【正文】 目前的情況來看，雖部分項目經理具備應有的專業(yè)知識素質，并大多受過鋼等學歷教育，但在工作經驗上仍存在欠缺。即使有部分的建筑企業(yè)能夠重視先進的工程項目管理模式，并適當引進本項目的施工管理過程中來，但缺乏優(yōu)化和改進措施，隨意和盲目的安排管理生產。現(xiàn)如今，建筑企業(yè)通常采用企業(yè)獨立、集中采購的方式對材料及設備進行選購，這樣的選購模式是比較傳統(tǒng)的，缺乏靈活可變性，如果集中采購數(shù)量過多，諸如鋼筋等，一方面導致材料過多無處安放，另一方面還要加大在這些材料的保護措施上的投入，造成成本上的開支，因此，這樣的采購方式存在漏洞，已經不再適用當前的建筑工程項目管理中。為充分考慮每個工程項目的具體特點以及所處的不同環(huán)境，有效規(guī)避可能產生的風險因素，在工程項目的管理過程中也就采取不同的項目管理模式，才能夠使得建筑目標最終得以實現(xiàn)。國內外建筑市場中傳統(tǒng)的工程項目管理模式存在的歷史悠久，也為建筑工程的施工管理做出了一定的貢獻， 它的主要管理方式在工程項目立項之前，業(yè)務將一切工作委托給相關的咨詢師，由他們去做立項之前具體的準備及評估工作，之后選擇合適的設計方對該工程項目進行相關的設計，之后便通過招投標的方式選擇合適的承包商承包該工程項目的施工與管理工作。這樣的傳統(tǒng)的工程項目管理模式存在的時間較長，因此工程參與各方對工程的每個管理環(huán)節(jié)與施工環(huán)節(jié)相對熟悉，并且可以掌控整個工程項目的設計工作，對工程項目的預算能有一定的把握度。再者，由于該種項目管理模式欠缺一定的科學、合理性，因此整個項目管理周期長，投入多。由此可見，不同的工程項目管理模式適用于不同的工程項目，并且均存在一定的優(yōu)勢與不足之處，為更好的研究工程項目管理模式，使其能夠在不同的建筑工程項目中得以改進與優(yōu)化，并發(fā)揮自己獨特的優(yōu)勢作用，因此，本章節(jié)以下內容將對目前國內外常見的幾種工程項目管理模式，諸如DB模式、CM模式等進行詳細的對比分析，以為后面的研究奠定基礎。所謂DB模式，就是指在工程項目確立初期，業(yè)主通過招投標的方式，按照施工原則及要求確定符合資質的承包商承包此項工程，并簽訂合同，按照合同要求，該承包商對整個工程項目的設計、施工以及管理付全部責任。這就構成了整個DB（Design—Build）工程項目管理模式。這種工程項目管理模式的優(yōu)缺點如下：優(yōu)點：（1）責任具體化，提升了工程項目管理的效率。在面對業(yè)主的要求的時候，承包商能夠直接、迅速做出相應的對策以滿足業(yè)主對工程項目的需求。整個工程項目由總承包商負責，有利于加強對施工進度的控制，縮短工期，因此成本得到有效控制。（3）施工任務劃分詳細，工作效率提升。與此同時，各個部分責任分明，按照合同約定的內容既獨立又有一定聯(lián)系的施工，避免了管理環(huán)節(jié)上的繁瑣。建筑工程項目是由總承包商負責進行設計、施工以及管理工作的，因此，總承包商的水平的高低及其容易影響整個建筑工程的質量。（2）DB模式中，業(yè)主對項目缺乏控制能力，主要是由承包商掌控對設計及施工和管理的過程。在DB模式中，所有的建設程序是按照設計、施工、管理的流程進行，其所經歷的建設周期較長，業(yè)主前期投入的費用也就較多，因此成本較高。因此有人稱之為快速軌道模式或者階段發(fā)展模式。它最大的特點就是將工程項目分成了設計、招標與施工三個階段，三個階段既是相互獨立，又是相互聯(lián)系在一起的，增強了設計與施工之間的聯(lián)系，有效縮短了建設工期。由CM模式的特點所決定的，在工程項目的設計階段與施工階段的聯(lián)系的緊密程度提升，兩者之間銜接環(huán)節(jié)處理得當，因此有效的縮短了建設工期。