【正文】 存在的同時(shí)我建設(shè)工程項(xiàng)目管理水平也面臨著更艱巨的挑戰(zhàn)。（一）我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的現(xiàn)狀我國(guó)早些年的建設(shè)工程項(xiàng)目管理是以成立建設(shè)指揮部的模式來進(jìn)行的，這無疑是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)帶來的產(chǎn)物，存在著諸多的缺陷：其一是它具有臨時(shí)性，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目開始的時(shí)候就從四面八方調(diào)集工作人員組成一個(gè)臨時(shí)的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目完成之后便很快將此團(tuán)隊(duì)解散，這無疑會(huì)造成社會(huì)資源的浪費(fèi)，另外，也就是因?yàn)楣芾頇C(jī)構(gòu)的這種臨時(shí)性，原機(jī)構(gòu)在項(xiàng)目建設(shè)過程中剛剛獲得的一些成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)也隨著原機(jī)構(gòu)的解散而煙消云散。近些年來，這種情況得以改善，尤其是改革開放以來，我國(guó)的建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式最先受到了沖擊，主要是在吸收了以世界銀行的工程采購(gòu)模式和FIDIC合同條件為代表的國(guó)外比較成熟的工程項(xiàng)目管理模式基礎(chǔ)之上，并結(jié)合我國(guó)自身的一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，提出要在建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式中實(shí)行項(xiàng)目法人責(zé)任制、工程監(jiān)理制、招標(biāo)投標(biāo)制與合同管理制等，并在不斷地思考如何按照社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則以及現(xiàn)代企業(yè)管理制度，使上述各種制度能在具體的實(shí)踐中逐步的完善與創(chuàng)新。時(shí)間到了二十一世紀(jì)模式、EPC／Tuny模式、PMC模式，T、T）等；到了二零零四年，我國(guó)開始針對(duì)非經(jīng)營(yíng)性政府投資項(xiàng)目了提出了代建制模式，以及一些還處在理論探討階段的全壽命周期建設(shè)項(xiàng)目管理模式、基于Agent的建設(shè)項(xiàng)目管理模式、Partnering建設(shè)項(xiàng)目管理模式等等。而這些項(xiàng)目管理模式在側(cè)重點(diǎn)、上范圍上又有所不同，傳統(tǒng)的DM、DBB模式模式、EPC／Tuny模式僅僅運(yùn)用于施工階段側(cè)重于建設(shè)項(xiàng)目的承發(fā)包方式。、B0T模式、代建制模式將范圍拓展到前期的融資和后期的運(yùn)營(yíng)上并逐漸探索出一批適合中國(guó)圍情和實(shí)踐的建設(shè)項(xiàng)目管理新模式，如“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式等（在第四章將有詳細(xì)闡述）。（二）我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式中存在的問題正如上節(jié)所說，改革開放以后，雖然我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理較之以前有了實(shí)質(zhì)性的發(fā)展和突破，但畢竟時(shí)間不長(zhǎng)，相對(duì)于西方發(fā)達(dá)國(guó)家來說，目前我國(guó)的工程項(xiàng)目管理模式依然處于初級(jí)階段，市場(chǎng)的發(fā)育尚不夠成熟，而且與之相適應(yīng)的法律法規(guī)體系亦不完善，而在建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式體制中還存在不少弊端，有些工程項(xiàng)目管理在許多方面都已不適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的需要等等。下面筆者就把我國(guó)這些建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式中所存在的一些實(shí)質(zhì)問題歸結(jié)如下。另外，許多職責(zé)與監(jiān)理單位交叉重疊，對(duì)施工總承包及分包單位并沒有約束力。項(xiàng)目管理體制亦不夠完善項(xiàng)目管理體制的不健全是導(dǎo)致問題的重要因素之一，筆者以招投標(biāo)管理為例，其體制不健全主要表現(xiàn)在：一些地區(qū)和行業(yè)依然存在著保護(hù)主義，以及招標(biāo)過程中的弄虛作假現(xiàn)象。