【正文】 系統(tǒng)則顯示出貨品的訂單號(hào)。 ” “空運(yùn)過(guò)來(lái)的貨物必須在 24 小時(shí)之內(nèi)清點(diǎn)完畢入庫(kù)，船運(yùn)過(guò)來(lái)的要在 3天之內(nèi)完成清點(diǎn)、分包。 一邊工作人員正在重新將這些貨物分包、掃碼，另一邊 JDE 系統(tǒng)的工作人員已經(jīng)開(kāi)始對(duì)這些產(chǎn)品進(jìn)行分類(lèi)整理。 而貨品位置的設(shè)計(jì)更多的是靠 JDE 系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行。 ”Richard說(shuō)。在倉(cāng)庫(kù)區(qū)這邊，撿貨員用掃描槍對(duì)準(zhǔn)訂單的條碼一掃，系統(tǒng)就顯 示出每種產(chǎn)品的貨物都存放在哪里，并且系統(tǒng)自動(dòng)為撿貨員生成了一張線(xiàn)路圖，先到幾號(hào)貨架取哪幾樣產(chǎn)品，再去幾號(hào)貨架取哪些產(chǎn)品，一目了然。 ”Bill告訴記者，有時(shí)候訂單很多，他們拿到的線(xiàn)路圖則是幾位撿貨員兵分幾路去取貨，匯合在打包區(qū)，這樣的好處是，減少取錯(cuò)貨的幾率。而在辦公區(qū)內(nèi)，需要報(bào)關(guān)的產(chǎn)品幾乎也在同時(shí)完成了海關(guān)的報(bào)關(guān)。 “我們負(fù)責(zé)打包、查驗(yàn)的人員一共 8 人，平均日發(fā)貨量為 453 單，單日最高發(fā)貨量是 550單， 80%都是小件包裹，需要特別細(xì)心，現(xiàn)在我們的正確率已經(jīng)超過(guò)了 %，這也成了我們考核指標(biāo)的下限。 待發(fā)貨產(chǎn)品打完包完成了檢驗(yàn)之后，則被分配到了不同的區(qū)域等待物流公司來(lái)取貨。 ”鄭梁說(shuō)，這樣的承諾不 僅考驗(yàn)他們與物流公司的協(xié)調(diào)能力，也考驗(yàn)了 RS 公司的成本控制能力。 “大城市中各物流公司的差異不甚明顯，但是到了三四線(xiàn)及以下的城市，選擇適合的物流公司才是保證快速送達(dá)的關(guān)鍵。 控制物流成本， RS 和諸多物流公司談定了協(xié)議價(jià)，鄭梁說(shuō)，每天從上海倉(cāng)庫(kù) 出貨時(shí)，系統(tǒng)也會(huì)顯示貨物的去向。 “根據(jù)始重、續(xù)重和運(yùn)送地區(qū)的不同，物流的價(jià)格會(huì)有一定的差異，每家物流公司的信息都已經(jīng)做到了 JDE 系統(tǒng)里，訂單打好包后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)指示用哪家公司的物流系統(tǒng)。 供應(yīng)鏈案例 明基供應(yīng)鏈 明基 摘要： 明基作為國(guó)內(nèi)不多見(jiàn)飛速成長(zhǎng)的現(xiàn)代制造型企業(yè)，是如何成為通訊多媒體龍頭、資訊紀(jì)元的領(lǐng)航者，是如何作到別人做不到的，是如何 成功實(shí)現(xiàn)的？ 明基作為國(guó)內(nèi)不多見(jiàn)飛速成長(zhǎng)的現(xiàn)代制造型企業(yè)，是如何成為通訊多媒體龍頭、資訊紀(jì)元的領(lǐng)航者，是如何作到別人做不到的，是如何成功實(shí)現(xiàn)的？ BenQ的答案是「先見(jiàn)之明」及「信守承諾」。在生產(chǎn)制造和 零件取得方面， BenQ 強(qiáng)調(diào)高效率的供應(yīng)鏈與高水平的生產(chǎn)線(xiàn)，將生產(chǎn)總額極大化，以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 一 、 BenQ 的電子采購(gòu)和 VMI 管理 在中國(guó)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企業(yè)間單打獨(dú)斗的競(jìng)爭(zhēng)，而是同行業(yè)供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)。