【正文】 合同，CM單位向業(yè)主保證最大工程費(fèi)用GMP，一旦最后的實(shí)際工程費(fèi)用超過GMP，那么這些超出部分就由CM單位承擔(dān)。（2）由于CM單位與各分包商簽訂的合同價(jià)是公開的，使得CM 單位難以賺取總包與分包之間的差價(jià)，因此會(huì)努力降低分包合同價(jià)，以獲得業(yè)主在合同價(jià)格降低方面的獎(jiǎng)勵(lì)，而合同價(jià)格降低的部分全部歸業(yè)主所有，有利于降低工程成本。（4）業(yè)主與CM單位簽訂CM合同，設(shè)計(jì)與施工的結(jié)合和相互協(xié)調(diào)，減少了設(shè)計(jì)方和施工方的對(duì)立，使得業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作更加容易，有利于業(yè)主合理組織生產(chǎn)與管理，提高工程質(zhì)量。項(xiàng)目總成本中包含設(shè)計(jì)和投標(biāo)的不確定因素，項(xiàng)目費(fèi)用的估計(jì)難以完全準(zhǔn)確，使得業(yè)主要想充分掌握整體和局部費(fèi)用的難度可想而知，因此項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)較大（2）CM公司的選擇比較困難，CM模式要求信譽(yù)和資質(zhì)較高的CM單位，需要具備高素質(zhì)的專業(yè)人員（3）CM合同采用成本加酬金的合同形式，因此對(duì)合同范本的要求較高。目前我國在海外的許多建設(shè)項(xiàng)目中，均已遵循國際慣例，采用CM模式進(jìn)行承包和管理，在國內(nèi)的一些中外合資或外商獨(dú)資項(xiàng)目中，也開始試行CM模式。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場(chǎng)，吸引私營機(jī)構(gòu)，政府與私營機(jī)構(gòu)形成一種“伙伴”關(guān)系，通過提供一定期限的特許權(quán)協(xié)議，將本應(yīng)由政府承辦的公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)交給私營機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，由私營機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的融資、建設(shè)、經(jīng)營和維護(hù)，并根據(jù)特許權(quán)協(xié)議在規(guī)定期限內(nèi)經(jīng)營項(xiàng)目獲取利潤，特許期結(jié)束后，將項(xiàng)目完整地、無償?shù)亟贿€給政府。另一方面可以減輕東道主國的外債負(fù)擔(dān)，避免由政府投資可能帶來的各種風(fēng)險(xiǎn)。一般BOT項(xiàng)目總是伴隨著投資大、建設(shè)周期長所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，因此，貸款機(jī)構(gòu)在給予貸款時(shí)會(huì)對(duì)私營企業(yè)的要求比對(duì)政府更加嚴(yán)格，而私營機(jī)構(gòu)自身為了減少風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)加強(qiáng)管理，控制造價(jià)，有利于項(xiàng)目建設(shè)成本的降低和縮短工期。其缺點(diǎn)是這種模式的項(xiàng)目發(fā)起人必須具備相當(dāng)強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，BOT 項(xiàng)目前期投資巨大，融資成本高，且前期時(shí)間過長。最后，資金預(yù)審招標(biāo)程序比較復(fù)雜。因此，BOT 項(xiàng)目的融資對(duì)象一般是資信可靠，實(shí)力雄厚的國際公司或財(cái)團(tuán)。其職責(zé)范圍包括項(xiàng)目的可行性分析和策劃、招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理以及竣工驗(yàn)收和試運(yùn)行等各項(xiàng)工作，PM 合同是委托合同，業(yè)主可以隨時(shí)根據(jù)情況調(diào)整對(duì) PM 公司的委托范圍，PM 公司依照合同約定在職責(zé)范圍內(nèi)開展工作，并承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。這種模式下 PM 公司具有很大的權(quán)利，同時(shí)也承擔(dān)很大的責(zé)任，當(dāng)達(dá)不到合同約定的工期、質(zhì)量、造價(jià)等相關(guān)方面的要求時(shí)，PM 公司要承擔(dān)違約責(zé)任。這種模式下 PM 公司有較大的管理范圍和權(quán)利，業(yè)主在簽訂 PM 合同時(shí)應(yīng)該充分調(diào)動(dòng) PM 公司的積極性，按照 PM 公司的承諾或投標(biāo)書訂立詳細(xì)的考核指標(biāo)，當(dāng)由于 PM 公司的管理造成工程項(xiàng)目的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)時(shí)，PM 公司要承擔(dān)違約責(zé)任。