除招投標(biāo)管理之外，在項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制、崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊(cè)以及計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)等方面都不夠健全，多數(shù)還是運(yùn)用傳統(tǒng)手段和方法進(jìn)行項(xiàng)目管理，缺乏先進(jìn)的工程項(xiàng)目計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。另外，相關(guān)人才匱乏，我們?nèi)狈Φ牟粌H是大量高素質(zhì)的能夠組織大型工程項(xiàng)目投標(biāo)工作、合理確定報(bào)價(jià)、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按照國(guó)際通行項(xiàng)目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，熟悉各種合同文本和各種項(xiàng)目管理軟件，能夠進(jìn)行質(zhì)量、投資、進(jìn)度、安全、信息控制的復(fù)合型高級(jí)項(xiàng)目管理人才。另外，由于社會(huì)各方對(duì)推行工程項(xiàng)目管理和工程總承包的重要作用認(rèn)識(shí)不到位，以及政府投資工程組織實(shí)施方式改革的進(jìn)展緩慢等因素，致使工程項(xiàng)目管理服務(wù)與工程總承包市場(chǎng)需求還比較低。另外，建設(shè)單位所付的項(xiàng)目管理服務(wù)費(fèi)用較低，在一定程度上也阻礙了項(xiàng)目管理的快速發(fā)展。這些都是導(dǎo)致目前項(xiàng)目管理市場(chǎng)發(fā)育不夠的重要原因。主要體現(xiàn)在項(xiàng)目建設(shè)的投資和運(yùn)行主體多樣化方面，一種為項(xiàng)目籌資建設(shè)管理運(yùn)營(yíng)還貸一體化的項(xiàng)目法人制運(yùn)作；另一種則是籌資建設(shè)一個(gè)單位一部分人，運(yùn)營(yíng)還貸又是另一個(gè)單位的一部分人；再加上某些企業(yè)的“領(lǐng)導(dǎo)”實(shí)質(zhì)上是上級(jí)直接任命的，對(duì)真正做事的人進(jìn)行瞎指揮，這些所謂“領(lǐng)導(dǎo)”的短期化行為不僅會(huì)帶到項(xiàng)目管理中來，而且還會(huì)涉及到項(xiàng)目管理工作中的各個(gè)層面，起了極大的負(fù)面作者。令人擔(dān)憂的是，這些領(lǐng)導(dǎo)者卻往往對(duì)項(xiàng)目的決策起決定性作用，并且項(xiàng)目的組織是由領(lǐng)導(dǎo)者安排的。我們從業(yè)主方來看，所制定的合同條件出現(xiàn)了不少非常不平等的條款。然而我國(guó)目前除了在部分項(xiàng)目上（如大型的水利水電和公路項(xiàng)目）遵守的比較多一點(diǎn)之外，在其他眾多行業(yè)以及項(xiàng)目上遵守的寥寥無幾（即便是遵守了，也會(huì)因?qū)Ｓ脳l款的修改而中止）。覃正標(biāo) 土木工程施工項(xiàng)目管理關(guān)鍵問題的研究。而我們從施工企業(yè)來看，奪標(biāo)時(shí)許下的承諾往往兌現(xiàn)。這正如外界的評(píng)價(jià)：一流的標(biāo)書，二流的管理，三流的設(shè)備，四流的隊(duì)伍。為保證維修養(yǎng)護(hù)項(xiàng)目按時(shí)按質(zhì)完成，水管單位應(yīng)加強(qiáng)一線現(xiàn)場(chǎng)管理。為保證維修養(yǎng)護(hù)資金的合理、安全使用，水管單位要嚴(yán)把維修養(yǎng)護(hù)資金結(jié)算關(guān)?？偠灾?，在經(jīng)濟(jì)全球化以及我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善的背景之下，我國(guó)的建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式仍然存在諸多問題，需要進(jìn)行進(jìn)一步的改革。畢竟工程項(xiàng)目管理在我國(guó)建筑領(lǐng)域還是一門年輕而又充滿活力的科學(xué)，存在一系列的問題也在情理之中。在建設(shè)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展過程中，為了適應(yīng)不同工程的特點(diǎn)，產(chǎn)生了多種建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式，怎么選擇一條適合我國(guó)建設(shè)項(xiàng)目工程的模式是我們下一步所要解決的問題。規(guī)模大就意味著項(xiàng)目的融資需求高、難度大；而參與方多則意味著在項(xiàng)目的實(shí)施過程中（尤其是在建設(shè)過程中），必須選擇適當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)管理模式才可獲得統(tǒng)一。