傳統(tǒng)的分銷(xiāo)與庫(kù)存管理模式由于供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)都是各自管理自己的庫(kù)存，都有自己的庫(kù)存控制目標(biāo)和相應(yīng)的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，使供應(yīng)商無(wú)法快速準(zhǔn)確地滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，此模式愈來(lái)愈凸顯其限制，也逐漸地成為企業(yè)發(fā)展的 “瓶頸 ”。就明基企業(yè)運(yùn)作中的庫(kù)存管理來(lái)說(shuō)，就曾經(jīng)是明基發(fā)展上的一個(gè)障礙，如何做到 “零物料 ”的管理曾經(jīng)一直困繞著企業(yè)的管理者。明基在最初的物料采購(gòu)是由電話(huà)完成的，導(dǎo)致了送料時(shí)間的延遲，直接影響著整個(gè)企業(yè)的生 產(chǎn)，導(dǎo)致生產(chǎn)周期增長(zhǎng)，成本偏高，形成了集團(tuán)繼續(xù)發(fā)展上的 “瓶頸 ”；于是明基內(nèi)部決定采用第二種方式來(lái)改善這種不正常的狀況。早期明基采用電話(huà)方式和供應(yīng)商聯(lián)系，不斷地打電話(huà)，和供應(yīng)商溝通，這樣勢(shì)必造成很高的交易成本。通過(guò)采用電子訂單的訂貨方式實(shí)現(xiàn)，和供應(yīng)商建立網(wǎng)絡(luò)上的物料交易，完成交易動(dòng)作。 電子采購(gòu)是怎樣的一個(gè)流程呢？ 明基是這樣做的，明基集團(tuán)把他的訂單放到網(wǎng)站上，供應(yīng)商登錄到明基的網(wǎng)站，看到明基將會(huì)有這樣的一筆訂單產(chǎn)生，供應(yīng)商就會(huì)由外圍的庫(kù)存數(shù)量多少進(jìn)行比較；另一個(gè)方面供應(yīng)商可透過(guò)訂單了解到，明基今天接受的采購(gòu)單，大概交貨期是什么時(shí)候，供應(yīng)商可以相對(duì)地完成預(yù)計(jì)、準(zhǔn)備工作，即完成了 CONFORM 的動(dòng)作。供應(yīng)商要做 CONFORM 的動(dòng)作告訴需求方需要的物料什么時(shí)候可以到達(dá)，提醒明基要做的準(zhǔn)備 ，這就是眾所周知的網(wǎng)絡(luò)電子訂單系統(tǒng)， EFORMOUM 完成的就是整個(gè)的電子采購(gòu)過(guò)程。在明基已經(jīng)習(xí)慣了用電子化方式做采購(gòu)以后，明基就開(kāi)始實(shí)行 VMI 供應(yīng)商管理庫(kù)存的管理。明基就實(shí)現(xiàn)了整個(gè)存貨的全部管理都交給供應(yīng)商，即明基在做的 INFORMANCE 系統(tǒng)上，加上存貨的作業(yè)管理。讓供應(yīng)商看明基應(yīng)該在哪個(gè)時(shí)間點(diǎn)上貨，這樣就可以轉(zhuǎn)換到一個(gè) PERIVMI。在以前如果明基下單子給供應(yīng)商，明基本身就要備貨，現(xiàn)在就完全地解決了這樣的問(wèn)題。因?yàn)橛锌赡軙?huì)出現(xiàn)客戶(hù)忽然性訂單數(shù)量的修改，使得生產(chǎn)方的物料不能及時(shí)發(fā)生反映。同樣道理，對(duì)上游的供應(yīng)商來(lái)說(shuō)明基現(xiàn)在就是他的客戶(hù)，他要考慮的問(wèn)題和明基考慮的出發(fā)點(diǎn)是相同的。