【正文】 → 創(chuàng)造性行動 ← 希望能追求 日本諺語 有愿景但無行動 — 白日夢 有行動但無愿景 — 噩夢 目標(biāo) 資源 微觀環(huán)境 宏觀環(huán)境 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于目標(biāo)指導(dǎo)下行動的適當(dāng)性、集中性和連續(xù)性。 戰(zhàn)略管理的目的：謀求相對優(yōu)勢 — 客戶可識別且認(rèn)同的優(yōu)勢。 商業(yè)直覺 理性分析 顧客滿意 利 潤 人際關(guān)系（不能損害） 優(yōu)先事項(xiàng)（工作中追求）的） 市場營銷策略生產(chǎn)策略研究開發(fā)策略財務(wù)策略HR開發(fā)策略事業(yè)部A的 競爭戰(zhàn)略 事業(yè)部B的 競爭戰(zhàn)略 事業(yè)部C的 競爭戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略沒有比是否善于平衡更能衡量、區(qū)分管理者（部門）是否合格的指標(biāo)了！ 戰(zhàn)略管理筆記 第 4 頁 共 53 頁 “非常強(qiáng)烈的感覺，然后做非常理性的分析” → 形成全新的共鳴的感覺 → 對一個商業(yè)有強(qiáng)烈的感覺時，去理性分析是否可行，求得一種平衡。 b) Tradeoff(among multiple sides)： 平衡有時意味著兼顧 賦予權(quán)重，不相同的權(quán)重；有時候意味著舍棄。 c) 學(xué)會舍棄，不是一件容易的事情。 WHY？ b) 知行不一、知行背離：夸夸其談?wù)弑?，腳踏實(shí)地者寡。 WHY？ 子云： 知之為知之，不知為不知，是知也！ 基本知識（ primary knowledge） — 確信無疑的知識和方法 次級知識（ secondary knowledge） — 知道已知道的東西在運(yùn)用時會遇到什么問題，知道自己不知道的東西若缺少回怎么 樣。 如果沒有次級知識，只有基本知識，讓人看來只是狂妄。 5 10 20 40 40% 30% 20% 10% 信息數(shù)量 信心確實(shí)在增長 精確性沒有增長 次級知識缺失 戰(zhàn)略管理筆記 第 5 頁 共 53 頁 我知道的越多，我知道自己不知道的越多！ WHY？ 教師使用復(fù)雜抽象的語言，學(xué)生聽得糊涂；學(xué)生畢業(yè)以后使用復(fù)雜抽象的語言，企業(yè)中其他管理人員聽得糊涂。 ?第二層 次：理解與共鳴 改變理念、思維模式與行為。 ?實(shí)用性與前瞻性平衡。 1管理者應(yīng)該具備的理念 a) 補(bǔ)充作用 b) 驗(yàn)證作用 c) 修正作用 1）思維的開放性（心態(tài)的開放性）：把自己是否固守在一個點(diǎn)上 經(jīng)驗(yàn)與決策 若能清楚知道經(jīng)驗(yàn)中哪條適用于過去，哪條適用于將來，就可以利用經(jīng)驗(yàn)，但是實(shí)際很難。 3）角色定位：看戲，演戲，或者同時看戲和演戲（朱光潛）？ 中基層管理人員，主要是演戲，只知在旁邊夸夸其談，是不可能被提拔的。 1組織與管理者角色 a) 正式組織：依據(jù)法律或規(guī)章，為實(shí)現(xiàn)特定 目標(biāo) 而 正式 設(shè)計的職位系統(tǒng)； b) 非正式組織：依興趣、愛好、共同利益關(guān)系等自發(fā)形成的社會交往系統(tǒng)。 經(jīng) 驗(yàn) 決 策 未 來 過 去 戰(zhàn)略管理筆記 第 6 頁 共 53 頁 d) 管理性活動：獲取、調(diào)度與利用各種資源來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程?！惫χ傅木褪遣僮餍曰顒印? 找好自己的角色！ 