【正文】 程總承包項(xiàng)目HSE管理與可持續(xù)發(fā)展…………………………………………20614．4．1項(xiàng)目可持續(xù)發(fā)展的影響因素…………………………………………………………20614．4．2項(xiàng)目可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)容………………………………………………………………208第1 5章 工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理………………………………………… 21115．1工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述……………………………………………………21115．1．1總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)……………………………………………………………………21115．1．2風(fēng)險(xiǎn)管理的特點(diǎn)、目標(biāo)與原則………………………………………………………21115．1．3風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)分工…………………………………………………………………21215．2工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理流程……………………………………………………21315．2．1風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別………………………………………………………………………………21315．2．2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)………………………………………………………………………………21515．2．3風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)………………………………………………………………………………21715．2．4風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控………………………………………………………………………………22015．3工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的工具方法……………………………………………22115．3．1風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工具方法……………………………………………………………………22115．3．2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)工具方法……………………………………………………………………22215．4工程總承包項(xiàng)目保險(xiǎn)………………………………………………………………22315．4．1保險(xiǎn)公司的選擇………………………………………………………………………22315．4．2投保方的確定…………………………………………………………………………22415．4．3保險(xiǎn)種類………………………………………………………………………………225第1 6章 工程總承包項(xiàng)目分包管理…………………………………………22816．1工程總承包項(xiàng)目分包管理概述……………………………………………………22816．1．1工程分包的范圍………………………………………………………………………22816．1．2分包工作中的各方職責(zé)……………………………………………………………‘22916．2工程總承包項(xiàng)目分包合同管理……………………………………………………23016．2．1分包合同類型…………………………………………………………………………23016．2．2分包商的選定…………………………………………………………………………23016．2．3分包合同的簽訂………………………………………………………………………23216．3工程總承包項(xiàng)目分包組織與實(shí)施管理……………………………………………23516．3．1設(shè)計(jì)分包組織與實(shí)施管理……………………………………………………………23516．3．2采購(gòu)分包組織與實(shí)施管理……………………………………………………………23616．3．3施工分包組織與實(shí)施管理……………………………………………………………23716．4工程總承包項(xiàng)目分包管理業(yè)主職責(zé)范圍………………………………………… 239 第1 7章工程總承包項(xiàng)目信息文控管理……………………………………24017．1工程總承包項(xiàng)目信息文控管理概述………………………………………………24017．1．1項(xiàng)目信息的分類………………………………………………………………………24017．1．2信息文控的編碼………………………………………………………………………24217．1．3信息文控管理的組織與職責(zé)分工…………………………………………………24317．2工程總承包項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)……………………………………………………24417．2．1管理信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)………………………………………………………24417．2．2管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)…………………………………………………………24517．2．3管理信息系統(tǒng)的功能設(shè)計(jì)……………………………………………………………24617．3工程總承包項(xiàng)目信息文控管理流程………………………………………………25117．3．1項(xiàng)目信息的收集………………………………………………………………………25117．3．2項(xiàng)目信息的處理………………………………………………………………………25217．3．3項(xiàng)目信息的發(fā)送與回執(zhí)……………………………………………………………25217．3．4項(xiàng)目信息的存儲(chǔ)………………………………………………………………………253第18章工程總承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化…………………………………………25518．1工程總承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化概述……………………………………………………25518．1．1團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的特點(diǎn)…………………………………………………………………25518．1．2團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的職責(zé)分工……………………………………………………………2561 8．2工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理部團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)……………………………………………25718．2．1團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的原則及內(nèi)容…………………………………………………………25718．