【正文】 起和發(fā)展是我國近三十年改革開放最大成就之一。 無論是從企業(yè)數(shù)量、注冊資本金、銷售額還是稅收 、 貢獻、就業(yè)人數(shù)等方面來看 ,民營企業(yè)已經(jīng)成為支撐國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的重要力量 。 然而一片的繁榮 的背后 不能掩蓋民營企業(yè)平均壽命只有 。那么 ,究竟是什么原因?qū)е逻@些企業(yè)迅速成功 ,又是什么原因使他們 敗落呢 ?本文就民營企業(yè)人力資源管理方面進行研究，試圖揭開民營企業(yè)的神秘面紗。仔細分析不難發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)人才匱乏的癥結(jié)在于人力資源管理的不得力，具體表現(xiàn)在以下幾個方面： （一 ）缺乏正確的人力資源管理觀念 民營企業(yè)的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解，人力資源管理的基本觀點是：建 立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養(yǎng)人才、發(fā)揮人才的潛質(zhì)。而目前我國的許多民營企業(yè)對這一觀念的理解仍然停留在事務(wù)性管理層面，以組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督人與事的關(guān)系為職責(zé)，謀求人與事相宜為目標(biāo)，以事為中心，要求人去適應(yīng)事，強調(diào)使用而輕培育，將人視為成本算人頭賬，而不算人力資本賬，使人力資源管理水平停留在較低的層次上。作為一個企業(yè)不能等到用人時才去找人，而應(yīng)事先有人力資源規(guī)劃。誰是企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)人？誰是企業(yè)未來的 “ 領(lǐng)頭羊 ” ？這是每一個民企老板必須經(jīng)常思考的問題。這種觀念無疑將企業(yè)人才的能力局限在現(xiàn)有水平上，不能有效地挖掘員工 潛能，更是對員工積極性和創(chuàng)造性的極大挫傷，其后果必然極大的阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。很多民營企業(yè)老板認為只要有錢，不愁在市場上找不到人。嚴(yán)重影響了士氣及整個組織氣氛。企業(yè)由此陷入了招聘 — 流失 — 再招聘的不良循環(huán)中。對企業(yè)來講，人才隊伍的相對穩(wěn)定是必要的，流動異常，不利于工作的延續(xù)和事業(yè)的發(fā)展。而我國相當(dāng)一部分民營企業(yè)由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程，在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃，其招聘往往呈現(xiàn)出 “ 現(xiàn)用現(xiàn) 招 ” 的特點。 另外，大多數(shù)民營企業(yè)在招聘時，往往采用傳統(tǒng)的面試法，很少采用筆試法、情景模擬法和心理測驗法來考察應(yīng)聘者的寫作能力、分析創(chuàng)造能力、組織決策能力和人際交往能力。重應(yīng)聘者的言談，不注重考 察實績，甚至以貌取人。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才。 2. 缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識一般來說在民營企業(yè)中從事人力資 源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認識，不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗管理階段。 民營企業(yè)如何拓寬提高人才素質(zhì)途徑的渠道，如何通過科學(xué)配置，整合人力資源、充分發(fā)揮人才整體效應(yīng)、實現(xiàn)素質(zhì)與結(jié)構(gòu)的和諧，就顯得非常重要。一方面，企業(yè)感到原有的親戚朋友創(chuàng)業(yè)元勛的能力、學(xué)識和素質(zhì)已難以勝任企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，急需從外部選聘人才。在這種心理影響下，導(dǎo)致企業(yè)以家族成員利益為中心，企業(yè)內(nèi)從財務(wù)到人事等核心部門充斥著本家族人士，從而造成近親繁殖。在晉升、培訓(xùn)機會的分配與安排上，不是以員工的能力與實際需要為標(biāo)準(zhǔn)，而是將外聘人員當(dāng)作 “ 外人 ” ，一律拒之門外。