【正文】 義市場經(jīng)濟(jì)體制逐步建立和完善，以及改革開放的不斷深化發(fā)展，我國建筑企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻的變化。 在此情況下我國建筑業(yè)在面臨開拓國際市場重大機(jī)遇的同時也遭遇著 國外先進(jìn)管理模式的挑戰(zhàn)，建設(shè)工程項目的總承包管理方式在這種情況下應(yīng)時而生。然而我國工程總承包模式的實施還存在法律系統(tǒng)不夠完善、市場認(rèn)同程度較差、融資困難、缺少高素質(zhì)的項目管理人才、相關(guān)企業(yè)的體制、組織、管理不夠健全等方面的問題。通過對建筑工程項目推行工程總承包現(xiàn)狀問題的分析，進(jìn)行我國工程項目總承包模式的發(fā)展歷史、實施現(xiàn)狀、存在問題、解決方法的研究，以解決當(dāng)前我國建筑行業(yè)在開展工程總承包中所面臨的一些問題。 關(guān)鍵詞 ： 項目管理；工程總承包；總承包模式 目 錄 1 目 錄 第一章 緒論 1 本文研究的主要內(nèi)容 4 工程項目總承包的基本理論 4 工程項目總承包的特點及優(yōu)越性 4 我國工程項目總承包模式產(chǎn)生的背景 5 國內(nèi)建筑行業(yè)發(fā)展的要求 6 第三章 我國工程項目總承包模式的實施現(xiàn)狀 13 法律政策因素 13 工程項目總承包法律法規(guī)不完善 13 工程項目總承包法律法規(guī)實施乏力 13 工程項目總承包模式發(fā)展的市場畸形 14 缺乏優(yōu)秀建設(shè)工程總承包企業(yè) 14 國家政策的影響 14 工程項目 總承包企業(yè)內(nèi)部因素 15 目 錄 2 建筑行業(yè)人才觀的偏離 15 中國工程總承包和國際建筑市場通行規(guī)則的差距 17 規(guī)范和健全建設(shè)市場環(huán)境 17 規(guī)范建設(shè)市場運(yùn)作的環(huán)境 17 加強(qiáng)項目資金運(yùn)作 19 完善投資市場 19 加強(qiáng)工程費(fèi)用控制 20 健全總承包項目管理的組織結(jié)構(gòu)和管理體系 20 健全工程項目管理措施 21 加強(qiáng)工程總承包項目控制管理 21 積極參加國際工程項目總承包 23 第六章 結(jié)論 25 致謝 它為國民經(jīng)濟(jì)各部門和整個社會創(chuàng)造生產(chǎn)和生活環(huán)境，既是國民經(jīng)濟(jì)中一個重要的獨(dú)立物質(zhì)生產(chǎn)部門，又是一個對勞動力、生活資料和生產(chǎn)資料有巨大需求的消費(fèi)市場，在國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會再生產(chǎn)過程中起著至關(guān)重要的作用。 在此情況下我國建筑業(yè)在面臨開拓國際市場重大機(jī)遇的同時也遭遇著國外先進(jìn)管理模式的挑戰(zhàn)，建設(shè)工程項目的總承包管理方式在這種情況下應(yīng)時而生。 論文在對工程項目管理和工程總承包進(jìn)行理論分析的基礎(chǔ)上，總結(jié)了我國實行項目管理取得的經(jīng)驗成績，并結(jié)合項目管理理論對總承包在建筑行業(yè)中的應(yīng)用進(jìn)行了比較研究。進(jìn)而 豐富工程項目總承包的理論學(xué)習(xí)內(nèi)容，有利于對進(jìn)一步實施工程項目總承包模式，對探討怎樣促進(jìn)完善總承包模式有著一定的 借鑒意義。 在此后 ，為實行工程項目總承包，我國政府頒布了一系列有關(guān)的政策法規(guī)： 1984原國家計委將工程總承包納入了國務(wù)院頒發(fā)的《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干 第一章 緒論 2 問題的暫行規(guī)定》，明確提出了對項目建設(shè)實行全過程的總承包的要求； 1997年 11月，我國頒布了《中華人民共和國建筑法》，提倡對建筑工程進(jìn)行總承包； 1999年 8月，建設(shè)部印發(fā)了《大型設(shè)計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導(dǎo)意見》。