相對(duì)于前兩種模式來說，這種模式下 PM 公司僅僅是管理協(xié)調(diào)各相關(guān)單位，權(quán)利很小，重大問題的決策還需要業(yè)主來決定。④PM 公司不僅承擔(dān)工程項(xiàng)目的管理工作，還可能承擔(dān)項(xiàng)目的咨詢工作，包括項(xiàng)目的可行性研究、設(shè)計(jì)、監(jiān)理等工作，這種模式下 PM 公司的職責(zé)范圍是以上 3種模式的一種或多種的衍生，除了承擔(dān)項(xiàng)目的咨詢工作的責(zé)任外，還承擔(dān)與項(xiàng)目管理有關(guān)的責(zé)任，具體操作情況根據(jù) PM 合同來確定。在以上幾種應(yīng)用模式中，第二種和第四種模式在我國具有較強(qiáng)的可行性，是我國目前項(xiàng)目管理的主要模式，隨著我國項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的逐漸成熟和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展完善，第一種模式將成為項(xiàng)目管理發(fā)展的主要方向。②由于PM公司具有大量的專業(yè)人才和較高的管理水平，有利于幫助業(yè)主更好的實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目目標(biāo)，從而提高投資效益。PM模式的缺點(diǎn)：PM模式作為一種新型的管理模式在我國起步較晚，對(duì)PM公司的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)還未形成，因此對(duì)PM公司履行職責(zé)的評(píng)價(jià)比較困難，并且業(yè)主和PM公司雙方對(duì)于職責(zé)的認(rèn)識(shí)還不夠全面、系統(tǒng)。從國際上來看，PM公司提供的項(xiàng)目管理服務(wù)貫穿了從項(xiàng)目前期直至竣工驗(yàn)收全過程，但我國現(xiàn)階段的項(xiàng)目管理還主要應(yīng)用于項(xiàng)目實(shí)施階段。與此相適應(yīng)，建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式也在不斷地發(fā)展，國際上涌現(xiàn)了一些新的項(xiàng)目管理模式。（1）設(shè)計(jì)建造交鑰匙模式（EPC模式）即工程總承包模式，又稱設(shè)計(jì)施工一體化模式。承包商按照業(yè)主的要求，負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)和實(shí)施，包括土木、機(jī)械、電氣等綜合性工程以及建筑工程。20世紀(jì)80年代美國在項(xiàng)目建設(shè)中首次采用了EPC模式，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設(shè)周期(盡管合同價(jià)格可能較高)的業(yè)主的青睞，后來，在國際工程承包市場(chǎng)中的應(yīng)用逐漸擴(kuò)大。EPC 模式下合同結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，業(yè)主的組織和協(xié)調(diào)任務(wù)量小，業(yè)主通過合同將擬建項(xiàng)目的實(shí)施委托給總承包商負(fù)責(zé)，由總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購和施工，并協(xié)調(diào)自己內(nèi)部和分包商之間的關(guān)系，因此，對(duì)總承包商的技術(shù)和管理水平要求較高。業(yè)主與總承包商先商定合同價(jià)格，考慮到可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，合同價(jià)格一經(jīng)確定，便不能隨意變動(dòng)，業(yè)主一般不允許承包商因費(fèi)用的變化而調(diào)價(jià)。這種模式的主要優(yōu)點(diǎn)是:提高了工作效率。由于將項(xiàng)目建設(shè)的全過程都承包給了承包商，因此有利于充分發(fā)揮承包商的積極性和創(chuàng)造性，充分利用其先進(jìn)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，有利于項(xiàng)目建設(shè)的順利完成和減少不必要的協(xié)調(diào)工作。項(xiàng)目各參與方責(zé)、權(quán)、利明確。而業(yè)主要按合同的約定予以付款，承包商對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的全過程全權(quán)負(fù)責(zé)，這種簡(jiǎn)單地合同關(guān)系有效避免了工程建設(shè)過程中各方之間的相互矛盾和扯皮，有利于建設(shè)的順利展開。（1）在ECP模式條件下，由于業(yè)主不能對(duì)工程進(jìn)行全過程的控制，導(dǎo)致施工方在施工建設(shè)過程中可能會(huì)出于自身的利益考慮而會(huì)對(duì)工程設(shè)計(jì)產(chǎn)生影響，從而使業(yè)主承擔(dān)了較大的風(fēng)險(xiǎn)。由于電力工程建設(shè)項(xiàng)目投資大、建設(shè)周期長，因此在實(shí)踐中EPC模式并未得到普遍應(yīng)用。