技術(shù)中最復(fù)雜也是最精確的一種方法，但目前還沒有一種被大家公認(rèn)的通用軟件系統(tǒng)被廣泛應(yīng)用于人力資源需求預(yù)測中 。 二六二、 2）全國性因素：全國勞動(dòng)人口的增長趨勢；全國對各類人員的需求程度；各類學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)；教育制度變革所產(chǎn)生的影響，如延長學(xué)制、改革教學(xué)內(nèi)容等對職工供給的影響；國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。 二六四、 組織人力資源供給預(yù)測也包括兩個(gè)方面：組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和組織外部人力資源供給預(yù)測。（選擇） 二六六、 ： 二六七、 1）預(yù)測組織內(nèi)部人力資源狀態(tài) 2）關(guān)于組織內(nèi)部人力資源運(yùn)動(dòng)模式的分析（離職率、調(diào)動(dòng)率和升遷率） 二六八、 （應(yīng)用）： 二六九、 管理者繼任模型（ 簡答） 二七○、 組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的內(nèi)容包括 二七一、 馬爾科夫分析方法（ mARKOV）的基本思想及實(shí)施原則（簡答）； 二七二、 組織內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移是有規(guī)律的，且其轉(zhuǎn)移概率有一定的規(guī)則 二七三、 檔案資料分析（簡答） 二七四、 （簡答）： 二七五、 1）為了提高外部人力資源供給預(yù)測的準(zhǔn)確性，對許多業(yè)已公開的而且具有一定可信度的資料加以充分利用。 二七六、 2）外部人力資源供給會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)形勢波動(dòng)，人員離職、退休和病亡，以及人們教育就業(yè)觀念的改變而受到影響，從而造成勞動(dòng)力供需失衡 的情況。 二七七、 3）那些適用于人力資源需求預(yù)測的德爾菲法、計(jì)算機(jī)模擬、回歸預(yù)測等方法同樣適用于對組織外部人力資源供給的預(yù)測。 二八六、 （簡答） 二八七、 1）建立組織的人力資源信息平臺(tái)，通過計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建組織的人力資源信息數(shù)據(jù)庫，配備所需的各種硬件設(shè)備和軟件設(shè) 備。 二八九、 3）將收集來的各種信息歸入人力資源數(shù)據(jù)庫，并進(jìn)行分類。 二九一、 5）對數(shù)據(jù)庫中的相關(guān)數(shù)據(jù)隨時(shí)進(jìn)行更新，確保數(shù)據(jù)的時(shí)效性。 二九四、 2）組織外部人力資源供求信息及這些信息的影響因素。 二九六、 ： 1）工作信息 2）員工信息 二九七、 （簡答）： 二九八、 1）組織所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和其所處行業(yè)的各種信息。 三○五、 （簡答）： 三○六、 組織整體發(fā)展戰(zhàn)略 及現(xiàn)有的規(guī)模； 三○七、 管理人員對有關(guān)人力資源信息掌握的程度； 三○八、 組織內(nèi)部信息傳遞的潛在可能性及傳輸速度和質(zhì)量； 8 三○九、 人力資源管理部門對該人力資源信息系統(tǒng)的期望值和運(yùn)用程度； 三一○、 其他組織人力資源信息系統(tǒng)的建立和運(yùn)行情況。 三一二、 （ 論述 ） 三一三、 1）評估（對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行整 體性評估，有利于企業(yè)知道現(xiàn)有人力資源的“質(zhì)”與“量”。 三一六、 3）預(yù)備性支援人員 三一七、 4）臨時(shí)人員儲(chǔ)備計(jì)劃 三一八、 第四章 人員招募、甄選與錄用 三一九、 （簡答）： 三二○、 人員招募是指根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，把具有一定技巧能力和其他特性的申請人吸引到企業(yè)或組織空缺崗位上，以滿足企業(yè)（或組織）的人力資源需求的過程。 