目前工程項目總承包體制在全國各地已經(jīng)實施，各地政府主管機(jī)構(gòu)還制定和頒發(fā)了當(dāng)?shù)毓こ添椖靠偝邪墓芾磙k法、規(guī)定和實施細(xì)則，使工程項目總承包工作逐步走上全行業(yè)統(tǒng)一管理、健康發(fā)展的軌道。 我國工程總承包模式，經(jīng)過 20多年的改革實踐，為我國進(jìn)一步推進(jìn)工程項目管理和工程總承包打下了堅實的基礎(chǔ)。 正如前述，我國工程項目管理和工程總承包與發(fā)達(dá)國家比較，還處于落后的狀態(tài)。必須完善工程項目總承包相關(guān)的法律系統(tǒng)，建立與完善相關(guān)法律、法規(guī)，逐步規(guī)范業(yè)主行為，確保建設(shè) 項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程施工到竣工驗收等全過程都納入法制軌道。 從項目資金運(yùn)作方面既要開源、也要節(jié)流?？刂乒こ淘靸r，控制工程費(fèi)用支出是總包單位項目建設(shè)的第一任務(wù)。包括復(fù)合型、創(chuàng)新型、外向型的高級管理人才。通過對建筑工程項目推行工程總承包現(xiàn)狀問題的分析，進(jìn)行我國工程項目總承包模式的發(fā)展歷史、實施現(xiàn)狀、存在問題、解決方法的研究，以解決當(dāng)前我國建筑行業(yè)在開展工程總承包中所面臨的一些問題。 （ 2）研究我國工程項目總承包模式實施的現(xiàn)狀以及我國建筑施工企業(yè) 所面對的發(fā)展問題。 （ 3）研究制約我國工程項目總承包模式實施的影響因素，分析其解決方法，提出有利于工程項目總承包模式實施的策略，加快我國工程項目總承包模式地實施步伐，促進(jìn)我國建筑業(yè)發(fā)展。工程項目是指投資建設(shè)領(lǐng)域中的項目，即為某種特定目的而進(jìn)行投資建設(shè)并含有一定建筑或建筑安裝工程的項目。工程項目總承包模式具有以下特點： 1 工程造價特點：部分施工圖設(shè)計完成后，即可進(jìn)行部分施工招標(biāo)，確定相應(yīng)的合同價，分包合同價比較準(zhǔn)確；對施工總承包管理方的招標(biāo)只確定總包管理費(fèi)，無合同總造價，故合同總造成價是業(yè)主的一種風(fēng)險；如果業(yè)主與分包商簽約，還加大了業(yè)主的風(fēng)險。 3 質(zhì)量控制特點：施工總承包管理方負(fù)責(zé)分包項目的質(zhì)量控制；各分包合同交界面的協(xié)調(diào)控制也由施工總承包管理方負(fù)責(zé)，由此減輕業(yè)主工作量和管理負(fù)擔(dān)。反之則可減輕業(yè)主的負(fù)擔(dān)。 5 組織協(xié)調(diào)特點：施工總承包管 理方要負(fù)責(zé)對所有分包商的施工管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。 工程項目總承包的優(yōu)越性 1 有利于“三大控制” 對基建項目工期、質(zhì)量、投資的有效控制是基本建設(shè)永恒的主題。在工程建設(shè)實施階段、設(shè)計人員參與現(xiàn)場管理能更好地實現(xiàn)設(shè)計意圖，并透徹地了解施工各環(huán)節(jié)及原材料對工程質(zhì)量的影響。 進(jìn)度控制：工程建設(shè)中工期拖延造成的影響因素是多方面的。設(shè)計人員在現(xiàn)場處理修改設(shè)計和技術(shù)的核定就能夠及時，為工程順利進(jìn)展創(chuàng)造條件。 投資控制：投資控制貫穿于工程建設(shè)的全過程，它包括項目前期和項目施工期兩個階段的控制。施工期資金的合理使用是保證建設(shè)項目按計劃資金完成的前提，參加工程管理的設(shè)計人員，通過優(yōu)化施工組織設(shè)計，依據(jù)合同類型制定相應(yīng)的資金使用計劃，有效地控制工程費(fèi)用。