參見“愿景使命與戰(zhàn)略目標(biāo) ” 戰(zhàn)略管理的基本過程 目標(biāo)的層次體系 愿景（ VISION） 愿景（ Vision）：愿望的景象，公司未來發(fā)展的路徑： 愿景使命 Visionamp。 華為： 成為世界級的領(lǐng)先的電訊設(shè)備提供商。 企業(yè)使命 （ Mission） 企業(yè)使命 （ Mission）： 企業(yè)存在的理由，或企業(yè)在社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的 責(zé)任，應(yīng)反映所有者和其他利益相關(guān)者的價值觀 和期望。 b) 如果讓愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)能夠起到實(shí)際作用，在設(shè)立時就必須對不同的因素加以協(xié)調(diào)。 b) 使命確認(rèn)的核心是考慮清楚企業(yè)如何能夠賺錢？企業(yè)怎樣才能保證長久地賺錢？ O 企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)什么（顧客是誰？他們需要什么？怎樣才能滿足他 們的需要？） O 企業(yè)能夠生產(chǎn)什么（核心資源與能力）？ ? 客戶 ? 其他外部利益相關(guān)者 ? 愿景 ? 使命 ? 戰(zhàn)略目標(biāo) 公司治理 (內(nèi)部利益相關(guān)者 ) ? 公司應(yīng)該為誰服務(wù)？ ? 公司應(yīng)該如何決定宗旨 ? 企業(yè)倫理 ? 哪個目的應(yīng)該優(yōu)先考慮 ? ? 為什么 ? 文化背景 ? 哪個目的實(shí)際上被優(yōu)先考慮 ? ? 為什么 ? 戰(zhàn)略管理筆記 第 8 頁 共 53 頁 利益相關(guān)者與企業(yè)使命 a) 顧客不滿意會離企業(yè)而去，企業(yè)需傾聽顧客聲音，否則顧客會剝奪你獲得利潤、市場信息等的權(quán)利。 c) 員工不滿意會反映在對產(chǎn)品及顧客的態(tài)度上，還表現(xiàn)較高的離職流動率，影響企業(yè)實(shí)力。 e) 從長期來看，各利益相關(guān)者之間不存在優(yōu)劣、先后的排序，只反映了同一問題的不同角度，戰(zhàn)略決策者必須給予平衡考慮。 ‖ g) 在確定使命，表達(dá)利益相關(guān)者利益與愿望時，應(yīng)該遵循的基本原則是： –對等平衡、雙向互動！ –經(jīng)理人員確信，并真正付諸實(shí)施！ 光華使命的確定： 學(xué)院 → 客戶 → 多樣化 → 個性化服務(wù)：學(xué)校要具有無限資源 ∴ 單純從學(xué)生是客戶的角度來說，不行的 反之，單純從學(xué)生是產(chǎn)品的角度來說，也不行的。 b) 我們經(jīng)常宣 傳、塑造一些我們總經(jīng)理既不相信、也不遵守的一些行為準(zhǔn)則和道德理念，要員工遵守。 常見顧客理念 — 顧客到底是什么？ a) 顧客永遠(yuǎn)正確（態(tài)度） 第一條，顧客永遠(yuǎn)正確；第二條，顧客錯了，請再看一下第一條或者參照第一條執(zhí)行。” 以上都不符合對等平衡的原則 員工 創(chuàng)造留住優(yōu)秀員工的環(huán)境的重要性： a) 決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心資源掌控在誰手中？ b) 員工流動的機(jī)會？（在 IT 鼎盛 時期 ,硅谷優(yōu)秀員工跳槽和換辦公桌差不多一樣容易）。 聯(lián)想的理念與原則 聯(lián)想集團(tuán)一貫秉承 讓用戶用得更好 的理念，始終致力于為中國用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。 