【正文】 中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知》，要求中央企業(yè)開展全面預(yù)算管理。從這些要求中可以看出，推行全面預(yù)算管理，將是今后一段時期中央企業(yè)的一項重要任務(wù)。預(yù)算管理參差不齊，發(fā)展水平存在較大的差異，主要合營事業(yè)單元預(yù)算管理水平較高，基本都形成了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展、行之有效的預(yù)算管理體系。因此，公司需要進行全面預(yù)算管理體系建設(shè)，解決標準化、規(guī)范化與個性化、銜接性的問題，提升整體管理水平。汽車行業(yè)依靠高速增長實現(xiàn)發(fā)展、提升效益的模式，也面臨全新的考驗。 2021 年下半年開 始，受“釣魚島事件”的影響，公司下屬的主要業(yè)務(wù)板塊利潤貢獻、分紅大幅度降低。一方面，非日系合資業(yè)務(wù)要提高盈利性，增加現(xiàn)金流；另一方面，直營業(yè)務(wù)要扭虧增盈。 四、東風(fēng)汽車公司實施全面預(yù)算管理的主要做法 （一）多方調(diào)研診斷，明確管理現(xiàn)實差距為充分了解全面預(yù)算管理工作的現(xiàn)狀， 明確與最優(yōu)管理實踐的差距，公司針對總部職能部門、各事業(yè)部，以及不同性質(zhì)的子、分公司分別設(shè)計了問卷調(diào)查，采用面對面的方式進行了深入的溝通。 ，公司戰(zhàn)略目標、事業(yè)計劃與預(yù)算銜接不充分，或處于斷層的狀態(tài)，未能形成閉環(huán)管理。 全面預(yù)算管理的針對性上，未按照板塊特性進行業(yè)務(wù)劃分，沒有充分體現(xiàn)業(yè)務(wù)板塊的整體表現(xiàn)與綜合貢獻。 （二）明確管理定位，做好頂層設(shè)計 作為一項先進的管理工具，國內(nèi)外很多大型企業(yè)集團都推行過全面預(yù)算管理，但在實施的過程中出現(xiàn)了較多的問題，最后效果往往并不理想。正是認識到這一點，公司在開始推進該項工作時，就明確把 全面預(yù)算管理作為財務(wù)管理體系的核心，在此基礎(chǔ)上形成整體規(guī)劃藍圖，即公司要把全面預(yù)算管理打造成一個集戰(zhàn)略管控、板塊管理與協(xié)同、業(yè)務(wù)專業(yè)化運營集成的集團管理平臺，培育形成基于核心能力的產(chǎn)業(yè)鏈管理，以及基于特定業(yè)務(wù)的專業(yè)化運營兩種管理能力。另一方面，通過全面預(yù)算管理，建立板塊標準，形成業(yè)務(wù)管控與產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同；建立分業(yè)務(wù)的板塊預(yù)算管理體系，反映各責任單元運營模式差 異化，反映各責任單元預(yù)算管理定位差異，體現(xiàn)各二級單位的管理模式特點；統(tǒng)一各個板塊的預(yù)算管理標準，逐步實現(xiàn)集團內(nèi)相同業(yè)務(wù)的對標管理。同時，全面預(yù)算的本質(zhì)內(nèi)涵和管理特征也要求必須強化公司總部在戰(zhàn)略管理、經(jīng)營決策、資源配置和風(fēng)險管控等方面的中心地位。第一 個階段、第一個層次：主要是優(yōu)化公司總部層面的全面預(yù)算管理，建立集團化的全面預(yù)算管理制度、流程，報表編制模型、分析預(yù)測模型，對預(yù)算工作組織、編制、上報、分析、預(yù)測、考核評價等方面的內(nèi)容規(guī)范化、制度化、流程化，理順公司總部與二級板塊之間、總部職能部門之間的工作銜接，明確總部對各所屬單位的相關(guān)工作要求。主要是以第一階段的成果為指導(dǎo)，在公司所屬各級子公司開展全面預(yù)算管理專項提升工作，根據(jù)各單位具體業(yè)務(wù)和專業(yè)化管理要求，設(shè)計個性化推進實施方案，推動全面預(yù) 算管理標準化體系建立和鞏固，提升各級子公司的全面預(yù)算管理水平。為明晰公司全面預(yù)算管理參與各方的責任與權(quán)限，公司建立了預(yù)算管理決策層、預(yù)算工作日常管理層、預(yù)算工作執(zhí)行層的三級預(yù)算管理體系。