這樣供應(yīng)商也要采購(gòu)一定數(shù)量的物料，也要備庫(kù)存。 但是如果說(shuō)今天信息實(shí)現(xiàn)全部透明化以后，明基就可以把兩個(gè)層次合并到一個(gè)層次。供應(yīng)商做制造商的庫(kù)存管理的話(huà)，他的信息來(lái)源就是作為制造商的一些實(shí)際物料消耗信息。對(duì)原物料的供應(yīng)商來(lái)講，他所看到的僅僅是兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)，一個(gè)在他這邊，另一個(gè)在制造商這邊。明基給供應(yīng)商的是原物料的實(shí)際消耗狀況，銷(xiāo)售的情況。現(xiàn)在比以前更加了解原物料的消耗情況，在某種情況下，可以實(shí)現(xiàn)讓原物料的供應(yīng)商，成為原物料的采購(gòu)商，把原物料的采購(gòu)轉(zhuǎn)移到他那里，那就是你的采購(gòu)部門(mén)。這是由明基的行業(yè)特點(diǎn)決定的。以明基來(lái)說(shuō)，因?yàn)槊骰鶃?lái)到蘇州，所以明基的供應(yīng)商基本也都過(guò)來(lái)了，這就決定了明基集團(tuán)很大一部分產(chǎn)品走的是 ERP 流程作業(yè)方式。早期的明基采用的是發(fā)訂單，供應(yīng)商按照訂單去交貨。明基開(kāi)始逐步設(shè)計(jì)時(shí)間點(diǎn)，比如說(shuō)根據(jù)每月的物料用量，確定在什么時(shí)間，例如大概一個(gè)月，需求物料數(shù)量約為 10000，慢慢的明基開(kāi)始改變，對(duì)每一天供應(yīng)商給明基送物料的數(shù)量進(jìn)行細(xì)化?，F(xiàn)在明基的物料管理可以細(xì)化到每周、每天。正是因?yàn)樵诿骰瘓F(tuán)成功地實(shí)施了供應(yīng)鏈的管理，又是基于企業(yè)的解決方案，有明基 E 化的經(jīng)驗(yàn)作為有力的保證，明基才考慮把明基逐鹿的成功經(jīng)驗(yàn)推向市場(chǎng)。 BenQ 透過(guò)跨越中國(guó) 大陸、臺(tái)灣、亞太及歐美等地區(qū)的強(qiáng)力行銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提供關(guān)于產(chǎn)品的各項(xiàng)支持，更在每一個(gè)市場(chǎng)針對(duì)不同的需求，提供不同的服務(wù)。這樣的全球服務(wù)能力，也正是維系事業(yè)伙伴關(guān)系以及持續(xù)成功的重要因素。 客戶(hù)定制化需求成為趨勢(shì)的今天，如何實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng) 與低成本管理來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)性化需求是各個(gè)企業(yè)都期望達(dá)到的管理境界。周博士曾任職于中海油、中興通訊等 …… 詳細(xì) 187。戴爾的成功有賴(lài)于其內(nèi)部高效的供應(yīng)鏈運(yùn)作：全球性的端到端的透明度 將供應(yīng)商并入直接運(yùn)作模式中；與供應(yīng)商構(gòu)成閉環(huán)的動(dòng)態(tài)運(yùn)作模式；零庫(kù)存的實(shí)現(xiàn)依賴(lài)于公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)的配合，包括供應(yīng)商的配合，加上準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)等。