TCL 的使命 O 為顧客創(chuàng)造價值； O 為股東創(chuàng)造利潤； O 為員工創(chuàng)造機(jī)會； O 為社會創(chuàng)造財富。 O 作為由圍繞在一家優(yōu)秀地區(qū)性銀行周圍的各公司組成的一個大家 庭，我們將提供范圍廣泛的服務(wù)。 O 我們的基本經(jīng)營戰(zhàn)略是認(rèn)清、了解和滿足個人、企業(yè)和政府部門的金融服務(wù)需求。 O 我們從事業(yè)務(wù)的區(qū)域只擴(kuò)大到這樣的范圍，即在那里我們獨(dú)特的背景、經(jīng)驗(yàn)和能力將給予我們以競爭優(yōu)勢和適當(dāng)?shù)?、能獲得足夠財務(wù)收益的機(jī)會。 （地域范圍擴(kuò)大和業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大的準(zhǔn)則是有競爭優(yōu)勢和盈利） O 我們的兩個主要目標(biāo)是：通過提高業(yè)務(wù)效率和自動化水平而顯著降低非 利息支出，戰(zhàn)略管理筆記 第 10 頁 共 53 頁 通過擴(kuò)大收費(fèi)服務(wù)而增加非利息收入。我們將永遠(yuǎn)保持強(qiáng)有力的財務(wù)狀況。這將確保我們股東的投資得到增值。 O 我們將永遠(yuǎn)以誠實(shí)和正直作為行為準(zhǔn)則。 照著以上去調(diào)節(jié)各方的利益，可以基本平衡。 惠普為公司所擁有的員工、為他們的工作成績、為他們對待工作和公司的態(tài)度而感到驕傲。 一般是 35 年， 定性的，但很多企業(yè)都是定量的，如 10 個億之類的，因?yàn)槿菀追纸狻?3 個月一個滾動。 ? 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)（ Objective）：組織在某一時期要達(dá)到的目標(biāo)的定量的、具體的、準(zhǔn)確的描述。如果用“轉(zhuǎn)型”兩字的話，意味著放棄過去，拋棄過去，對公司的歷史持什么態(tài) 度可見一斑。 如何是“合作性的關(guān)系”？ 可以從業(yè)績評估激勵制度上可以看出，是合作 還是競爭，若只是以客觀業(yè)績作為評估標(biāo)準(zhǔn)，就會造成競爭，導(dǎo)致各部門都盡可能地從集團(tuán)那得到資源，而且認(rèn)為別人不好。 1愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)的作用 O 夢想成真（自信心和自尊心的膨脹） O 誘惑（一旦成功，誘惑更大） O 對岸的景色（自己這岸的景色太具體，太沒有想象空間） 若 此時沒有愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)，而自己又不具有進(jìn)軍行業(yè)的核心能力，就會使得自己所持有的資金統(tǒng)統(tǒng)付之東流。 Measurable O 明晰 /定量 /可考核 : 數(shù)量（ Quantity）、質(zhì)量（ Performance）、成本（ Cost）、時間（ Time） A 能達(dá)到 Attainable、可接受 Accepted O 企業(yè)目標(biāo)既要包含組織發(fā)展目標(biāo)，又要反映個人發(fā)展目標(biāo)； O 讓下屬參與目標(biāo)設(shè)定 1執(zhí)行性目標(biāo) (Objectives) 從 6 月 1 日到 8 月 31 日，我將產(chǎn)品合格率從現(xiàn)在的 91%提高到 93%，并以質(zhì)檢部的檢驗(yàn)報告來度量。 1行動計劃 行動計劃包括 5 個要素 O 什么 (WHAT): 按順序列出達(dá)到目標(biāo)所需完成的工作 。 O 做到的程度 (HOWWELL): 要完成的工作以何標(biāo)準(zhǔn)來度量 。 