設(shè)計人員參加工程建設(shè)管理，親眼目睹自己的設(shè)計由藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實的全過程，設(shè)計人員隨著認(rèn)識的深化和經(jīng)驗的豐富，也逐步提高設(shè)計水平，修改、優(yōu)化、完善設(shè)計。在工程建設(shè)中，業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、施工的密切配合，是工程順利實施的保證。 國外先進(jìn)管理模式的挑戰(zhàn) 當(dāng)前，國際 建筑市場正在發(fā)生深刻的變化。這種工程總承包的組織模式，使得承包商可以站在項目全局的高度，考慮工程設(shè)計、施工等全過程各方面問題，從而促進(jìn)項目更好地建成，產(chǎn)生很好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益 [4]。但是，在工程承包方面，中國建筑業(yè)存在很大差距。 [5] 國內(nèi)建筑行業(yè)發(fā)展的要求 工程總承包建造模式的提出，起源于基本建設(shè)管理體制的改革。從 1984 年到 1997 年，隨著對中國建筑企業(yè)工程總承包模式的不斷探索，相關(guān)的法規(guī)文件也在不斷地出臺、完善。在 2021 年 2 月 13 日，建設(shè)部發(fā)出《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》， 開始在全國范圍內(nèi)推廣工程總承包和工程項目管理。香港霍英東先生山資興建廣州白天鵝賓館時，要求按國際慣例實行工程總承包。工程承包公司接受建設(shè)單位的委托或投標(biāo)中標(biāo)，對項目建設(shè)的可行性、勘察設(shè)計、設(shè)備選購、材料定貨、工程施工、生產(chǎn)設(shè)備直到竣工投產(chǎn)實行全過程的承包或部分承包。建設(shè)者開始工程建設(shè)組織方式的學(xué)習(xí)和探索。 1984 年，原國家計委在總結(jié)原化工部工程總承包經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，將工程總承包納入了國務(wù)院頒發(fā)的有關(guān)法律法規(guī)明確提出了對項目建設(shè)實行全過程的總承包的要求。1999 年 8 月 ，建設(shè)部印發(fā)了《大型設(shè)計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導(dǎo)意見》，先后有560 家設(shè)計單位領(lǐng)取了甲級工程總承包資格證書。此后，2021 年建設(shè)部印發(fā)《工程項目管理試行辦法》， 2021 年頒布《關(guān)于加快建筑業(yè)改革與發(fā)展的若干意見》，提出要進(jìn)一步加快建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，大力推行工程總承包建設(shè)方式。從此，我國工程總承包進(jìn)入了一個新的發(fā)展時期。 1 按管理層次劃分 按照管理層次，工程項目管理可分為宏觀項目管理和微觀項目管理。宏觀項目管理的對象是以某一類或某一 地區(qū)的項目為對象，而不是特指某一個具體項目。宏觀項目管理利用行政、法律和經(jīng)濟(jì)等手段實施項目管理，包括制定和貫徹相關(guān)的法律法規(guī)、政策；調(diào)控項目資源要素市場；制定與貫徹項目實施程序、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)；監(jiān)督項目實施過程和結(jié)果等。微觀項目管理就是一般意義上的項目管理。微觀項目管理的 目的是所追求的項目的整體利益和相關(guān)方自身的利益，微觀項目管理的手段是項目管理的方法、工具和技術(shù)。全過程項目管理是指從項目的投資意向、項目建議書、可行性研究、建設(shè)準(zhǔn)備、設(shè)計、施工、竣工驗收，項目后評價到項目運(yùn)營的全過程管理，其實質(zhì)是全生命周期管理。