戴爾的成功有賴(lài)于其內(nèi)部高效的供應(yīng)鏈運(yùn)作：全球性的端到端的透明度 將供應(yīng)商并入直接運(yùn)作模式中；與供應(yīng)商構(gòu)成閉環(huán)的動(dòng)態(tài)運(yùn)作模式；零庫(kù)存的實(shí)現(xiàn)依賴(lài)于公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)的配合，包括供應(yīng)商的配合，加上準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)等。 一、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)工具 —“漏斗 ” 在尋找、發(fā)現(xiàn)、把握、預(yù)測(cè)市場(chǎng)銷(xiāo)售機(jī)會(huì)方面， DELL 公司采用 “ICQDC 漏斗式 ”銷(xiāo)售管理方法。 篩選 “耳聞 ”的目標(biāo)顧客，了解需求 根據(jù)收集的信息，結(jié)合 DELL 的現(xiàn)有解決方案，篩選顧客 /商業(yè)機(jī)會(huì)。顧客對(duì)銷(xiāo)售方案也基本認(rèn)可。這么作保證了全球運(yùn)作流程的統(tǒng)一，增加了運(yùn)作的透明度，加強(qiáng)了與供應(yīng)商的溝通，保證了物料的及時(shí)性和合理性。這樣做的好處是根據(jù)訂單進(jìn)物料，消除了物料庫(kù)存，準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)減少了供應(yīng)商的庫(kù)存。但僅僅靠增加人手和倉(cāng)儲(chǔ)面積就能保證物流速度的原始方法 ,僅能維持到京東年銷(xiāo)售額達(dá)到200億的規(guī)模之前。但僅僅靠增加人手和倉(cāng)儲(chǔ)面積就能保證 物流 速度的原始方法 ,僅能維持到京東年銷(xiāo)售額達(dá)到 200億的規(guī)模之前。 ”劉強(qiáng)東坦言 :“所以當(dāng)達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候 ,會(huì)突然發(fā)現(xiàn)有了一個(gè)質(zhì)的變化。 ” “整個(gè)北京市找不到任何一個(gè)建筑物能夠把京東庫(kù)房放在一個(gè)地方 ,除了北京首都機(jī)場(chǎng)T3航站樓 ,但是它還不租給我們。 因此 ,同一訂單上不同商品如果來(lái)自分布在北京各個(gè)方向的五個(gè) 物流倉(cāng)庫(kù) ,該用戶(hù)的訂單就可能被拆分發(fā)貨。另一方面 ,京東的 物流成本 也大幅提升。而且在京東訂單數(shù)量持續(xù)翻倍增長(zhǎng)的狀況下 ,在年銷(xiāo)售額越來(lái)越逼近 200億的時(shí)刻 ,通過(guò)技術(shù)層面的改進(jìn)和完善 ,用智能化的 物流 處理系統(tǒng)來(lái)改變 物流 瓶頸 ,就顯得迫在眉睫。 ” 在 1000多名研發(fā)人員的努力下 ,京東的研發(fā)取得了一定成效。通過(guò)系統(tǒng)終端 ,可以看到每一筆剛下的訂單 ,每一個(gè)剛注冊(cè)的新用戶(hù) ,每一筆訂單的處理情況?？爝f員手持 PDA 終端 ,派送路徑可以做到最優(yōu)化配置 ,例如根據(jù)派送距離遠(yuǎn)近、訂單體積重量大小等因素來(lái)為快遞指出先送哪一家后送哪一家的優(yōu)化路徑 ,提高派送效率 。快遞員與用戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)接口這個(gè)環(huán)節(jié)的用戶(hù)體驗(yàn)亦可以為京東加分不少。 三年前記者在第一次采訪(fǎng)劉強(qiáng)東時(shí) ,聊到 供應(yīng)鏈 體系 ,他當(dāng)時(shí)抱怨 ,很多 3C 廠(chǎng)家不給京東開(kāi)放接口。 