課堂討論： 質(zhì)量管理部門： 目標(biāo) 保證和提高質(zhì)量 （ ）不明晰 要寫清楚多長時間、多少預(yù)算、要把產(chǎn)品合格率從 91%提高到 93%，用什么標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行度量。 做什么 做到的程度 誰 所需資源 開始的時間 完成的時間 追蹤 老總會問： 1） 做某個行動是否與目標(biāo)直接相關(guān)？ 2） 費(fèi)用是否過多？ …… 1目標(biāo)管理與績效考評 經(jīng)理與員工為什么對績效評估不信任，甚至抱有敵意？ O 認(rèn)為是事后抓辮子 。 1部分企業(yè)績效評估失敗的原因 1） 績效評價沒有設(shè)定合適的績效目標(biāo)，沒有持續(xù)的溝通，沒有收集員工任務(wù)完成的信息并進(jìn)行相應(yīng)分析，而是在某一時間直接進(jìn)行評價。 2） 僅僅把績效評估當(dāng)作績效評估來管理，視為一個孤立的過程。必然僅僅是一種擺設(shè)。 –應(yīng)形成書面報告 .主管副總每季度一次 。班組每周一次 。 –形成書面報告 .建議部門每季度一次 。 O 完成方向性目標(biāo)的障礙 O 此次更新由誰提出 : 總經(jīng)理 \部門經(jīng)理 \員工 O 原來的目標(biāo) : O 說明狀況 ,改進(jìn)建議 ,方向性目標(biāo) ,行動計劃 O 下 屬對更新的反應(yīng) : 同意 ? 不同意 / 是否需要進(jìn)一步溝通 ? 下屬簽名 : 經(jīng)理簽名 : 2獎勵與認(rèn)知成果 O 如果你已經(jīng)完成目標(biāo) , 而且員工也依計劃完成任務(wù) ,你應(yīng)該給予有功人員以獎勵和目 標(biāo) 行動計劃 授 權(quán) 執(zhí) 行 追 蹤 績效考評 需要了解實(shí)際過程中出現(xiàn)的問題 出發(fā)點(diǎn)：計劃 目標(biāo) O 正面的重大事件 。 泡沫 減少有泡沫成分的供給 需求：有一些用戶還不了錢，抵押給銀行。 產(chǎn)業(yè)分析步驟 驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量 潛在進(jìn)入者的威脅 O 規(guī)模經(jīng)濟(jì) O 轉(zhuǎn)手成本 O 垂直 一體化 O 產(chǎn)品差別化 O 預(yù)期的報復(fù) O 政府政策 現(xiàn)有企業(yè)的抗衡 O 眾多的競爭者 O 勢均力敵的競爭者 O 產(chǎn)品差別化程度低 O 過剩的生產(chǎn)能力 O 高固定成本高退出障礙 賣方控制價格能力 O 供應(yīng)方相對集中 O 供應(yīng)方的產(chǎn)品居于壟斷地位 O 供應(yīng)方形成可信的前向一體化威脅 O 供應(yīng)方產(chǎn)品有差別或已建立了轉(zhuǎn)手成本 買方控制價格能力 O 買方相對集中 O 買 方 在 渠 道 方 面 居 于 壟 斷地位 O 買方無轉(zhuǎn)手成本 O 買方形成可信的后向 O 一體化威脅 O 買方擁有全面的信息 潛在加入者 供應(yīng)方 購買方 替代品 產(chǎn)業(yè)內(nèi) 現(xiàn)有對手 分析產(chǎn)業(yè)競爭驅(qū)動因素 判斷產(chǎn)業(yè)吸引力 確定成功的關(guān)鍵因素 有利因素：機(jī)會 不利因素：威脅 戰(zhàn)略管理筆記 第 18 頁 共 53 頁 競爭對手分析 競爭對手的潛在能力 1） 快速反應(yīng)的能力：環(huán)境變化很快的時候，讓你做出一個舉動成與敗和對手是否也能做出快速反應(yīng)密切相關(guān)。 b、分類分析簡報 。 b、質(zhì)量 。 d、銷售人員個人信息 3） 客戶