【正文】 公司可能有問題，通過發(fā)提單到船公司證實提單是假的，從而及時采取預(yù)防措施避免了一場大的損失。包括一些行業(yè)信息、銀行產(chǎn)品信息、企業(yè)經(jīng)營管理的分析，提供一些企業(yè)經(jīng)營者私人方面的信息往往能起到事半功倍的效果。然而從目前的現(xiàn)狀而言，絕大多數(shù)基層行還沒能使客戶經(jīng)理制發(fā)揮出最大的整合效應(yīng)。所以然者何？筆者認(rèn)為此乃經(jīng)營理念差異使然。這就是推行客戶經(jīng)理制的基本理念，其中反映了商業(yè)銀行所形成的對市場環(huán)境、客戶需求、內(nèi)部管理方式等問題的最基本理解和最堅定的信念。首先是經(jīng)營管理體制的沖突。國外商業(yè)銀行推行客戶經(jīng)理制是從銀行內(nèi)部管理體制上的根本轉(zhuǎn)變，而我國商業(yè)銀行在推行客戶經(jīng)理制時，在理念上僅僅視為銀行內(nèi)部對原有信貸崗位員工管理方法的改良，甚至多數(shù)基層行只是將原有的信貸員改稱為客戶經(jīng)理，充其量再對其加大一些指標(biāo)考核力度和壓力，除此之外再無別的實質(zhì)性內(nèi)容?？蛻艚?jīng)理對外代表銀行、對內(nèi)代表客戶，這一理念旨在拉近銀行與市場、與客戶的距離，這就要求銀行的經(jīng)營運行機制必須適應(yīng)市場特點，客戶經(jīng)理營銷行為應(yīng)以客戶的需求為中心。而我國商業(yè)銀行沒有從經(jīng)營機制上進行根本的變化，銀行內(nèi)部沒有建立起完整的業(yè)務(wù)營銷支持系統(tǒng)，以致于客戶經(jīng)理市場營銷的內(nèi)部環(huán)境沒能得到很好的改變，致使客戶經(jīng)理們在對外采集到客戶一攬子需求后卻得不到后臺產(chǎn)品職能部門的業(yè)務(wù)支撐?？蛻艚?jīng)理應(yīng)是商業(yè)銀行綜合業(yè)務(wù)的營銷者，而不應(yīng)是單一業(yè)務(wù)的推銷者，他們的行為價值取向是通過為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、滿足客戶多層次需求來獲取利潤收益。綜上所述是中外商業(yè)銀行在推行客戶經(jīng)理制實踐中所存在差異的根源之所在。國外商業(yè)銀行中的客戶經(jīng)理是各類業(yè)務(wù)的主要經(jīng)營者，對其所服務(wù)的客戶享有與其相應(yīng)等級匹配的、不受行政干預(yù)的金融業(yè)務(wù)推薦權(quán)和處理權(quán)、獨立的客戶調(diào)查和公正評價權(quán)、優(yōu)質(zhì)客戶綜合讓利的營銷方案建議權(quán)，根據(jù)一定的授權(quán)權(quán)限作為銀行代表，擁有和客戶的業(yè)務(wù)談判權(quán)，其業(yè)務(wù)處理的權(quán)限是根據(jù)客戶經(jīng)理的等級而劃分的，尤其是高等級的客戶經(jīng)理有權(quán)參加銀行領(lǐng)導(dǎo)召開的經(jīng)營業(yè)務(wù)工作會議，并能發(fā)表自己的看法，甚至還可以參與決策。一 方面由于經(jīng)營運行機制的不健全、不合理，我們的客戶經(jīng)理從客戶那里采集需求后，許多營銷方案和服務(wù)承諾往往難以得到后臺有關(guān)產(chǎn)品部門的及時支持，后臺支撐乏力，配套服務(wù)不及時到位，經(jīng)常會使一些優(yōu)質(zhì)客戶得而復(fù)失；另一方面多數(shù)銀行是在以吸存攬儲為目的而制定相關(guān)的客戶經(jīng)理管理辦法，寄予客戶經(jīng)理制能擴大本行對于客戶資金需求的實現(xiàn)，而不是全面提高銀行的綜合產(chǎn)品營銷能力和經(jīng)營水平，客戶經(jīng)理的工作職能和權(quán)限沒能得到應(yīng)有的延伸，客戶經(jīng)理制沒能發(fā)揮應(yīng)有的職能。國外商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理的招聘較為理性，既注重招聘者的學(xué)歷，又注重其實際工作經(jīng)驗，并根據(jù)每個客戶經(jīng)理的工作業(yè)績、才能和資歷的不同進行分級管理。這些都使現(xiàn)有的客戶經(jīng)理隊伍素質(zhì)不夠全面和理想，難以擔(dān)當(dāng)客戶經(jīng)理應(yīng)有的責(zé)職。