通常在EPC工程造價(jià)核算方面，我國普遍以經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo)、EPC承包商自身經(jīng)驗(yàn)以及業(yè)務(wù)所具備的建設(shè)項(xiàng)目投資經(jīng)驗(yàn)為主要依據(jù)，在雙方談判基礎(chǔ)之上制定EPC投資控制目標(biāo)。（2）業(yè)主聘請(qǐng)管理承包商模式(PMC模式)該模式是業(yè)主聘請(qǐng)專業(yè)的項(xiàng)目管理公司，代表業(yè)主對(duì)工程進(jìn)行全過程、全方位的管理。PMC的費(fèi)用一般按“工時(shí)費(fèi)用+利潤+獎(jiǎng)勵(lì)”的方式計(jì)取。對(duì)大型項(xiàng)目而言，由于項(xiàng)目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進(jìn)行項(xiàng)目管理承包。比如，有效地完成項(xiàng)目前期階段的準(zhǔn)備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項(xiàng)目融資；對(duì)技術(shù)來源方進(jìn)行管理；對(duì)參與項(xiàng)目的眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理，確保一致性和互動(dòng)性，力求項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)的總成本最低。而且項(xiàng)目建設(shè)完成后如何對(duì)這些人員進(jìn)行管理也是令業(yè)主較為頭疼的問題。其缺點(diǎn)是業(yè)主雖然減少了自身在項(xiàng)目管理工作中的工作量，避免了自身的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)上的不足，但是一旦業(yè)主與PMC承包商的合同履行出現(xiàn)問題，那么工程建設(shè)的目標(biāo)就很難如期完成，項(xiàng)目建設(shè)存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)。（1）某一國家或地區(qū)缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，引入PMC可以確保項(xiàng)目建設(shè)的順利完成，以幫助這些國家和地區(qū)提高項(xiàng)目管理水平。（3）Partnering模式Partnering模式起源于20世紀(jì)80年代中期的美國，1984年，殼牌(shell)石油公司與SPI工程公司簽訂了被美國建筑業(yè)協(xié)會(huì)(CII)認(rèn)可的第一個(gè)真正的Partnering協(xié)議。到20世紀(jì)90年代中后期，Partnering的應(yīng)用已逐漸擴(kuò)大到英國等多個(gè)國家和地區(qū)，也越來越受到工程建設(shè)的重視。在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各參與方的整體利益為目標(biāo)，建立完善的協(xié)調(diào)和溝通機(jī)制，強(qiáng)調(diào)合作與信任，以實(shí)現(xiàn)合理分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、友好解決矛盾的一種項(xiàng)目管理模式。②高層管理的參與Partnering 模式需要參與各方的高層管理者的認(rèn)同和支持，由各參與方共同組成工作小組，共享資源、共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。③partnering 協(xié)議不是法律意義上的合同Partnering 協(xié)議與工程合同完全不同，它是工作小組的綱領(lǐng)性文件，只有在工程合同簽訂后才會(huì)簽署，它確定了項(xiàng)目各參與方的共同目標(biāo)、任務(wù)分工和行為規(guī)范。這就要求項(xiàng)目各參與方必須保持及時(shí)、經(jīng)常、開誠布公的交流，以便及時(shí)獲取工程進(jìn)度、造價(jià)和質(zhì)量等方面的信息。②partnering 模式強(qiáng)調(diào)資源和信息共享，經(jīng)過項(xiàng)目各參與方多種知識(shí)的融匯和交流，能夠促進(jìn)知識(shí)的轉(zhuǎn)移與創(chuàng)新，從而提高了組織效率。③partnering 模式注重各參與方整體利益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，大大降低了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。Partnering 模式的缺點(diǎn)：①難以用節(jié)約的成本或者是縮短的工期等客觀標(biāo)準(zhǔn)來度量partnering 模式給項(xiàng)目各參與方帶來的收益；②partnering 模式成功受多個(gè)因素的影響，其中人為的主觀因素居多，實(shí)際操作起來難以控制；③partnering 模式并不是一種獨(dú)立的項(xiàng)目管理模式，在實(shí)踐過程中，常常需要與其他某種模式結(jié)合起來使用。