物流 的確是目前阻礙京東發(fā)展的一大塊頑石 ,但在京東不計(jì)血本的大量投入資金建設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)和研發(fā)處理技術(shù)的情況下 ,經(jīng)過(guò)幾年痛苦努力至少可以改變?nèi)缃竦木置?,甚至可以收獲像Amazon 那樣的喜人成果 ,但 供應(yīng)鏈 帶給京東的挑戰(zhàn) ,卻絕不是靠京東一己之力便可解決的 。兩者合在一塊就是一個(gè)完整的 供應(yīng)鏈 鏈條 ,能夠給前半段的 供應(yīng)鏈 鏈條提供充分的末端消費(fèi)信息。直至 2020年年底 ,劉強(qiáng)東宣布與眾多廠(chǎng)商簽訂了約 200億元的采購(gòu)協(xié)議 ,并同時(shí)宣布所有 3C 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)廠(chǎng)家直供。 此前 嫌棄京東銷(xiāo)售量小而不愿意供貨的廠(chǎng)商代表 ,或曾經(jīng)聯(lián)合起來(lái)對(duì)廠(chǎng)商施壓要求封殺京東的渠道和代理商 ,如今才開(kāi)始成為京東的合作伙伴。國(guó)內(nèi)企業(yè)在商業(yè)行為上無(wú)法做到如同國(guó)外企業(yè) ,開(kāi)放自己數(shù)據(jù)與下游對(duì)接。另一方面 ,數(shù)據(jù)對(duì)接有可能泄露商業(yè)機(jī)密 ,這也大大增加了他們的顧慮。當(dāng)年的國(guó)美年銷(xiāo)售額已達(dá) 247億元。畢竟 ,相較于國(guó)美當(dāng)時(shí) 247億銷(xiāo)售額 ,2020年銷(xiāo)售額 102億的京東 ,還依舊是一個(gè)羨慕著姚明的剛剛開(kāi)始發(fā)育的小孩?！爸砸蛲óa(chǎn)業(yè)鏈 ,是為了避免現(xiàn)在這種現(xiàn)象 :京東缺貨 ,一部分主要原因就在 于 供應(yīng)鏈 前端的廠(chǎng)商沒(méi)有 供應(yīng)鏈 末端的客戶(hù)信息。 ”劉強(qiáng)東告訴我們。 而造成京東類(lèi)似 iPhone4手機(jī)一樣缺貨或者脫銷(xiāo)的產(chǎn)品并非偶然 ,這令劉強(qiáng)東十分頭疼。此前曾嘗試過(guò)與合作的供應(yīng)商或代理商實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)對(duì)接 ,但供應(yīng)商規(guī)模小 ,信息化 程度不高 ,所以對(duì)接后發(fā)現(xiàn)實(shí)際價(jià)值不大 ,很多數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)。因此 ,京東十分清楚與生產(chǎn)廠(chǎng)家直接溝通的重要性 ,打通數(shù)據(jù)接口就將得到最準(zhǔn)確的庫(kù)存信息。 “我們現(xiàn)在實(shí)際上第一階段的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn) 3C 產(chǎn)品全部廠(chǎng)家直供這一塊 ,幾乎都實(shí)現(xiàn)了 ,這是最大的進(jìn)展 ,就是說(shuō)已經(jīng)有 (實(shí)現(xiàn)與上游廠(chǎng)商數(shù)據(jù)對(duì)接的 )基礎(chǔ)了。未來(lái) ,京東希望能夠?qū)崿F(xiàn)跟供應(yīng)商在聯(lián)合包銷(xiāo)、定制產(chǎn)品方面的合作 ,并且供應(yīng)商能 夠依據(jù)京東一家機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)得出一個(gè)吻合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)數(shù)字。 ”也許管理失衡、 物流 瓶頸、 供應(yīng)鏈桎梏 ,這些干涸、烈日、風(fēng)沙會(huì)使得仙人掌般的京東越發(fā)青翠茁壯 ,但前提必須是京東能夠正視自己所面臨的一切 ,調(diào)整好行進(jìn)的節(jié)奏。 