2．2團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的工作模式……………………………………………………………25718．2．3團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的工作程序……………………………………………………………25818．2．4團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的具體活動(dòng)……………………………………………………………25818．3工程總承包項(xiàng)目各參與方伙伴關(guān)系管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)………………………………25918．3．1總承包項(xiàng)目伙伴關(guān)系模式概念……………………………………………………25918．3．2各參與方關(guān)系…………………………………………………………………………25918．3．3伙伴關(guān)系模式框架……………………………………………………………………26018．3．4項(xiàng)目各參與方團(tuán)隊(duì)建設(shè)………………………………………………………………261附錄一工程總承包項(xiàng)目管理體系文件清單…………………………………………………264附錄二參考文獻(xiàn)…………………………………………………………………………………274第1章 總則1．1手冊(cè)編制背景與目的集團(tuán)公司提出在“十一五”末期要建設(shè)成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代化跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司在《集團(tuán)公司工程建設(shè)改革與發(fā)展指導(dǎo)意見(jiàn)》中，提出要在集團(tuán)公司內(nèi)部推行工程建設(shè)現(xiàn)代組織方式，建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的工程建設(shè)企業(yè)。我國(guó)建設(shè)主管部門于2003年頒發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》，大力推行工程總承包這一現(xiàn)代項(xiàng)目組織與管理方式，但目前仍沒(méi)有針對(duì)我國(guó)工業(yè)項(xiàng)目工程總承包建設(shè)的指導(dǎo)性文件。為了充分發(fā)揮工程總承包的優(yōu)點(diǎn)，高效地實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)，需要開(kāi)發(fā)既符合國(guó)際慣例、又適合中國(guó)國(guó)情的工業(yè)項(xiàng)目建設(shè)工程總承包指導(dǎo)性文件。1．2手冊(cè)編制思想本手冊(cè)以石油工程建設(shè)企業(yè)，即工程EPC總承包商為主要使用對(duì)象，來(lái)描述與規(guī)范總承包項(xiàng)目管理職責(zé)劃分及管理程序，并給出相關(guān)的總承包企業(yè)層面管理的理論性內(nèi)容。由于本手冊(cè)覆蓋面廣，適用于油氣田地面建設(shè)、長(zhǎng)輸管道以及煉油化工等總承包項(xiàng)目，其編寫深度定位在為石油工程總承包項(xiàng)目管理提供全方位的指導(dǎo)，在總承包項(xiàng)目管理實(shí)踐中，可依據(jù)本手冊(cè)編寫進(jìn)一步的項(xiàng)目操作程序文件。本手冊(cè)不但完全適用于全過(guò)程的EPC總承包項(xiàng)目，同樣適用于EPC總承包模式的一些變型，如設(shè)計(jì)一采購(gòu)總承包(EP)，采購(gòu)一施工總承包(PC)等，用戶可以根據(jù)具體項(xiàng)目的特點(diǎn)對(duì)本手冊(cè)的內(nèi)容進(jìn)行有選擇性的應(yīng)用。1．3手冊(cè)編制原則本手冊(cè)編寫過(guò)程中力圖體現(xiàn)出國(guó)際典型的EPC總承包模式與先進(jìn)的現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念、方法與工具的結(jié)合。1．4手冊(cè)編制依據(jù)與主要參考文獻(xiàn)本項(xiàng)目管理手冊(cè)的編制依據(jù)我國(guó)工程建設(shè)的相關(guān)法律、法規(guī)、條例，國(guó)內(nèi)外EPC總承包項(xiàng)目各類文件，主要包括：中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法(主席令第21號(hào))；建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范(GB／T 503582005)；FIDIC招標(biāo)程序；PMI項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南；我國(guó)相關(guān)EPC總承包項(xiàng)目大量管理文件；加拿大政府工程總承包管理文件；美國(guó)工程總承包學(xué)會(huì)總承包管理程序。1．5手冊(cè)框架結(jié)構(gòu) 本手冊(cè)覆蓋石油工程總承包涉及的全部相關(guān)領(lǐng)域，共分18章，各章節(jié)的框架如下： 第1章為本手冊(cè)編寫的總則說(shuō)明，目的是使讀者在使用前對(duì)本手冊(cè)的適用的對(duì)象、編制思想與原則以及框架內(nèi)容有一個(gè)了解。 第3章論述的是我國(guó)石油工程企業(yè)進(jìn)行工程總承包應(yīng)具備的條件，重點(diǎn)包括三個(gè)方面：戰(zhàn)略管理、組織設(shè)計(jì)以及人力資源。 第5章論述的是工程總承包項(xiàng)目的合同管理，目的是規(guī)范工程總承包項(xiàng)目各方的合同職責(zé)與履約行為，內(nèi)容包括：合同管理的基本原則、合同訂立過(guò)程、合同履行過(guò)程的管理、工程變更管理、以及索賠與爭(zhēng)議解決的管理。 第7章到第9章分別論述的是工程總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、施工管理，目的是規(guī)范工程EPC總承包商與其他各方在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工過(guò)程的行為，并在職責(zé)劃分、工作程序等方面提供指南。 第11章到第13章分別論述的是工程管理中的三大控制，即：進(jìn)度管理、費(fèi)用管理與質(zhì)量管理，目的是指導(dǎo)與規(guī)范EPC總承包商以及其他各方在進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量三方面的管理行為，并給出了一些現(xiàn)代管理與控制的方法與工具。 第15章論述的是工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理，目的是為各參與方提供項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)知識(shí)以及風(fēng)險(xiǎn)管理的流程以及防范措施。 第17章論述的是工程總承包項(xiàng)目的信息文控管理，目的是為總承包項(xiàng)目的信息文件的分類、傳達(dá)與歸檔等方面提供規(guī)范性指導(dǎo)。