全過程項目管理所追求的是項目全生命周期最優(yōu)。分階段項目管理的主體是與項目管理對象所對應(yīng)的相關(guān)方。 3 按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分 工程項目涉及眾多的相關(guān)方，不同的相關(guān)方對同一個工程項目承擔(dān)著不同的任務(wù)和責(zé)任。兩承包方項目管理又可分為設(shè)計方項目管理、施工方項目管理、供應(yīng)方項目管理和總承包方項目管理等。是 第三章 我國工程項目總承包模式的實施現(xiàn)狀 8 業(yè)主為實現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)運(yùn)用所有者的權(quán)力組織或委托有關(guān)單位對工程項目進(jìn)行策劃、實施計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等過程。因為業(yè)主方是工程項目實施過程的總集成者 (人力資源、物資資源和知識的集成 )，業(yè)主方也是工程項固實施過程的總組織者，所以業(yè)主方的項目管理是工程項目管理的核心。咨詢方項管理的主要目的在于保障委托方實現(xiàn)工程項目的預(yù)期目標(biāo)，按照合同規(guī)定取得合法收入，制造良好的社 會信譽(yù)。目前，我國工程領(lǐng)域的咨詢單位主要是受業(yè)主的委托從事項目管理工作。承包方項目管理的目的是實現(xiàn)承包項目的目標(biāo)并使相關(guān)方滿意。 （ 4) 總承包項目管理 工程總承包方，根據(jù)總承包含同的要求，對總承包項目所進(jìn)行的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、指揮和監(jiān)督的管理活動就稱為總承包項目管理。其性質(zhì)是全面履行工程總承包含同，以實現(xiàn)總承包企業(yè)承建工程的經(jīng)營方針和目標(biāo)，取得預(yù)期經(jīng)營效益為動力而進(jìn)行的工程項目自主管理?？偝邪椖康闹饕繕?biāo)是項目的總投資目標(biāo)、總承包項目的成本目標(biāo)、進(jìn)度目 標(biāo)、安全目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，以及相關(guān)方的滿意度目標(biāo)等。其中，四控是指安全目標(biāo)控制、投資控制和總承包成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制；四管是指信息管理、合同管理、生產(chǎn)要素管理、現(xiàn)場管理；一協(xié)調(diào)是指與工程項目總承包有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。但不同類型的項目管理，其管理主體、管理目標(biāo)、管理方式、管理范圍、管理內(nèi)容和管理所涉及的時間范疇都有所不 同。工程項目的總目標(biāo)受到不同類型項目管理目標(biāo)的影響，不同類型的項目管理目標(biāo)實現(xiàn)了，項目的總體目標(biāo)就可以實現(xiàn)，否則項目的總體目標(biāo)就會受到影響。近年來，一些國際上比較先進(jìn)的工程公司和項目管理公司為適應(yīng)項目建設(shè)大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風(fēng)險的需要，已形成多種較為成熟的項目管理模式，并且這些模式不斷地得到創(chuàng)新和完善。由于項目管理機(jī)構(gòu)是臨時的，所以缺乏經(jīng)驗，不利于項目目標(biāo)的實現(xiàn)。例如，進(jìn)行機(jī)會研究、可行性研究等。咨詢工程師或監(jiān)理工程師長期從事工程項目的咨詢與管理工作，具有豐富的經(jīng)驗。這是我國目前 最常用的模式。這是國際工程項目管理的一種新的趨勢。委托項目管理的方式主要有兩種，即項目管理服務(wù)和項目管理承包。代建制是建設(shè)工程項目管理方式在政府投資項目上的 一種具體運(yùn)用模式和