而我國絕大多數(shù)基層行真正直接面對客戶從事業(yè)務(wù)營銷工作的人員，從數(shù)量上看，其人數(shù)比例 一般只占全行員工總?cè)藬?shù)的3%—5%，有的個別基層經(jīng)辦行的比例可能還要低；從質(zhì)量上看，本科以上學(xué)歷的人數(shù)一般只占25%左右，多數(shù)客戶經(jīng)理缺少全面綜合的經(jīng)營業(yè)務(wù)知識和技能；三、人才培訓(xùn)差異客戶經(jīng)理是商業(yè)銀行經(jīng)營活動成敗不可缺少的關(guān)鍵性“人才資源”，客戶經(jīng)理的培訓(xùn)工作是商業(yè)銀行人力資源管理工作的重要組成部分。在管理發(fā)達國家中，各類企業(yè)或組織團體的行政開支中有三分之一到一半用于員工的在職教育和培訓(xùn)，足見他們對在職員工教育和培訓(xùn)的重視。在我國，人們對人才的鑒定往往過多地依據(jù)過去時的學(xué)歷文憑證書，多數(shù)商業(yè)銀行在崗培訓(xùn)多數(shù)也只局限于應(yīng)知應(yīng)會的專業(yè)業(yè)務(wù)知識，缺少個性化培訓(xùn)的設(shè)計方案和綜合素質(zhì)的培訓(xùn)規(guī)劃。而我國大多數(shù)商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理的業(yè)績考核，只是單純地體現(xiàn)在存款業(yè)務(wù)方面的業(yè)績，而客戶經(jīng)理在滿足客戶多方位多層次需求的業(yè)績卻很少被認(rèn)可和重視，現(xiàn)有固定的考核規(guī)則往往沒能將具有不同特長客戶經(jīng)理的貢獻納入到考核體系中來，這種業(yè)績評估體系顯然有違于商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)和客戶經(jīng)理制的基本理念。五、報酬體系差異合理公平的報酬體系是激發(fā)客戶經(jīng)理發(fā)奮向上、勇于開拓的有效和必要措施。而我國商業(yè)銀行內(nèi)擔(dān)任的客戶經(jīng)理工作的員工通常僅視為“工作分工不同”，同其他崗位上的員工沒有一定的分配差距，甚至有的客戶經(jīng)理當(dāng)年因沒能完成高指標(biāo)的存款任務(wù)，實際收入水平還會低于其他一般員工，由于報酬體系的不完善，故難以有效地提高在崗的客戶經(jīng)理綜合業(yè)務(wù)績效。一方面，我們不能依舊固執(zhí)著官本位的思維觀念，即狹隘地認(rèn)為凡能者都得成為領(lǐng)導(dǎo)，凡領(lǐng)導(dǎo)則都是無所不能、無事不通的圣人。如果我們通過客戶經(jīng)理制的實施，將行政管理和業(yè)務(wù)營銷的“主事權(quán)”適當(dāng)分離，讓一部分有管理之才的人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，行使行政管理和公共關(guān)系方面的職能，而讓另一部分有營銷特長的人，專司市場營銷職能，做到兩類人才各盡所能、各司其職，這將大大有利于現(xiàn)代化商業(yè)銀行經(jīng)營運作。另一方面，目前我國商業(yè)銀行現(xiàn)有管理體制雖然還不能作根本的變革，但我們在客戶經(jīng)理的管理方面可以適時地引入矩陣型的管理思路，即客戶經(jīng)理在行政方面接受基層行領(lǐng)導(dǎo)的管理，在業(yè)務(wù)方面以縱向匯報為主，對于客戶的需求和市場機會擇別，可與分行一級客戶經(jīng)理管理部門和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)管理部門直接溝通，這樣可以提高客戶經(jīng)理們的市場反映能力和營銷效率。其二，我們必須認(rèn)可客戶經(jīng)理是商業(yè)銀行的復(fù)合型人才，因為他們兼數(shù)種業(yè)務(wù)職能于一身，必須具備其他業(yè)務(wù)工作崗位員工尚未具備的綜合素質(zhì)，所以客戶經(jīng)理不僅是一個“工作分工不同”的普通員工，而且他們也應(yīng)該是商業(yè)銀行的一個高級職員，如果不從理論上給予準(zhǔn)確的定位，就難以使客戶經(jīng)理制在實際意義上的實施。