07組織職能與組織結(jié)構(gòu)-在線瀏覽
2024-11-19 01:56本頁面
【正文】 品總裁 Sergey Brin，創(chuàng)始人兼技術(shù)總裁,第十一頁，共七十五頁。 David C. Drummond，公司發(fā)展事務(wù)高級副總裁，包括戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購在內(nèi)的戰(zhàn)略性商業(yè)機會進行了評估和開拓。,２、技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā) W. M. Coughran, Jr.，工程事務(wù)副總裁，是 Google 主管系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施工程的副總裁，負責 Google 產(chǎn)品的大型分布式計算機程序。 Jeff 為 Google 廣告和貨幣化體系進行了技術(shù)發(fā)展和革新。,銷售,Omid Kordestani，全球銷售及業(yè)務(wù)拓展高級副總裁。 Jonathan Rosenberg，產(chǎn)品管理和營銷高級副總裁。Jonathan 負責 Google 所有產(chǎn)品的開發(fā)、改進和客戶認同工作。,第十四頁，共七十五頁。 例如，戰(zhàn)略發(fā)展部門應(yīng)該設(shè)計公司的發(fā)展方向，指導(dǎo)技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)部門研究的方向，而市場銷售部門應(yīng)該根據(jù)顧客需求的動態(tài)變化，為產(chǎn)品的設(shè)計、改進、公司發(fā)展方向提供參考。,② 產(chǎn)品部門化,是依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作。該主管人員不僅是所分管產(chǎn)品線的專家，而且對所開展的一切活動負責。,③地區(qū) 部門化,是按照地理區(qū)域進行工作的組合。 海爾集團： 海外推進本部下屬的部門——國外銷售部 商流推進本部下屬的部門——國內(nèi)銷售部,第十七頁，共七十五頁。,比較組織結(jié)構(gòu)： google與海爾,第十九頁，共七十五頁。,（一）職權(quán)、職責,職權(quán)（Authority）是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相連的決策、指揮、分配資源和進行獎懲的權(quán)力。,第二十一頁，共七十五頁。 當管理者向下屬布置工作任務(wù)，委授一部分職權(quán)時，應(yīng)同時委派相應(yīng)的執(zhí)行職責，但這并不等于管理者放棄了這些責任和權(quán)利，而是與下屬分享并保留最終職責，也就是說管理者應(yīng)對其下屬的工作行動承擔最終責任，這有利于加強對雙方的約束。,（二）職權(quán)種類,1.直線職權(quán)（Line authority） 是指在組織的不同管理層次上任職的主管人員所擁有的指揮、命令和監(jiān)督其下屬工作的權(quán)力，是一種由上向下的垂直指向的職權(quán)關(guān)系。,直線職權(quán)——指揮鏈,指揮鏈（chain of command）是指從組織最高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作。,第二十四頁，共七十五頁。 擁有參謀職權(quán)的管理人員主要任務(wù)是向同層次直線主管提出對策建議。,小思考： 舉例說明直線職權(quán)、參謀職權(quán)有哪些？,google公司 海爾公司,第二十六頁，共七十五頁。,第二十七頁，共七十五頁。幅度是一個組織水平結(jié)構(gòu)擴展的表現(xiàn)。,第二十八頁，共七十五頁。 層次是一個組織縱向結(jié)構(gòu)擴展的表現(xiàn)。 為了迎接衛(wèi)生大檢查，班長管全班所有同學寢室的衛(wèi)生肯定管不過來，所以設(shè)立寢室長，5個寢室長，由班長管寢室長，寢室長再負責寢室8位同學的衛(wèi)生。,（三）管理幅度、管理層次的多少與組織規(guī)模的關(guān)系,一個組織管理層次的多少受組織規(guī)模與管理幅度的影響。組織規(guī)模越大，組織成員越多，則管理層次相應(yīng)增多。 3.人們一般將管理幅度寬、管理層次少的組織稱為扁平結(jié)構(gòu)，而將管理幅度狹窄、管理層次多的組織稱為直高結(jié)構(gòu)。,第三十一頁，共七十五頁。 缺點：每個管理者都必須承擔更大的責任，可能導(dǎo)致管理效率低。,2.直高結(jié)構(gòu) 優(yōu)點:有利于提高每個管理者的管理效率（因為管理的人數(shù)更少）； 缺點： 管理費用支出增加（管理人員）較多，信息溝通有效性比較差，容易導(dǎo)致信息失真（信息傳遞過程中經(jīng)過的環(huán)節(jié)太多），高層管理人員對基層的控制比較困難。,扁平化——公司組織變革的趨勢,GE的前總裁杰克韋爾奇從擔任總裁開始，就著手大刀闊斧地改造通用電氣的組織結(jié)構(gòu)，迅速地砍掉大量的中間管理層，并裁減管理層職位，甚至連副總裁也難以在這場“扁平化的風暴”里幸免于難，最終通用電氣從原來的9個管理層變成了今天4到3個的管理層。,第三十四頁，共七十五頁。,案例分析,惠普的結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn),第三十六頁，共七十五頁。 三、選題 與企業(yè)經(jīng)營管理相關(guān)的主題均可，而且為讓大家大膽創(chuàng)新，鼓勵自由選題。,第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的基本類型,一、直線型結(jié)構(gòu) 二、職能型結(jié)構(gòu) 三、事業(yè)部結(jié)構(gòu) 四、矩陣式結(jié)構(gòu),第三十八頁，共七十五頁。依據(jù)直線職權(quán)組成等級層次分明的垂直系統(tǒng)。,第三十九頁，共七十五頁。,例：東莞某鞋廠的直線組織結(jié)構(gòu)圖,廠長,沖機部長,鞋面部長
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