工商企業(yè)管理本科論文-在線瀏覽
2025-07-16 14:18本頁面
【正文】 頓來臨，就“頭 一低”，風(fēng)頭過了，“又是一條好漢”。 執(zhí)行層的利益在企業(yè)中得不到有效地滿足，也就是說激勵不足。最初的含義是指一個有機體在追求某種特定目標時的愿望程度，表示人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。 ② 這個概念說明 ： （ 1）激勵受特定的條件和環(huán)境的影響 ； （ 2）激勵所產(chǎn)生的人們的行為是其主動和自覺的行為 ； （ 3）激勵是具有目標性的 ； （ 4）激勵是一個心里過程。 ③ 激勵理論有三大類：內(nèi)容型激勵理論，過程性激勵理論 ， 綜合型激勵理論 。 a、 需要層次理論 馬斯洛需 要 層次 理 論的主要內(nèi)容有：生理需要 、 安全需要 、 感情和歸屬的需要 、 尊重的需要 、 實現(xiàn)自我價值的需要 。生理需要和安全需要屬于低級需要，這種需要主要是從物質(zhì)條件上使人們得到滿足。因此，要激勵人們的積極性，不僅要重視滿足現(xiàn)有的需要層次，還要為滿足更高層次需 求提供條件，這樣才能產(chǎn)生持久的動力，使人們的行為持續(xù)發(fā)展。 該理論認為 ，有兩種因素 會影響一個人的工作，一種是激勵因素，另一種是保健因素。保健因素包括：公司的政策與行政管理；技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)；與監(jiān)督者個人之間的關(guān)系；與 3 上級之間的關(guān)系；與下屬之間的關(guān)系；薪金；工作安全性；人的生活；工作環(huán)境，地位。另一方面有了激勵因素人們能產(chǎn)生巨大的激勵作用與滿足感，但在缺乏時，不會造成職工的極大不滿。 （ 2）過程型激勵理論 過程型激勵理論重點研究從動機的產(chǎn)生到采取具體行動的心里過程， 主要包括“期望理論” 、 “強化理論”。這個目標在尚未實現(xiàn)時，表現(xiàn)為一種期望，這時目標反過來對個人的動機又是一種激發(fā)的力量，而這個激發(fā)力量的大小，取決于目標價值（效價）和期望概率（期望值）的乘積。 M 表示激發(fā)力量，是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強度。同一目標，由于各個人所處的環(huán)境不同，需求不同，其需要的目 標價值也就不同。 E是期望值，是人們根據(jù)過去經(jīng)驗判斷自己達到某種目標的可能性是大還是小，即能夠達到目標的概率。這個公式說明：假如一個人把某種目標的價值看得很大，估 計能實現(xiàn)的概率也很高，那么這個目標激發(fā)動機的力量越強烈。當(dāng)這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。強化理論是以學(xué)習(xí)的強化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說 。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化 就是懲罰那些與組織不兼容的行為，從而削弱這種行為。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。綜合性激勵理論則是這兩類理論的綜合、概括和發(fā)展，它為解決調(diào)動人的積極性問題指出了更為有效的途徑。這個理論強 調(diào)，對于人的行為發(fā)展來說，先是個人與環(huán)境相互作用的結(jié)果。如果內(nèi)部需要不強烈，那么，再強的引線也沒有多大的意義。在這個模式中含有努力、績效、個體品質(zhì)和能力、個體知覺、內(nèi)部激勵、外部激勵和滿足等變量。托馬斯和企業(yè)管理學(xué)家大衛(wèi)大部分人對執(zhí)行力會有一個比較通俗的理解就是“執(zhí)行并完成任務(wù)的能力”。本文所闡述的企業(yè)執(zhí)行力是指狹義的執(zhí)行力。隨著各種教育在我國的普及以及企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)制度的完善，企業(yè)中的決策執(zhí)行者已經(jīng)基本具備了完成本職工作的能力。 所以，激勵就成為了影響個人執(zhí)行力最為重要的因素。 （ 2）激勵以企業(yè)利益和需要滿足為基本動力，誘導(dǎo)執(zhí)行者把自己的目標統(tǒng)一與 企業(yè)的整體目標，推動自己為完成工作任務(wù)作出貢獻，從而促使個人目標與企業(yè)目標的共同實現(xiàn)。 二、我國企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn) 企業(yè)執(zhí)行力低下主要是企業(yè)員工在決策執(zhí)行過程中表現(xiàn)出來的，主要表現(xiàn)在決策執(zhí)行過程中的決策敷衍、決策扭曲、決策延遲、決策替代。這種情況往往發(fā)生在制定的決策損害執(zhí)行者的利益得不到有效彌補的時候。 （二） 斷章取義，為我所用的決策扭曲 決策執(zhí)行過程中的決策 扭曲表現(xiàn)在兩個方面，一是執(zhí)行者斷章取義，故意扭曲決策方案的原意， 二是一項完整的決策方案在執(zhí)行中只有部分被貫徹落實，其余的棄之不顧?；谶@個決定，某些部門為了維護本部門以及本部門員工利益，就故意把“特殊情況”扭曲為逛街、拜親朋等。 （三） 討價還價，決策附加的決策延遲 決策執(zhí)行貫徹中的決策延遲包括兩方面：一是執(zhí)行者在明確任務(wù)后，不積極執(zhí)行，持觀望態(tài)度，一旦決策有損自己利益，就與上級部門討價還價。例如： IBM 的信用公司為顧 6 客提供的融資服務(wù)，這一服務(wù)的流程分為 7步，平均花費
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