【正文】 要開發(fā)自己的戰(zhàn)略，同時(shí)還必須與整體的組織能力和競(jìng)爭(zhēng)需要保持一致。其戰(zhàn)略行為包括廣告宣傳、研究與開發(fā)（研究是指通過發(fā)明新技術(shù)來創(chuàng)造一種新產(chǎn)品或新工藝，或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品；發(fā)展則是將已有發(fā)明推廣于生產(chǎn)過程或其他產(chǎn)品）、設(shè)備條件的改善以及產(chǎn)品系列拓展、收縮的方向和程度。 職能層戰(zhàn)略 職能層戰(zhàn)略回答這樣的問題：我們?nèi)绾沃С质聵I(yè)層戰(zhàn)略。3戰(zhàn)略管理的步驟與路徑戰(zhàn)略管理過程一般包括9個(gè)步驟。對(duì)“我們到底從事的是什么事業(yè)”的理解關(guān)系到公司的指導(dǎo)方針。在3040年代如果鐵路公司認(rèn)識(shí)到他們從事的是運(yùn)輸事業(yè)而不僅僅是鐵路事業(yè)，他們的命運(yùn)也許會(huì)完全不同。 環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和要素。成功的戰(zhàn)略大多是哪些與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略。Panasonic家庭音響系統(tǒng)的戰(zhàn)略的成功，就是因?yàn)樗上录霸绲卣J(rèn)識(shí)到環(huán)境中正在發(fā)生的技術(shù)和社會(huì)變化。其中，環(huán)境分析的重點(diǎn)是把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢(shì)。發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅（Opportunitythreat） 分析了環(huán)境之后，管理當(dāng)局需要評(píng)估環(huán)境中哪些機(jī)會(huì)可以利用，以及組織可能面臨的威脅。威脅回阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而機(jī)會(huì)則相反。技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)因素、法律政治因素以及社會(huì)變遷等一般環(huán)境雖不對(duì)組織構(gòu)成直接威脅，但作為一種長期計(jì)劃，管理者在制定戰(zhàn)略時(shí)也必須慎重考慮。如某公司發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在開發(fā)新產(chǎn)品并削減價(jià)格，該公司所做的反應(yīng)首先應(yīng)是加強(qiáng)廣告宣傳、提高其品牌的知名度。 優(yōu)勢(shì)是組織可資開發(fā)利用以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的積極的內(nèi)部特征，是組織與眾不同的能力（Distinctive petence），即決定作為組織競(jìng)爭(zhēng)武器的特殊技能和資源；劣勢(shì)則是抑制或約束組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部特征。內(nèi)部分析同樣也要考慮組織的結(jié)構(gòu)、管理能力和管理質(zhì)量，以及人力資源、組織文化的特征。 按照SWOT(Strengthsweaknessesopportunitiesthreats)分析和識(shí)別組織機(jī)會(huì)的要求，管理當(dāng)局應(yīng)重新評(píng)價(jià)公司的宗旨和目標(biāo)。在這一環(huán)節(jié)組織將尋求組織的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。另外，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，最高管理曾的領(lǐng)導(dǎo)能力固然重要，但中層和基層管理者執(zhí)行計(jì)劃的主動(dòng)性也同樣重要。 戰(zhàn)略業(yè)績計(jì)量與評(píng)價(jià)是戰(zhàn)略成本管理的重要組成部分。傳統(tǒng)的業(yè)績指標(biāo)主要是面向作業(yè)的。因此，須將戰(zhàn)略思想貫穿于戰(zhàn)略成本管理的整個(gè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)之中，以競(jìng)爭(zhēng)地位變化帶來的報(bào)酬取代傳統(tǒng)的投資報(bào)酬指標(biāo)。 現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。 籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)，適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對(duì)企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進(jìn)行長期的、系統(tǒng)的謀劃?；I資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競(jìng)爭(zhēng)力原則等。 投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題。一是投資目標(biāo)，包括：收益性目標(biāo)，這是企業(yè)生存的根本保證；發(fā)展性目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標(biāo)；公益性目標(biāo)，這一目標(biāo)是多數(shù)企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。在投資戰(zhàn)略中還要對(duì)投資規(guī)模和投資方式做出恰當(dāng)?shù)陌才?。然而前三者?duì)收益的分配大都比較固定，只有股東對(duì)收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點(diǎn)。從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標(biāo)為：促進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價(jià)，保證公司股價(jià)在較長時(shí)期內(nèi)基本穩(wěn)定。5企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實(shí)施就是依據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，按照一定的程序，通過對(duì)財(cái)務(wù)環(huán)境及財(cái)務(wù)能力的分析，編制財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案，并組織實(shí)施與控制。、專業(yè)化為基本特征的董事會(huì)制度法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會(huì)這個(gè)中間地帶，它聯(lián)接所有者和經(jīng)營者兩方利益，同時(shí)防止所有者的干預(yù)，監(jiān)控著經(jīng)營者的行為。社會(huì)化的標(biāo)志是外部獨(dú)立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會(huì)的形成與運(yùn)作。董事會(huì)下的經(jīng)營委員會(huì)、任免委員會(huì)、分紅和酬償委員會(huì)、關(guān)系委員會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)。執(zhí)行委員會(huì)的任務(wù)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營活動(dòng)的全面領(lǐng)導(dǎo)，掌握財(cái)務(wù)以外的各項(xiàng)決策和指揮。財(cái)務(wù)委員會(huì)獨(dú)攬公司財(cái)務(wù)大權(quán)，批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財(cái)務(wù)目標(biāo)，決定公司高級(jí)職員的薪金，審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會(huì)提出的各種產(chǎn)品的價(jià)格方案，負(fù)責(zé)籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟(jì)效果，年終對(duì)公司的決算進(jìn)行審查，負(fù)責(zé)制定股利分配方案。授權(quán)管理的原則是對(duì)在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對(duì)授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。