現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理更多地把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標(biāo)。 目前許多民營企業(yè)認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才，但 在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵方式（如理想激勵、目標(biāo)激勵、榜樣激勵、培訓(xùn)激勵和自我實現(xiàn)激勵等），忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。 究其原因在于國內(nèi)許多民營企業(yè)的培訓(xùn)往往 “ 頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳 ” ，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。培訓(xùn)并沒有與員工的工作績效的提高相聯(lián)系。只圖完成任務(wù)，辦了多少期班、培訓(xùn)了多少人，至于 為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展所應(yīng)該做哪些培訓(xùn)缺乏深刻的理解和認識。 （九）人事法規(guī)政策淡漠 我國民營企業(yè)中，由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)、產(chǎn)品與 市場 的重要性，而對 人力資源 管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。該與員工簽訂勞動 合同 的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制， 這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。有的民企甚至害怕員工在企業(yè)工作時間過長，企業(yè)將要給予其較多的福利待遇，而有意借故解雇資深員工，傷害了一些員工的感情。 李途純 擔(dān)任 法人代表 并完全控股 ， 全權(quán) 管理公司日常事務(wù) 1996— 1998 年 是企業(yè) 創(chuàng)業(yè)最艱難的時期 ， 太子奶實際上充其量只有 500 萬 元左右的年銷售量 。不到一年，“太子奶”就在 29 個省、市、自治區(qū)的 250 多個大中城市構(gòu)建了營銷網(wǎng)絡(luò) ,確立了在乳酸菌飲料行業(yè)的領(lǐng)軍地位。人事管理制度也未健全，中高層管理人員冗余，員工職責(zé)混亂。 , ` V5 _3 J) Z! l2 Tamp。然而 是公司只注重了業(yè)務(wù)量的擴展， 一直沒能建立起現(xiàn)代企業(yè)制度和體系化的經(jīng)營模式，決策體系、 執(zhí)行體系、監(jiān)督體系都很粗糙。在此期間公司招聘了不少業(yè)務(wù)員，但都沒有一個制度去約束業(yè)務(wù)員的行為，純粹是靠業(yè)務(wù)員個人素 質(zhì)來約束業(yè)務(wù)活動的進行 。 2021 年以來成本飆升，面對其他品牌的擠壓，還得經(jīng)常折價銷售，太子奶的利潤已經(jīng)越來越少。太子奶經(jīng)營危機全面出現(xiàn) 。 此時， 李途純實際擁有 51%以上的股權(quán)，而英聯(lián)、摩根以及高盛則已在協(xié)議簽署前逐步增持至 39%以上。 公司雖然還沒有全面停產(chǎn)，但已經(jīng)開始減產(chǎn)，產(chǎn)量只有原來的四分之一左右，各基地都沒有滿負荷的生產(chǎn)。而在公司內(nèi)部，也開始出現(xiàn)拖欠員工工 資， 除此之外，緊迫的還款壓力也是太子奶不得不馬上應(yīng)對的問題 。 2021 年 6 月 17 日 警方證實李途純涉嫌非法吸收公眾存款被采取刑事措施。 2021 年 7 月 23 日，株洲市對外界通報，株洲中院依法裁定太子奶集團進入破產(chǎn)重整程序 。先后從事教學(xué)、糧油公司的中層干部、自由經(jīng)商等，直到 1996 年他創(chuàng)辦了太子奶。 李途純始終抱有一個目的：保持太子奶的“李氏”色彩?！霸谥卮髥栴}上糾纏下去，只會貽誤商機，”李途純 說，對于一個處于高速成長期的公司 來說，果斷和效率要比翻來覆去的思考更重要。在他看來，傾聽不同的聲音固然重要，但絕不能因此迷失方向、因噎廢食。 李途純是一個內(nèi)心世界非常豐富的人，可以為一首現(xiàn)代詩感動流淚，可以因一件小事刺激到他敏感神經(jīng)而跟下屬忽然翻臉，可謂性情中人。 2021 年 太子奶引進英聯(lián)、摩根士丹利、高盛等風(fēng)險投資 7300 萬美元，并簽署對賭協(xié)議。 