第2章 工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作方式 工程建設(shè)項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式是指項(xiàng)目經(jīng)過(guò)決策立項(xiàng)以后，勘察設(shè)計(jì)和施工安裝等具體建設(shè)任務(wù)的組織或發(fā)包方式。項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式包括傳統(tǒng)模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴關(guān)系模式和總承包模式等，本手冊(cè)著重對(duì)總承包模式進(jìn)行介紹。我國(guó)目前采用的“項(xiàng)目法人責(zé)任制，“招標(biāo)投標(biāo)制”，“建設(shè)監(jiān)理制”，“合同管理制”基本上也是參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。這種模式的各方關(guān)系如圖2．1所示。傳統(tǒng)模式強(qiáng)調(diào)的是，在招投標(biāo)之前，設(shè)計(jì)圖紙己經(jīng)完成，業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的費(fèi)用己心中有數(shù)。這就是傳統(tǒng)發(fā)包模式的主要優(yōu)點(diǎn)。 設(shè)計(jì)單位對(duì)該項(xiàng)目的施工工藝了如指掌。2．1．2管理承包模式 采用管理承包模式，業(yè)主可以直接找一家公司進(jìn)行管理承包，管理承包商須與業(yè)主的專業(yè)咨詢顧問(wèn)進(jìn)行密切合作，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃管理、協(xié)調(diào)和控制。承包商負(fù)責(zé)設(shè)備采購(gòu)、工程施工以及對(duì)分包商的管理。圖2．2。國(guó)際上雇用管理承包商之后，一般不再雇用監(jiān)理。 業(yè)主項(xiàng)目管理人力資源短缺。 項(xiàng)目工期緊急。2．1．4伙伴關(guān)系模式 伙伴關(guān)系模式(Partnering)是指為了最大限度和高效率地使用項(xiàng)目參與方的資源和技術(shù)，為了共同的商業(yè)目的，多個(gè)項(xiàng)目參與方在共同的承諾的基礎(chǔ)上來(lái)完成項(xiàng)目。從節(jié)點(diǎn)1到節(jié)點(diǎn)8，擬采用伙伴關(guān)系模式的各參與方結(jié)成伙伴關(guān)系，確定共同的目標(biāo)、利益，制定規(guī)則。在該模式中，中期評(píng)估是一個(gè)重要的里程碑，后期評(píng)估通常在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)進(jìn)行，目的是為將來(lái)提供參考。2．2工程總承包模式2．2．1工程總承包模式概述 工程總承包，是指由一家承包公司向業(yè)主承擔(dān)工程項(xiàng)目的勘查、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等全過(guò)程的工作，且以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容、任務(wù)及責(zé)任的一種項(xiàng)目實(shí)施方式?！Ｊ?；在一些房屋建筑、道路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目被稱為“設(shè)計(jì)一建造，(DesignBuild)模式，有時(shí)候又通稱“交鑰匙”模式。2．2．2工程總承包模式適用的條件業(yè)主在啟動(dòng)一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目時(shí)，首先應(yīng)確定采用何種運(yùn)作模式來(lái)完成該項(xiàng)目，比如可以采用傳統(tǒng)的承包模式或者工程總承包模式。2．2．3工程總承包模式的分類 在實(shí)踐中，從各種角度又可以對(duì)總承包模式進(jìn)行分類。(1)包括全部設(shè)計(jì)的EPC承包模式 在這種模式下，業(yè)主只是提出對(duì)未來(lái)工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是達(dá)到預(yù)可研或可研的深度。(2)包括部分設(shè)計(jì)的EPC承包模式 在這種模式下，業(yè)主不但提出對(duì)未來(lái)工程的功能性具體要求，而且做出一定深度的設(shè)計(jì)，甚至達(dá)到初步設(shè)計(jì)深度。(3)設(shè)計(jì)接力式EPC承包模式 有時(shí)候，業(yè)主要求EPC總承包商繼續(xù)雇用為業(yè)主實(shí)施前期設(shè)計(jì)工作的設(shè)計(jì)單位完成剩余的設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)的“接力”。 如果設(shè)計(jì)出了問(wèn)題，責(zé)任明確，不會(huì)出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。2．2．4工程總承包模式的特點(diǎn)(1)優(yōu)點(diǎn)工程總承包模式具有以下優(yōu)點(diǎn)： 工程合同價(jià)格一般采用固定總包價(jià)格，有利于控制總體工程造價(jià)。 EPC總承包商提前介入工程前期工作，并且可以將采購(gòu)納入設(shè)計(jì)過(guò)程，有利于工期的縮短，特別是有很多非標(biāo)設(shè)備的石油項(xiàng)目。(2)缺點(diǎn)工程總承包模式具有以下缺點(diǎn)： 由于總承包模式還沒(méi)有形成固定的運(yùn)作方式，在實(shí)踐中有各類變型，導(dǎo)致業(yè)主方與EPC總承包商就某些職責(zé)劃分方面出現(xiàn)異議。 我國(guó)還沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的總承包合同范本，需參考國(guó)際范本，制定項(xiàng)目專用合同，加大前期工作的投入。2．2．5工程總承包項(xiàng)目管理的要點(diǎn)(1)在合同條件下啟動(dòng)項(xiàng)目 工程總承包項(xiàng)目業(yè)主和EPC總承包商雙方的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)都很大，因此必須強(qiáng)調(diào)在合同條件下啟動(dòng)項(xiàng)目。合同尚未簽訂，工程總承包的范圍、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、責(zé)權(quán)利均未明確，．在這種情況下啟動(dòng)項(xiàng)目，必然會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目多變，糾紛頻發(fā)，造成，欲速則不達(dá)”的結(jié)果。工程總承包項(xiàng)目綜合管理是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理能熟練地協(xié)調(diào)、平衡和控制E、P、C之間及項(xiàng)目管理各要素之間的相互影響，滿足或超出項(xiàng)目干系人的需求和期望。(4)著眼于最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量 工程總承包項(xiàng)目管理，EPC總承包商