一般授權(quán)是指企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預(yù)算、計(jì)劃、制度等標(biāo)準(zhǔn)，在其權(quán)限范圍之內(nèi)對(duì)的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行的授權(quán)。與一般授權(quán)不同，特別授權(quán)的對(duì)象是某些例外的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。例如，授權(quán)購買一件重要設(shè)備、授權(quán)降價(jià)出售商品等都是特別授權(quán)的事例。這是最起碼的要求。二是企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行?，F(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的制度保障有公司法公司章程和公司預(yù)算。可以說，正是由于全方位、全過程、全員的預(yù)算管理的實(shí)施，才強(qiáng)化了預(yù)算的財(cái)務(wù)管理功能，使公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)和決策得以細(xì)化落實(shí)。在以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業(yè)都實(shí)踐著以預(yù)算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機(jī)制。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。內(nèi)部結(jié)算中心對(duì)增強(qiáng)企業(yè)活力、強(qiáng)化資金管理、控制財(cái)務(wù)收支、正確處理業(yè)務(wù)管理與資金管理的關(guān)系、完善企業(yè)經(jīng)營機(jī)制等發(fā)揮著不可低估的作用。而財(cái)務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經(jīng)營者的財(cái)務(wù)活動(dòng)和企業(yè)全部財(cái)務(wù)收支過程。在財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。而業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)既是本次財(cái)務(wù)管理循環(huán)的總結(jié)，又是對(duì)下一次財(cái)務(wù)管理循環(huán)的開始。動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中進(jìn)行的、對(duì)有關(guān)部門或個(gè)人的工作業(yè)績狀況即時(shí)確認(rèn)、處理，它屬于事中控制；綜合評(píng)價(jià)則是在期末對(duì)于各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進(jìn)行的分析評(píng)價(jià)，其評(píng)價(jià)內(nèi)容以成本、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，綜合評(píng)價(jià)作為本期預(yù)算的起點(diǎn)和下期預(yù)算的終點(diǎn)，主要涉及企業(yè)整體效益的評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲分配的問題。這個(gè)體系的四個(gè)主要方面相互關(guān)聯(lián)，授權(quán)制度是組織安排，預(yù)算管理是事前控制，會(huì)計(jì)核算控制是事中和事后控制，評(píng)估評(píng)價(jià)則檢查監(jiān)督整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)。明確就是目標(biāo)盡可能量化；有效就是權(quán)責(zé)利對(duì)等，監(jiān)控全面，激勵(lì)和約束機(jī)制完備。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)影響因素財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)考慮以下因素：（1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。（3）企業(yè)所采用的技術(shù)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)類型主要包括創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)等。在這種組織方式下，企業(yè)的所有者或者管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接財(cái)務(wù)控制，并由下屬執(zhí)行一系列財(cái)務(wù)及相關(guān)工作任務(wù)。在這種組織方式下，企業(yè)不同部門有不同的業(yè)務(wù)職能，在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃下，營銷部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品的營銷和推廣；生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)客戶所需產(chǎn)品；財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)核算和控制財(cái)務(wù)活動(dòng)等，有關(guān)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體目標(biāo)和措施需要細(xì)化和落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)部門中。在這種組織方式下，企業(yè)需要按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或者地區(qū)定義出不同的事業(yè)部，然后把財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)和規(guī)劃要求細(xì)分到各個(gè)事業(yè)部，由事業(yè)部負(fù)責(zé)運(yùn)營、協(xié)調(diào)、控制等工作，并以事業(yè)部為基礎(chǔ)進(jìn)行財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，制定年度財(cái)務(wù)計(jì)劃，編制全面預(yù)算，將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分解、落實(shí)到產(chǎn)銷水平、資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模、收入及利潤增長幅度、投融資安排、投資回報(bào)要求等各個(gè)方面，確保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，企業(yè)管理層和財(cái)務(wù)部門需要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施情況的監(jiān)督檢查和動(dòng)態(tài)監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息，對(duì)于明顯偏離財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的情況，應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行內(nèi)部報(bào)告；由于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)狀況、不可抗力、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等因素發(fā)生重大變化，確需對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略做出調(diào)整的，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定程序調(diào)整財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它符合財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)并重的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的設(shè)置原則。在日益復(fù)雜動(dòng)蕩的環(huán)境下,單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)不能全面反映企業(yè)的實(shí)力。能夠避免企業(yè)的短期行為。非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)能很好地衡量公司未來的財(cái)務(wù)業(yè)績。平衡計(jì)分卡從戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要的角度出發(fā),實(shí)現(xiàn)了公