建國初期，百廢待興，大批基礎(chǔ)設(shè)施和工業(yè)企業(yè)急需恢復(fù)和重建。這一階段，工程建設(shè)多采用建設(shè)單位自營模式的項(xiàng)目管理模式組織建設(shè)。這一管理模式符合當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況，保證了建設(shè)單位對(duì)工程進(jìn)行全過程的管理，極大地調(diào)動(dòng)了建設(shè)單位的積極性。第二階段，從1953年至1965年，學(xué)習(xí)蘇聯(lián)模式。并實(shí)行以建設(shè)單位為主的甲、乙、丙三方制，甲方(建設(shè)單位)由政府主管部門負(fù)責(zé)組建，乙方(設(shè)計(jì)單位)和丙方(施工單位)分別由各自的主管部門進(jìn)行管理。設(shè)計(jì)、制造、施工任務(wù)分別由各自的政府主管部門下達(dá)，項(xiàng)目實(shí)施過程中的許多技術(shù)、經(jīng)濟(jì)問題，由政府有關(guān)部門直接協(xié)調(diào)和負(fù)責(zé)解決。而且這一模式也與當(dāng)時(shí)的資源緊缺，任務(wù)重，工期緊的經(jīng)濟(jì)狀況相適應(yīng)，取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益。第三階段，從1965年至1984年，大都以工程指揮部模式為主。項(xiàng)目建成后移交給生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)運(yùn)營，建設(shè)指揮部即完成歷史使命。工程指揮部模式通過對(duì)工程建設(shè)進(jìn)行全過程的管理，有利于集中資源和加快工程建設(shè)。第四階段，是學(xué)習(xí)引進(jìn)國際通行工程項(xiàng)目管理模式階段。80年代初，工程建設(shè)領(lǐng)域開始推行工程總承包和項(xiàng)目管理工作，先后經(jīng)歷了探索、試點(diǎn)、推廣三個(gè)階段。 我國電力工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀及問題分析在新世紀(jì)國際承包工程市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。因此，有必要對(duì)我國電力工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀客觀地進(jìn)行分析。與此相對(duì)應(yīng)，電力工程項(xiàng)目的管理層次一般為:投資人項(xiàng)目法人承包商。這種傳統(tǒng)的“建管合一”開發(fā)方式伴隨著許多不足，具體體現(xiàn)在：①采用“建管合一”的開發(fā)方式，投資人要負(fù)責(zé)組建項(xiàng)目法人，然后再由項(xiàng)目法人組建建設(shè)管理單位，從而進(jìn)行管理，它們之間是上下級(jí)的行政隸屬關(guān)系，難以產(chǎn)生有效的激勵(lì)約束機(jī)制，從而造成激勵(lì)不足，約束力度不夠，從而影響了工程建設(shè)。③由于電力工程涉及眾多專業(yè)，在開發(fā)過程中，業(yè)主方不僅從設(shè)計(jì)單位、施工單位招入了許多具有突出的專業(yè)能力和豐富管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理人員，而且還通過多年的實(shí)踐，培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀的管理人員。（2）工程監(jiān)理制與三方管理模式除個(gè)別火電工程試行總承包方式外，我國電力行業(yè)基本上采用傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式，即三方管理模式，由業(yè)主分別與設(shè)計(jì)承包商、施工承包商和供應(yīng)商簽訂承包合同，另外業(yè)主再與監(jiān)理單位簽訂委托—代理合同。監(jiān)理受業(yè)主委托，承擔(dān)施工階段的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用控制和合同、信息管理。在實(shí)施之初，工程監(jiān)理一般只參與施工階段的管理，并且重點(diǎn)是對(duì)施工質(zhì)量的管理。第一種，監(jiān)理開始從施工階段向前期延伸，介入工程的設(shè)計(jì)工作，并且有的監(jiān)理還能為投資人進(jìn)行融資咨詢等工作。雖然從工作性質(zhì)、內(nèi)容及作用來看，目前我國推行的工程監(jiān)理制度與國外為業(yè)主所進(jìn)行的項(xiàng)目管理咨詢類似，但又有較大區(qū)別。而我國的工程監(jiān)理，按原最初設(shè)想，也包括建設(shè)前期的投資決策咨詢、設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段和施工階段，監(jiān)理的主要內(nèi)容是控制工程項(xiàng)目的投資、進(jìn)度(工期)和質(zhì)量，進(jìn)行工程建設(shè)合同管理，協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的關(guān)系。 