同時在這個管理體系中應(yīng)該設(shè)有不同的管理層次，其中包括：一是聘用等級層次，即根據(jù)每個客戶經(jīng)理的學(xué)歷、資歷、能力和業(yè)績動態(tài)地進行不同的等級評定，能者上、平者下、庸者退；二是培訓(xùn)需求層次，對客戶經(jīng)理的素質(zhì)要求是銀行業(yè)務(wù)“萬事通”，但素質(zhì)的培養(yǎng)是一個漸進的過程，銀行應(yīng)針對不同等級的客戶經(jīng)理進行由初級到高級的個性化、規(guī)范化的培訓(xùn)；三是業(yè)務(wù)權(quán)限層次，各級行政領(lǐng)導(dǎo)有一定的權(quán)限界定，客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)“主事權(quán)”也應(yīng)根據(jù)其等級不同而對應(yīng)；四是報酬分配層次，對客戶經(jīng)理應(yīng)按照工作態(tài)度、工作能力、工作實績和素質(zhì)提高等四要素設(shè)臵合理的考評標(biāo)準(zhǔn)，對不同級別的客戶經(jīng)理應(yīng)有固定的工資收入差距，對即時創(chuàng)造不同業(yè)績的客戶經(jīng)理給予不同的獎金分配。其四，客戶經(jīng)理隊伍的綜合素質(zhì)有待于不斷提高，現(xiàn)在許多客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)技能單一，無法滿足客戶的綜合需求，甚至有的客戶經(jīng)理公關(guān)技能低下，不會揣磨客戶的心理，難以與客戶進行正常的信息溝通?？偠灾?，在經(jīng)濟環(huán)境、文化背景、管理水平、員工素質(zhì)等方面，中外商業(yè)銀行之間目前還存在著相當(dāng)大的差距，但是，我們沒有理由不接受已被西方發(fā)達國家商業(yè)銀行在經(jīng)營實踐中所形成而認(rèn)可的客戶經(jīng)理制理念。在某一階段內(nèi)最好的并不一定是最適宜可行的，但只要是最好的就應(yīng)該最終將它實施之。我們應(yīng)該大膽地探索，不斷地充實和完善我國商業(yè)銀行推行客戶經(jīng)理制的實踐，在我國眾多的商業(yè)銀行中，誰能在現(xiàn)有的市場環(huán)境中注重精心培育客戶經(jīng)理隊伍這棵幼苗，誰能首先打造出客戶經(jīng)理這一響亮的品牌，那么誰就能占得市場營銷的主動權(quán)，誰就能首先看到收益的花蕾和碩果。近年來，隨著我國商業(yè)銀行爭奪國內(nèi)金融市場的競爭日趨激烈，客戶經(jīng)理制作為適應(yīng)競爭需要而推行的一種全新的金融模式，越來越得到各家商業(yè)銀行普遍青睞，已經(jīng)成為各家商業(yè)銀行競爭優(yōu)質(zhì)客戶、營銷銀行產(chǎn)品和服務(wù)，提高經(jīng)營效益的一種營銷管理體系逐步推廣開來。一、我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的現(xiàn)狀和內(nèi)涵（一）我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的現(xiàn)狀我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制度是商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的必然要求。這在當(dāng)時的環(huán)境條件下為國有商業(yè)銀行的對外聯(lián)系、組織存款等作出了很大的貢獻。外勤業(yè)務(wù)人員又沒有相對獨立的業(yè)務(wù)權(quán)力，缺乏激勵機制等，使國有商業(yè)銀行專職客戶經(jīng)理難以誕生。因此，客戶經(jīng)理制度在我國還是有一定基礎(chǔ)的?？蛻艚?jīng)理制度作為西方商業(yè)銀行一種成功的經(jīng)營模式，已逐漸被國有商業(yè)銀行所接受，中國銀行、中國建設(shè)銀行相繼于1991998年實行了客戶經(jīng)理制；中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行加大了研究和推行客戶經(jīng)理制的力度；光大銀行、華夏銀行等其他商業(yè)銀行也都在研究客戶經(jīng)理制，并逐步開始施行。但國有商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理制度實施過程中出現(xiàn)的問題和經(jīng)驗進行了廣泛的理論探討和研究，為客戶經(jīng)理制度在我國金融業(yè)的存在和發(fā)展提供了許多理論依據(jù)。從西方商業(yè)銀行實施客戶經(jīng)理制的歷史經(jīng)驗來看，真正的客戶經(jīng)理制必須包含以下幾種核心理念：；；；；；二、商業(yè)銀行實行客戶經(jīng)理制的四大動力推行客戶經(jīng)理制既是構(gòu)建“以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)”的現(xiàn)代商業(yè)銀行運行機制的要求，也是建立全方位、多層次