傳統(tǒng)的工程項目管理過程中往往因為設計方與施工方之間的溝通與交流出現(xiàn)問題而引起工期上的延誤，在CM模式中，工程項目只有一個組織或個人付主要責任，因此提升了業(yè)主與施工方的溝通交流的效率，從而提升整個工程項目的工作效率。因工程項目在前期階段就交由具有專業(yè)工作經驗的組織或個人對項目進行負責，由于豐富工作經驗的原因使得該工程項目減少了很多不必要的施工或管理環(huán)節(jié)，同時，當建設工程項目在面對突發(fā)狀況時，該有經驗的組織或個人也能夠迅速做出有效反映，降低了風險的發(fā)生，同時提升了工作效率。（5）設計與施工環(huán)節(jié)的相搭接，能夠促使項目在先進的施工工藝與技術水平的利用上更加合理化，保障了工程項目的質量。因為在項目前期就要確定該有一定工作經驗的組織或者個人來對本項目負責，因此，對項目經理或者主要負責組織無論從專業(yè)知識，還是團隊協(xié)作能力或則是經驗都有較高的要求。CM模式中，對于工程項目費用的估算并不能特別準確，因此這就需要業(yè)主對工程項目的掌控程度特別高，若出現(xiàn)溝通方面的問題，則及其容易影響到工程的整體進度，進而增加成本的投入。所謂BOT模式，就是指國家將工程項目對外開放，把建設的權利交給某項目公司或者投資人，然后由該項目公司或者投資人負責該工程項目的融資、組織、建設、投產以及運營，最終，再將該項目交由給項目的發(fā)起方。優(yōu)點：（1）BOT模式中政府作為項目的發(fā)起者，因此該項目的立項到建立是獲得了政府許可與支持的，在此優(yōu)勢條件之下有可能獲得更多的資金及政策方面的支持，從而拓寬了項目的融資渠道。由于BOT模式中項目的融資與債務的承擔和償還均是某項目公司或者投資人這樣的私營機構，因此政府償還債務的負擔得以減輕，同時，所承擔的風險自然降低。（4）項目施工及管理技術得以提高。缺點：（1）政府對工程項目的掌控力下降。（2）項目融資資本高且參與方關系復雜。同時，項目前期準備時間較長，投入資本較高。 MC(Management—Contracting)模式MC(Management—Contracting)模式，又稱之為管理承包模式，是目前國內較為常用的一種工程項目管理模式。在MC模式中，往往有一個中間者，負責協(xié)調業(yè)主與項目管理公司之間的關系，同時復雜項目的咨詢技術工作，及時調整工程項目的設計及施工不合理的部分，該咨詢方與業(yè)主之間同樣履行一定的合同關系。由于MC模式存在的時間較長，因此有許多不適用于當前工程項目發(fā)展的地方，諸如當業(yè)主因為合同或者施工、管理方面與項目管理產生糾紛的時候，在處理的困難程度上有所增加，如要解聘項目管理公司，所付出的代價更是巨大。其次就是業(yè)主對于整個工程的掌控力下降，如果工程項目是施工過程中發(fā)生變更，業(yè)主很難及時、準確的掌握一手資料，也就難以干預工程的變更等。 PM(Project—Management)模式PM(Project Management)即項目管理模式，指的的項目管理公司與業(yè)主簽訂合同約定，在工程項目的決策、實施以及管理過程中，為業(yè)主提供可行性分析、項目策劃、招投標管理、采購、施工管理以及運行等服務，接受業(yè)主的委托對工程項目的全過程實施質量、進度、安全、成本的管理與控制。PM模式的優(yōu)點在于工程項目的整體管理水平有所提高，相應的投資效益也就得到提高；其次，項目全部交由項目管理公司處理，減輕了業(yè)主的工作量。 DBB（Design—Bid—Build)模式DBB（Design—Bid—Build)模式是在國內外建筑市場上流行較久的一種項目管理模式，也就是設計—招標—建造模式。第二階段，通過由第一段選擇出的承包商負責工程項目的施工及管理工作，包括材料及設備的采購，分包商及供應商的選