電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理中存在的主要問題分析(1)目前，我國電力工程項(xiàng)目管理模式大部分采用的是傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式，通常是先成立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組和設(shè)計(jì)指揮部，籌建一個(gè)規(guī)模龐大的班子，由指揮部搞采購，實(shí)際上有的人根本不懂項(xiàng)目，業(yè)主項(xiàng)目部只是工程的一個(gè)業(yè)務(wù)主管部門，他和財(cái)務(wù)、物資等互為獨(dú)立，各部門各自為政，很難在短時(shí)間內(nèi)達(dá)到統(tǒng)一，因此，配合不協(xié)調(diào)，工作受到了嚴(yán)重制約，從而嚴(yán)重影響了管理效能和工作效率。有時(shí)甚至影響到了工程進(jìn)度，擴(kuò)大了投資成本。(2)在傳統(tǒng)管理模式中，我國的工程監(jiān)理按最初設(shè)想，包括建設(shè)前期的投資決策咨詢、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)和施工四個(gè)階段，監(jiān)理的內(nèi)容主要是控制工程項(xiàng)目的投資、進(jìn)度和質(zhì)量；進(jìn)行工程建設(shè)合同管理；協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的關(guān)系。[24]因此，為了彌補(bǔ)工程監(jiān)理制實(shí)行過程中的缺陷，就有必要采用另一種方式來實(shí)行工程項(xiàng)目全過程的管理。國內(nèi)外市場(chǎng)長期隔離，無法直接體會(huì)國際競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則和壓力，缺乏與國際承包商的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)。(4)對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式的理論研究不夠重視，而導(dǎo)致對(duì)各種項(xiàng)目管理模式定義不太確切。有的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人嚴(yán)重混淆了電網(wǎng)管理部門、投資方與項(xiàng)目業(yè)主之間的關(guān)系，破壞了工程建設(shè)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一性和完整性；還有的項(xiàng)目則是法人責(zé)任不到位，停留在過去傳統(tǒng)落后的管理模式上。(5)對(duì)各種項(xiàng)目管理模式的使用范圍缺乏深入研究，不了解各種項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)，造成在具體項(xiàng)目上確定選用哪種項(xiàng)目管理模式時(shí)，具有較大的隨意性和盲目性，從而使各種項(xiàng)目管理模式在實(shí)踐中人為地產(chǎn)生許多問題，而這些問題并非源于項(xiàng)目管理模式本身。正是由于存在以上的問題，導(dǎo)致我國許多工程項(xiàng)目建設(shè)從業(yè)主的角度，投資、進(jìn)度、質(zhì)量均難以控制；最終導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)難以控制。 貫徹“建、管、用分離”的思想，實(shí)行“滾動(dòng)開發(fā)模式”為克服“建管合一”開發(fā)方式的弊端，本文提出一種新的開發(fā)模式—滾動(dòng)開發(fā)模式。所謂“流域滾動(dòng)開發(fā)模式”，是指獲得某一流域多個(gè)梯級(jí)開發(fā)權(quán)的發(fā)電集團(tuán)公司組建流域開發(fā)公司，進(jìn)行整個(gè)流域多個(gè)梯級(jí)水電站的開發(fā)。因此，火電工程可以參照水電，實(shí)行“區(qū)域滾動(dòng)開發(fā)模式”。同時(shí)成立專業(yè)建設(shè)公司，負(fù)責(zé)所屬項(xiàng)目的建設(shè)管理。具體來說：（1）有利于實(shí)現(xiàn)集中的、專業(yè)化的建設(shè)管理。（2）有利于充分發(fā)揮管理人員的才能。 實(shí)行滾動(dòng)開發(fā)模式需改進(jìn)的問題為了更好地實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)開發(fā)模式，需要在以下兩個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)：（1）賦予建設(shè)公司基本的人事權(quán)利建設(shè)公司是由項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)組建的，其員工的考核和任命也都是由項(xiàng)目公司決定，建設(shè)公司于項(xiàng)目公司之間是一種行政隸屬關(guān)系，使得建設(shè)公司并沒有自己的人事權(quán)。因此，建設(shè)公司就難以通過項(xiàng)目建設(shè)的突出業(yè)績來贏得項(xiàng)目公司的獎(jiǎng)勵(lì)，便