工程總承包模式又分為“設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工總承包模式（EPC）”和“設(shè)計(jì)建造模式（DB）”；工程項(xiàng)目委托管理模式（PMC）則是最近幾年在國(guó)內(nèi)外皆倍受推崇的先進(jìn)管理模式之一。（一）建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式介紹DBB 模式 DBB（Design Bid Build）模式是一種比較傳統(tǒng)的建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式，可以這樣說，該項(xiàng)目管理模式早期在國(guó)際上最為流行和通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款工程項(xiàng)目以及國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)FIDIC的建設(shè)工程項(xiàng)目大都是采用這種模式。 而我國(guó)第一個(gè)利用世界很行貸款項(xiàng)目（魯布革水電站工程）實(shí)行的就是這種模式。總體來說，PM模式通常是指業(yè)主委托建筑師抑或是咨詢工程師為之提供全過程的項(xiàng)目管理服務(wù)。也就是說業(yè)主要與建筑師抑或是咨詢工程師和承包商分別簽訂合同，建筑師抑或是咨詢工程師和承包商之間并沒有合同關(guān)系，但需要承擔(dān)業(yè)主委托的管理以及協(xié)調(diào)等工作。值得一提的是，我國(guó)的工程建設(shè)監(jiān)理其實(shí)質(zhì)亦是一種PM模式，只是同國(guó)際上通用的PM模式相比較，我國(guó)的工程建設(shè)監(jiān)理只提供施工階段的監(jiān)理作用，卻不承擔(dān)項(xiàng)目前期策劃工作。CM模式以有很多種形式（這與傳統(tǒng)的那種設(shè)計(jì)圖紙全都完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)模式不同），然而事實(shí)上常用的只有兩種：第一種形式一向被稱為風(fēng)險(xiǎn)型建筑工程管理模式，采用這種模式，CM經(jīng)理同時(shí)也擔(dān)任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費(fèi)用，以保證業(yè)主的投資控制。具體形式為：在建設(shè)項(xiàng)目的原則確定之后，業(yè)主只需要選定唯一的設(shè)計(jì)建造承包商（即DB承包商）負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，DB承包商對(duì)設(shè)計(jì)階段的成本負(fù)責(zé)并以競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)的方式控制和規(guī)范項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的各方行為?；粜l(wèi)世 建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的比較和選擇。對(duì)MI如K中范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量與工程監(jiān)理的主要職責(zé)做了對(duì)比分析，其結(jié)論十分明顯：項(xiàng)目管理的基本內(nèi)涵與工程監(jiān)理的工作職責(zé)是基本一致的。DIM模式DIM(Design Management)模式是一種類似于CM的模式，所不同的是，它比CM模式更為復(fù)雜，通常情況下是指由同一家公司向業(yè)主既提供設(shè)計(jì)又提供施工管理服務(wù)的工程項(xiàng)目管理方式。BOT模式　　BOT(Build Operate Transfer)模式是上個(gè)世紀(jì)八十年代在國(guó)際上興起的一種項(xiàng)目融資和建設(shè)模式，這種模式是指某國(guó)財(cái)團(tuán)抑或是投資人為項(xiàng)目的發(fā)起人，從某國(guó)家的政府獲得某項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)特許權(quán)，然后由其自主地進(jìn)行組建項(xiàng)目公司，并且負(fù)責(zé)項(xiàng)目的融資、設(shè)計(jì)、建造以及經(jīng)營(yíng)。而在特許期滿之時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目由項(xiàng)目公司無償或以極少的名義價(jià)格移交給東道國(guó)的政府。EPC模式EPC(Engineering Procurement Construction) 模式是指業(yè)主將設(shè)計(jì)與施工委托給一家公司來完成的工程項(xiàng)目管理模式，這其中還包括設(shè)備和材料的采購(gòu)，皆由EPC總承包商負(fù)責(zé)。