第四章-供應鏈合作伙伴關(guān)系-在線瀏覽
2024-11-20 04:19本頁面
【正文】 86年開始選擇Donnelly為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當時Donnelly的核心能力就是生產(chǎn)內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價值觀），本田公司開始建議Donnelly生產(chǎn)外玻璃（這不是Donnelly的強項）。它們之間的交易額在第一年為500萬美元，到1997年就達到6000萬美元。事實上，它在美國生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。 思考題： 1.結(jié)合本案例,說明本田公司通過與供應商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得的優(yōu)勢是什么？ 2.什么原因促使供應鏈企業(yè)之間的關(guān)系演變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴關(guān)系？,第一節(jié) 供應鏈合作伙伴關(guān)系概述,一、供應鏈合作伙伴關(guān)系的含義及特點 （一）供應鏈合作伙伴關(guān)系的含義 供應商合作伙伴關(guān)系，就是在供應鏈中企業(yè)及其供應商之間在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。,（二）供應鏈合作伙伴關(guān)系的特點 供應鏈合作伙伴關(guān)系具有以下幾個鮮明特征： 1.雙方高度的信任機制。 3.供應鏈合作伙伴關(guān)系是一種競爭性的合作關(guān)系。 5.供應鏈合作伙伴關(guān)系最本質(zhì)的特征是運作協(xié)調(diào)性。 第一個階段是傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系。這時企業(yè)是以生產(chǎn)為中心的，供銷處于次要的、附屬的地位，企業(yè)間很少溝通與合作。為了達到生產(chǎn)的均衡化和物流的同步化，基于JIT,TQM的物流合作關(guān)系應運而生，這種合作關(guān)系可認為是一種基于作業(yè)層和技術(shù)層的合作，強調(diào)的是物流的順暢和生產(chǎn)的協(xié)調(diào)，但是在信息共享、服務(wù)支持、群體決策、柔性等方面都不能很好的適應市場競爭的需要。隨著越來越激烈的市場競爭，對企業(yè)的柔性和敏捷性提出了更高的要求，因此企業(yè)對與其合作伙伴在信息共享、服務(wù)支持、并行工程、群體決策等方面的合作就需要提升到一個戰(zhàn)略的高度，供應鏈企業(yè)的戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系應運而生。,三、供應鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系的區(qū)別 供應商合作伙伴關(guān)系區(qū)別于傳統(tǒng)的買賣關(guān)系。其次，只要雙方能獲得價值，這種關(guān)系就會存在下去，不因交易的結(jié)束而結(jié)束。 在新的競爭環(huán)境下，供應鏈合作伙伴關(guān)系研究更加強調(diào)直接的、長期的合作，強調(diào)共有的計劃和共同解決問題的能力，強調(diào)相互之間的信任與合作，這與傳統(tǒng)的供應商關(guān)系模式具有很大的區(qū)別，供應鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應商關(guān)系比較見表42。通過與供應商建立合作伙伴關(guān)系，制造商可以不必通過昂貴而風險巨大的垂直集成就能充分利用供應商的專長，將大量自己不擅長的零配件等設(shè)計和生產(chǎn)任務(wù)“外包”，而集中力量于自己的核心競爭優(yōu)勢。 2.降低生產(chǎn)成本。本著“雙贏”的原則，供需雙方都對對方設(shè)計和生產(chǎn)中的缺陷和問題提出及時的改進意見，從而使生產(chǎn)成本大大降低。用戶滿意度增加主要表現(xiàn)在以下三方面: （1）產(chǎn)品設(shè)計的保證。從而能在新產(chǎn)品的需求定義方面提出更為恰當?shù)慕ㄗh，使得產(chǎn)品的設(shè)計能做到以用戶需求來拉動，而不是傳統(tǒng)地將產(chǎn)品推向用戶。 （2）產(chǎn)品制造過程保證。 （3）售后服務(wù)保證。因此，用戶的不滿意總是存在。,（二）從供應商的角度看合作伙伴關(guān)系的建立 實施供應鏈合作伙伴關(guān)系，必須正確地評估合作伙伴關(guān)系帶來的好處和潛在風險，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來檢驗是否真的需要建立供應商合作伙伴關(guān)系。因此，將合作伙伴關(guān)系當作企業(yè)的短期行為或“救命稻草”是不可取的，也是不可能成
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