未來(lái)一 旦京東邁過(guò) 物流 這道坎 ,打通 供應(yīng)鏈 ,擴(kuò)容自主 品牌 ,是否會(huì)成為電子商務(wù)領(lǐng)域里的 “沃爾瑪 ”? 盡管很多人對(duì)劉強(qiáng)東的解讀是曹操、梟雄 ,但他自己始終強(qiáng)調(diào) “不能成為掠奪者 ,建立健康的行業(yè) 生態(tài)圈 ……”這背后的商業(yè)邏輯是 ,同業(yè)一起成長(zhǎng) ,自己才能獲得更多利益和機(jī)會(huì)?；蛟S血統(tǒng)里的基因成就了他先天的商業(yè)資質(zhì) ,他總能比別人看得更遠(yuǎn)些 ,更全面些 ,行事更果敢。四十歲后 ,不滯于物 ,草木竹石均可為劍。這樣的自信來(lái)自每年超過(guò)200%的增長(zhǎng)和 供應(yīng)鏈 與上下游貫通全面布局后的優(yōu)越感。京東未來(lái)到底能做到多大 ?或許比劉強(qiáng)東現(xiàn)在所想像的還要大。為綜合管理其供應(yīng)鏈，該公司于 1999年 11月建立了高 露潔全球供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。為綜合管理其供應(yīng)鏈，該公司于 1999年 11月建立了高露潔全球供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。 消費(fèi)品行業(yè)的領(lǐng)袖總部位于美國(guó)紐約的高露潔公司是一家資產(chǎn)達(dá) 94億美元的全球性消費(fèi)品公司，在美國(guó)及全球范圍內(nèi)制造并銷(xiāo)售的消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品種類(lèi)繁多，包括牙膏、肥皂、洗滌用品和寵 物食品等。高露潔公司在 SAP 企業(yè)管理解決方案的基礎(chǔ)上建立高露潔 mySAP 供應(yīng)鏈管理（ mySAPSCM）。采用 SAP 的系統(tǒng)也推動(dòng)了高露潔公司內(nèi)部所有產(chǎn)品命名、配方、原材料、生產(chǎn)數(shù)據(jù)及流程、金融信息等方面的標(biāo)準(zhǔn)化。例如，在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域， SAP 企業(yè)管理解決方案能夠鞏固生產(chǎn)設(shè)施。通過(guò)實(shí)施 SAPR/3系統(tǒng)，高露潔將產(chǎn)生訂單和完成訂單的實(shí)現(xiàn)率提高到 90%，但它仍希望通過(guò)突破公司在需求和能力方面的局限將該數(shù)字提高。 聚焦供應(yīng)鏈為解決上述問(wèn)題，高露潔建立了 高露潔全球供應(yīng)鏈系統(tǒng) 。首先是推出 VMI 項(xiàng)目， 大幅削減渠道的庫(kù)存和循環(huán)時(shí)間。這種模式轉(zhuǎn)型可以提高企業(yè)的預(yù)測(cè)能力，減少非盈利股份，凝聚資產(chǎn)，平衡公司的全球業(yè)務(wù)。 在高露潔內(nèi)部， VMI 是一個(gè)推動(dòng)過(guò)程，公司將根據(jù) VMI 提供的每日消費(fèi)需求與庫(kù)存信息對(duì)各消費(fèi)者中心進(jìn)行補(bǔ)充。由于 mySAPSCM 使高露潔能更加準(zhǔn)確地契合供給與需求，最終降低了成品庫(kù)存，提高了在產(chǎn)訂單和已完成訂單的達(dá)成率，縮短了補(bǔ)充循環(huán)的時(shí)間。每天來(lái)自消費(fèi)分銷(xiāo)中心的庫(kù)存量和需求信息傳遞到 mySAPSCM，對(duì)需補(bǔ)充的訂單數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。隨后，補(bǔ)充訂單通過(guò) EDI 傳回給消費(fèi)者進(jìn)行確認(rèn)，然后處理顧客的要求。隨著在