Partnering模式 Partnering是一種合伙模式，它是在充分全面考慮建設(shè)各方因素的基礎(chǔ)之上確定建設(shè)工程項(xiàng)目共同目標(biāo)的一種管理模式，此模式一般要求業(yè)主和參與各方在彼此信任、資源共享的基礎(chǔ)之上達(dá)成一種短期抑或是長(zhǎng)期的協(xié)議，并通過建立工作小組的方式來進(jìn)行相互合作與及時(shí)溝通以避免爭(zhēng)議以及產(chǎn)生訴訟，也就是說雙方共同解決建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施的過程中出現(xiàn)的各種問題，包括共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)與有關(guān)費(fèi)用，以此來保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。 （二）幾種流行建筑工程項(xiàng)目管理模式的比較 項(xiàng)目組織中的性質(zhì)和地位不同業(yè)內(nèi)人士皆知道，PM與CM／Agency單位是不能承包任何工程的，因此采用這兩種模式的單位皆代表著業(yè)主利益（是業(yè)主的延伸），來使業(yè)主方項(xiàng)目管理的相關(guān)職能，因此采用PM與CM／Agency模式的單位在性質(zhì)上并不屬于承包商，其在工程項(xiàng)目組織當(dāng)中具有較高的位置，能對(duì)設(shè)計(jì)單位及其他的承包商發(fā)布相關(guān)號(hào)令。PMC、 DB和CM／NonAgency單位在性質(zhì)上是屬于承包商的，從而對(duì)建設(shè)項(xiàng)目管理進(jìn)行承包，而實(shí)際施工則由各獨(dú)立的專業(yè)承包商來承擔(dān)。項(xiàng)目組織中合同關(guān)系不同在PM與CM／Agency模式中，PM與CM／Agen—cy單位和業(yè)主簽訂合同，和施工承包商以及設(shè)備材料供貨商則是沒有任何合同關(guān)系的，而是由業(yè)主直接同設(shè)計(jì)方、施工承包商以及供貨商分別簽訂合同；DM也只和業(yè)主簽訂合同，同施工承包商以及采購(gòu)商則沒有簽訂合同，但其承擔(dān)了建設(shè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，因此業(yè)主亦是與DM單位以及施工承包商、采購(gòu)商分別簽訂合同；CM／NonAgency除了與業(yè)主簽訂CM合同之外，還直接同各施工分包商、采購(gòu)商分別簽訂分包合同，同設(shè)計(jì)方則沒有合同關(guān)系；在PMC模式中，建設(shè)項(xiàng)目管理承包商同業(yè)主簽訂PMC合同，然后則由PMC單位將全部的工程分包給各個(gè)施工分包商，并同各分包商和采購(gòu)商分別簽訂合同?；粜l(wèi)世 建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的比較和選擇。DM和CM模式在建設(shè)項(xiàng)目管理工作范圍方面都是比較確定的，CM單位則主要是在設(shè)計(jì)階段去做設(shè)計(jì)和施工的協(xié)調(diào)工作，并負(fù)責(zé)招標(biāo)以及隨后的施工現(xiàn)場(chǎng)管理（協(xié)調(diào)各施工分包商的工作），而DM單位則負(fù)責(zé)建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，在業(yè)主根據(jù)DM單位之設(shè)計(jì)進(jìn)行工程招標(biāo)之后，DM單位亦負(fù)施工現(xiàn)場(chǎng)的管理（協(xié)調(diào)各分包商的關(guān)系）。介入項(xiàng)目的時(shí)間不同PMC與PM單位在全過程的項(xiàng)目管理服務(wù)抑或是承包之時(shí)介入建設(shè)項(xiàng)目的時(shí)間較早，一般在建設(shè)項(xiàng)目之前期便開始介入工程項(xiàng)目，完成有關(guān)的建設(shè)項(xiàng)目策劃以及可行性研究等工作； DM、DB和EPC單位在項(xiàng)目之前期則并不介入到工程項(xiàng)目中，而是在建設(shè)項(xiàng)目之設(shè)計(jì)階段才開始介入建設(shè)工程項(xiàng)目，因此DM與EPC單位在介入時(shí)間上相對(duì)滯后于PM與PMC單位；而CM單位則一般在初步設(shè)計(jì)階段才介入項(xiàng)目，時(shí)間上明顯滯后于DM和EPC單位。DM單位負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)以及其后的施工管理，也僅僅承擔(dān)委托合同范圍內(nèi)的管理責(zé)任。而EPC與DB單位身為項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工總承包商，則對(duì)項(xiàng)目的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)更大，其也要承擔(dān)保證最大工程費(fèi)用的GMP。尤其是在設(shè)計(jì)階段，雖說CM可以在一定的程度上影響設(shè)計(jì)，并提出合理化的建議，但由于CM單位同設(shè)計(jì)單位江沒有合同以及指令關(guān)系，以致于很多決策與協(xié)調(diào)工作則需由業(yè)主來完成，因此業(yè)主介入建設(shè)工程項(xiàng)目管理的程度比較深。