三二一、 人員招 募的意義在于：為企業(yè)補(bǔ)充新鮮血，使企業(yè)保持良性循環(huán)的重要工作，它還使得社會(huì)廣泛深入地了解企業(yè)、擴(kuò)大企業(yè)的知名度，同時(shí)促進(jìn)勞動(dòng)力的合理流動(dòng)，提高社會(huì)勞動(dòng)力的合理配置。質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的人員補(bǔ)充到可產(chǎn)生的職位空缺上。 目標(biāo)人選與非目標(biāo)人選比率。 每錄用一名人選的平均費(fèi)用。 以往各種渠道招募錄用的人選的任職期限、職位與業(yè)績表現(xiàn)等。 ②招募人員對企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化的理解和認(rèn)可度、對企業(yè)的責(zé)任心和歸屬度，將決定他們是否能選擇那些真正符合企業(yè)文化及其發(fā)展需要的員工。 ④表達(dá)能力和觀察能力是招募團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具備的最重要的能力。 ⑥招募人員其它方面的綜合素質(zhì)，比如對工作過程的把握和控制能力、親和力、邏輯思維能力、對信息的敏感度、客觀公正等，都會(huì)影響到是否能甄選到企業(yè)所需的人員。） 6）通過人才市場發(fā)布 7）在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布 三三五、 ，各種招聘方法的優(yōu)缺點(diǎn)： 從大方面講分為： 1）外部招募 2）內(nèi)部招募 三三六、 國內(nèi)一般的外部招募渠道包括： 校園招募、社會(huì)公開招募、人才市場、人才交流會(huì)、獵頭公司、人才中介機(jī)構(gòu)、職工推薦、主動(dòng)求職 三三七、 ①招募廣告 是在補(bǔ)充各種工作崗位的人員時(shí)都可使用的方法，因此應(yīng)用最為普遍。 三四一、 招募廣告的內(nèi)容應(yīng)根據(jù)擬錄用職位說明書編制。 三四三、 在使用令人鼓舞和印象深刻的廣告語。 三四五、 ③校園招募 9 三四六、 應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： A 選派能力比較強(qiáng)的招募人員。 C 公司各項(xiàng)政策要體現(xiàn)出公平、誠實(shí)和人性 化。 內(nèi)部招募候選人填補(bǔ)職位空缺的優(yōu)點(diǎn)： 三五三、 ①得到升遷的員工會(huì)認(rèn)為自已的才干被企業(yè)承認(rèn)，因此工作積極性和工作績效都會(huì)提高。 三五五、 ③提拔內(nèi) 部員工可以提高所有員工對企業(yè)的忠誠度，使他們在制定管理決策時(shí)，能做比較長遠(yuǎn)的考慮。 三五七、 內(nèi)部提升（招募）的不足之處 ： 三五八、 ①近親繁殖，不利于創(chuàng)新思想和新政策的貫徹和執(zhí)行 三五九、 ②那些沒有得到提拔的應(yīng)征者可能會(huì)不滿，因此需要做解釋和鼓勵(lì)的工作。 三六一、 ④浪費(fèi)時(shí)間 三六二、 ⑤如果企來已經(jīng)有了內(nèi)部補(bǔ)充的慣例，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從外部招募人才時(shí)， 就可能遭到現(xiàn)有員工的抵制，損害員工的積極性。 三六八、 ： 三六九、 1）實(shí)現(xiàn)人與事的科學(xué)結(jié)合 2）形成人員隊(duì)伍的合理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)共事人的宇航局切配合 3）保證人員個(gè)體素質(zhì)優(yōu)良，使人力資源管理活動(dòng)順利進(jìn)行 三七○、 員工甄選就是為了確保 企業(yè)發(fā)展所需的高質(zhì)量人力資源而進(jìn)行的一項(xiàng)重要工作。 三七二、 心理學(xué)家約翰?霍蘭德 —— “人格 工作適應(yīng)性理論