預(yù)算日常管理層定位為公司全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)，在公司總經(jīng)理辦公會領(lǐng)導(dǎo)下負責全局性組織工作，由總部財務(wù)會計部負責牽頭、各專業(yè)歸口管理部門共同參與、履行職責。預(yù)算日常管理層的職責主要是建立全面預(yù)算管理相關(guān)制度、提出年度預(yù)算工作方案、組織年度預(yù)算工作、分析匯總年度預(yù)算案并提交總經(jīng)理辦公會審議；定期匯報年度預(yù)算執(zhí)行情況、提示異常并將管理層的意見向所屬預(yù)算單位反饋 ；負責年度預(yù)算評價工作；協(xié)調(diào)預(yù)算執(zhí)行過程中的有關(guān)問題等。公司全面預(yù)算管理組織體系的建立，對各預(yù)算組織的責、權(quán)、利進行了嚴格的界定，明晰了權(quán)限空間，有效保障了預(yù)算決策、預(yù)算行為與預(yù)算結(jié)果的高度協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使得各項工作層層有負責、事事有跟進、時時有監(jiān)控，確保公司全面預(yù)算管理工作的落到實處。公司在構(gòu)建全面預(yù)算管理體系時，始終從公司戰(zhàn)略的高度出發(fā)，以全面預(yù)算管理作為戰(zhàn)略落地的工具，以績效考核體系作為全面預(yù)算管理實現(xiàn)的保障，確保最優(yōu)化的管理效益。中期預(yù)算就是對未來一段時間公司戰(zhàn)略的量化，是一個中長期的財務(wù)與業(yè)務(wù)規(guī)劃，通常采取 5 年滾動的模式編制。中期預(yù) 算是一個承接戰(zhàn)略、聯(lián)系年度全面預(yù)算的重要工具?？v向上，對各所屬預(yù)算責任主體，按照市場、財務(wù)、管理、發(fā)展維度設(shè)置年度及任期 KPI 考核指標（以 3 年為一任期），其中財務(wù)維度重點關(guān)注經(jīng)營質(zhì)量、盈利性、成長性和對風(fēng)險的控制。 （六）基于業(yè)務(wù)特點，建立板塊化預(yù)算管理模式 公司已經(jīng)打造了以整車為龍頭的產(chǎn)業(yè)鏈一體化運營體系，重點圍繞乘用車整車、商用車整車、零部件、物流貿(mào)易、金融等五個板塊做強做大。公司在實施全面預(yù)算管理時，充分考慮到管理的現(xiàn)實要求，按照各業(yè)務(wù)板塊的特點和管理重點，梳理出業(yè)務(wù)主干，分別設(shè)計了預(yù)算管理模型。在零部件業(yè)務(wù)板塊，重點關(guān)注核心零部件的生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)，重點關(guān)注發(fā)動機、關(guān)鍵零部件的盈利能力、生產(chǎn)成本及庫存管理，以及對整車業(yè)務(wù)板塊的支持等。在金融業(yè)務(wù)板塊，進一步細分為汽車消費信貸業(yè)務(wù)、委貸業(yè)務(wù)分別設(shè)計預(yù)算管理報表，滿足內(nèi)部模塊化管理的需要，體現(xiàn)不同業(yè)務(wù)經(jīng)營貢獻度。 （七）優(yōu)化預(yù)算編制體系，實現(xiàn)全價值鏈預(yù)算管理 在公司預(yù)算管理起步階段，較多部門 ,尤其是業(yè)務(wù)一線部門，認為預(yù)算編制就是財務(wù)部門的事情，預(yù)算編制就是編出三張財務(wù)報表，造成了業(yè)務(wù)與財務(wù)脫節(jié)嚴重，預(yù)算管理的作用無法體現(xiàn)。公司全面預(yù)算編制體系的設(shè)計思路，遵循“以戰(zhàn)略為起點，事業(yè)計劃為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)預(yù) 算先行、資金、損益預(yù)算為核心、專項預(yù)算歸口管理”的思路。在預(yù)算編制組織方面，財務(wù)會計部負責組織總部各相關(guān)職能部門，保持各業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算與人工成本等專業(yè)歸口預(yù)算協(xié)同推進，做到數(shù)據(jù)一致、口徑一致，相互印證、互為支撐。每年 8 月，財務(wù)部門發(fā)布年度預(yù)算編制工作方案，啟動編制工作。財務(wù) 會計部負責組織公司各歸口管理部門對預(yù)算方