而在PM模式中，業(yè)主則可以將很多的工作委托與PM單位來做（包括建設(shè)項(xiàng)目減少了的協(xié)調(diào)工作量），并在一定程度上介入建設(shè)項(xiàng)目管理。EPC與DB模式中，業(yè)主將項(xiàng)目的設(shè)計(jì)以及施工都承包給EPC與DB單位，業(yè)主方需要的管理人員也非常少，因此介入建設(shè)項(xiàng)目管理的程度也很淺。總之，一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目是否能創(chuàng)造出可觀的經(jīng)濟(jì)利益，可以說在很大程度上取決于該項(xiàng)目的管理模式是否夠成功，如今隨著經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)以及科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，對(duì)一個(gè)成功項(xiàng)目的管理要求也越來越高，因此需要從管理的觀念、方法、組織以及手段方面積極地創(chuàng)造條件，選擇并創(chuàng)新科學(xué)、合理的建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式，以帶動(dòng)和促進(jìn)我國(guó)建設(shè)工程整體管理水平的提高，并最終逐步發(fā)展出既符合國(guó)際慣例，又具有中國(guó)特色的管理模式來。五、我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式動(dòng)態(tài)創(chuàng)新業(yè)內(nèi)人士皆知道，建設(shè)工程項(xiàng)目的成敗與費(fèi)用的高低，關(guān)鍵在于項(xiàng)目投資方(業(yè)主)選擇哪一種建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式。下面筆者在幾種建筑工程項(xiàng)目管理模式的比較基礎(chǔ)之上，談一談如何對(duì)我國(guó)的建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行動(dòng)態(tài)創(chuàng)新，并以中國(guó)石化與眾不同的創(chuàng)新模式為模型，分析一下中國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式如何根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇與創(chuàng)新?？偠灾琍M模式的適用范圍十分廣泛，既可應(yīng)用于大型復(fù)雜的項(xiàng)目，又可應(yīng)用于中小型的項(xiàng)目；既可應(yīng)用于傳統(tǒng)的D+D+B(設(shè)計(jì)一招標(biāo)一建造)模式，也可應(yīng)用于代理CM模式；既可應(yīng)用于建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)之全過程，也可以只應(yīng)用于建設(shè)項(xiàng)目其中之某一階段。另外值得注意的是，CM單位在設(shè)計(jì)階段的早期便介入，不僅改變了設(shè)計(jì)與施工之間相互脫離的弊病，而且改善了設(shè)計(jì)單位和施工單位的兩者的對(duì)立，可謂有效地協(xié)調(diào)了設(shè)計(jì)和施工的關(guān)系，減少了施工過程中的設(shè)計(jì)變更從而減少變更費(fèi)用。相反，它不適用于規(guī)模比較小，工期比較短，技術(shù)成熟以及設(shè)計(jì)已經(jīng)接近標(biāo)準(zhǔn)化的常規(guī)項(xiàng)目(比如多層住宅)以及小型的工程項(xiàng)目胡文亮。3 、DB模式的優(yōu)勢(shì)和使用范圍采用DB模式，業(yè)主將設(shè)計(jì)、施工以及部分設(shè)備材料的采購(gòu)等皆委托承包給DB公司，業(yè)主只需要確定工程項(xiàng)目的原則。DB模式的使用范圍一般是技術(shù)不太復(fù)雜，而且比較最適用于以土木工程為主的工程項(xiàng)目上（如公共交通設(shè)施、公共建筑、橋梁和道路燈）。由此可見，PMC模式一般適用于投資和規(guī)模巨大、工藝比較復(fù)雜的大型工程項(xiàng)目，或者是業(yè)主方由很多的公司組成，對(duì)工程的技術(shù)工藝并不熟悉，因此PMC模式則需要管理承包商有成熟經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目。由此可見，DM模式一般也應(yīng)用于大型的復(fù)雜項(xiàng)目，6 、EPC模式的優(yōu)勢(shì)和適用范圍采用EPC模式的優(yōu)勢(shì)則在于業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，然后只選擇一個(gè)EPC總承包商，并不需要分別對(duì)設(shè)計(jì)和施工招標(biāo)，這樣的模式不僅減少了招