當(dāng) 面對太子奶盤根錯節(jié)的頑疾時，從 2021 年開始，李途純 曾 試圖通過外部資本力量及上市加以改善?！睆?2021年初李途純接受《中國企業(yè)家》采訪的話語中，不難看出他對引入戰(zhàn)略投資者的需求和認可。“我喜歡短期投資者，太子奶上市 后它就走了。我們追求絕對控股、民族企業(yè)，不希望長期投資者把它的管理模式加在我們身上。 人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，企業(yè)人力資源部門雖然在企業(yè)人員的招聘、調(diào)配、晉升 乃至薪酬等方面具有很大的權(quán)力，卻不是以服務(wù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為前提，往往是為管理而管理 。首當(dāng)其沖的是難以引進優(yōu)秀的人才?！币晃粌?nèi)部人士透露，這種家族化的企業(yè)，任人唯親的情況很嚴(yán)重，其員工大多是湖南人，關(guān)系復(fù)雜，李途純的一些親友分別被安排在會計、出納、采購等重要環(huán)節(jié)。身為家中老大的李途純，除最小的妹妹李晶晶外，其余三個弟妹都進了太子奶集團任職，弟弟李亞軍曾任太子奶集團副總裁。曾跟隨李途純出生入死的一幫兄弟，也頗得掌門人的眷顧。 民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。很少考慮目前公司處于哪一個戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才。 出現(xiàn)這一問題的原因主要在于：首先，企業(yè)的管理者對人力資源總體規(guī)劃缺乏全面的認識，人力資源的總體規(guī)劃是有關(guān)計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標(biāo)、總政策、總體實施步驟及總預(yù)算的安排。 其次，缺少科學(xué)系統(tǒng)的技術(shù)手段和優(yōu)秀的管理人才，致使公司 不具備進行人力資源總體規(guī)劃的能力。在企業(yè)發(fā)展的初期或發(fā)展較為平穩(wěn)的階段，人力資源總體規(guī)劃缺失的危害尚處于潛在狀態(tài)，一旦企業(yè)進入了快速發(fā)展的階段或是遇到一些突發(fā)狀況的時候，這種危害便會顯現(xiàn)，企業(yè)往往會由于人力資源的發(fā)展和整體的發(fā)展不協(xié)調(diào)而出現(xiàn)種種問題，在面對各種人力資源問題時，也只能作出帶有補救性質(zhì)的簡單化處理，對于企業(yè)而言，這種危害有時甚至是致命的。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。但由于缺乏科學(xué)合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關(guān)措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應(yīng)有的激勵作用 。但這一新品終未能上市，背后的原因讓人驚訝：技術(shù)部門研發(fā)出來一個項目后有獎金支持，到了銷售部門的時候，因缺少利益相關(guān)性，無人熱心推動。公司的新品研發(fā)到產(chǎn)品銷售的過程周 期十分漫長，常與市場實際脫軌。其他的就難說?！? 職工工資的 多少、升降也 是一種臨時動議式的決定。 在激勵方法上，沒有針對性，通常只是通過加薪的方法，沒有考慮到員工更高層次的需求，如自我實現(xiàn)、他人認同的需求。 業(yè)務(wù)員的績效考 核和薪酬分配存在著一定的“大鍋飯”現(xiàn)象，優(yōu)秀的 銷售人員易于流失： a、績效目標(biāo)的設(shè)定的不合理：首先， 企業(yè)在 給銷售人員設(shè)定銷售任務(wù)，規(guī)劃工作不夠充分，公司銷售任務(wù)目標(biāo)分解到大區(qū)、辦事處、銷售人員時不太合理，員工 往往不會主動完成銷售任務(wù)，一味憑借代理商自身的努力，最終喪失了代理商對企業(yè)的信任 ；其次，在一線銷售業(yè)務(wù)人員的績效考核指標(biāo)體系中，存在一些跟員工當(dāng)期行為不直接相關(guān)甚至沒有辦法控制的指標(biāo)，員工對這些自己無法控制的績效考核指標(biāo)熟視無睹或者無可奈何，不知道自己該怎樣做、能做多少、做了能掙多少錢；再次，對員工績效目標(biāo)的設(shè)定缺乏與本人的溝通，員工對績效目標(biāo)缺乏正 確的認識和理解，漸漸形成對績效考核的麻木狀態(tài)。 家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性 據(jù)中國社會科學(xué)院 2021 年的